DMADV六西格玛改进

1、什么是六西格玛？六西格玛是一个统计的概念，表示当前一个过程相对顾客的要求或规格的变化程度（或变差）。西格玛水平越高，该进程相对于顾客需求完成的就越好。太大的变差 对于满足顾客要求（规格）难 低的西格玛值（0-2）中等变差 多数的输出满足顾客要求 中等西格玛值（2-4.5）很小的变差 本质上全部输出满足顾客要求 （每百万机会缺陷数少于4个）高的西格玛值（4.5-6）为了提高一个过程的西格玛水平，必须减小变差，并确保这一过程具有适当的准确性。减少变差可以达到： 更大的进程可预见性。减少浪费和返工，从而降低成本。完成的产品和服务更好，使用寿命更长。使顾客高兴并评价你作为供应商。 当今，成功企业的关键

2、过程其质量水平估计在三至四个西格玛范围。但要在四西格玛水平操作将招致： 每年至少有20 000处方分发错误。 每10万航班有96次事故。 每月有一小时不安全的饮用水。 每周有近10分钟没有电话或电视传输服务。然而，当一个过程在一个六西格玛水平运行时，其变差非常小，即产品和服务的缺陷在百万分之3.4。也就是很少发生错误。除了作为变差的统计量之外，六西格玛术语也指经营理念，即一个组织致力于理解和提供顾客所需要的，通过分析和改进其业务流程以满足这些需求。该组织制定了一个六西格玛水平（每百万机会不超过3.4的缺陷的机会 DPMO ）作为为顾客提供产品和服务的质量目标。追求六西格玛有许多好处并且使用其附

3、带的方法包括： 拥有一个可测量的方法来跟踪性能的改进。 在所有组织层面上，将注意力集中在过程管理上。 通过处理缺陷改善客户关系的。 通过关注顾客需求改进过程的效率。 开发新工艺，产品和服务，以在最初提供时满足关键顾客的需求。在六西格玛的定义中，体现了两个重要的元素：1 、从一个过程的观点来理解你的组织工作。2 、明确定义客户需求过程观点：过程就是将输入转换为输出的一系列步骤或任务。过程可适用于所有的工作，无论是重复的或非重复的。如图，市场研究将提供影响任何系统或过程的顾客反馈（p4）在上图中，矩形框表示核心过程，并于其它环节相连接，在组织中，它代表最高层次的过程。为了改进产品或服务（也就是提高

4、西格玛水平），就必须改进相关的系统和过程。顾客要求在六西格玛中，顾客要求通常体现为关键质量特性（Critical to Quality-CTQ），CTQ就是顾客认为的产品或服务最重要的特性。CTQ具有如下特性：质量特性-产品或服务将如何满足顾客要求；定量测量-质量特性的性能；一个目标直-要满足特性性能的期望水平；规格限-顾客能接受的指定性能的限度。六西格玛方法论为了达到六西格玛，一项业务必须在现有过程上是极好的（过程管理），通过改进现有的过程（DMAIC），以及设计一个新过程、产品和服务（DMADV）。 上面三个方法被证明对于一个组织实现六西格玛目标是最有效的途径。过程管理包括对过程的监控和控

5、制。过程管理是新改进和设计项目的源头，同时是支持和维持项目解决的系统。Define-Measure-Analyze-Improve-Control即 DMAIC改进过程用于改进现有系统。改进组织的过程将促使产品和服务得以改进。Define-Measure-Analyze-Design-Verify即DMADV设计过程用于当需要一个新过程、产品或服务时，或当一个现有过程、产品或服务使用一般改进不充分而要求进行重大改变时使用。 DMAIC和DMADV方法论都依靠一个过程的观点以及对顾客要求的理解。由于DMAIC索要改进的是现有的过程，顾客之声（也就是顾客的需求和理解）引入DMAIC常常关注理解过程

6、、产品或服务不能总是满足关键顾客要求的原因。另一方面，DMADV通常充分地包括许多工作，获得和分析VOC以便过程、产品或服务的设计从开始就可满足顾客的多重要求。尽管一些DMAIC和DMADV方法步骤有相似的名称，但它们在目的和使用的工具上有很大的不同。DMAI DMADVDMAICDMADV定义项目：（1）开发一个清晰的项目定义（2）收集当前过程和顾客需求的背景信息定义项目：（1）开发一个清晰的项目定义（2）开发组织的改变计划、风险管理计划和项目计划测量当前状况：收集信息以提出一个清晰的关于改进成果的当前状况测量顾客要求：（1）收集VOC数据；（2）转换VOC为CTQs；（3）识别最重要CTQ

7、s；（4）必要时开发分阶段的方法分析以识别原因：（1）识别缺陷的根原因；（2）用数据确认根原因分析概念：（1）产生、评价和选择在预算和资源约束内的最佳满足CTQs的概念。改进：（1）开发、试验以及实施针对根原因的解；（2）使用数据评价解的结果以及编制实施计划设计：（1）开发高水平及详细的设计；（2）测试设计零件；（3）准备试点和全面部署控制：（1）维护通过标准化工作方法或过程已取得的成果；（2）预测未来的改进，并且作一计划以保存通过改进成果得到的经验和教训。验证设计性能：（1）进行试验、应力试验及调试原型；（2）实施设计；（3）将责任移交到组织内的责任人；（4）结束团队。我们为什么使用DMAD

8、V？一个组织为什么使用DMADV取代DMAIC是有原因的：（1）为了设计与当前不同的过程、产品和服务；（2）为了改进一个现有的过程、产品或服务，如果： 1）当前的能力不适合；2）不能满足顾客的多项要求；3）在使用上存在多种根本不同的形式；4）作为通过反复不成功的改进尝试已经证明组织使用现有技术不能改进过程、产品或服务。人们倾向于区分产品和服务。然而，产品和服务之间黑与白的区别在现实中是并非有意义的。大多数企业的输出是两者的混合。例如，一个服务行业象银行有相关的物理产品（例如ATM）其质量的最重要的部分就是服务的经验。通过明确和系统地关注顾客的需求，DMADV方法论支持所有需要使顾客欣喜的元素的

9、设计。DMADV允许一个组织去关注顾客的要求，确保较高的精确性以及减小变量能提供引人注目和高西格玛水平的结果。DMAIC方法能够改变一个西格玛水平即从3西格玛到5西格玛是公认的，在继续的话，其回报会明显减少。对此，持续使用DMAIC方法将是不适当的。为了达到更高西格玛性能，就必须对过程、产品或服务进行再设计以便通过设计确保达到高性能水平的能力。DMADV在开始时需要较多的时间和努力，但在长的时期内有较高的成本效益因为在引入一个新的过程、产品或服务后消除了纠正问题的成本。DMADV方法通过交付过程、产品和服务以在开始投放时就更有可能满足顾客和业务要求。使用DMADV方法的项目使用更少的资源，并预

10、先利用它们。这对于许多组织可能是具有挑战性的，因为关键的资源要求在没有危机以及这些组织已习惯于以最少的投资去做第一阶段的项目。在DMAIC和DMADV之间决定项目一个组织不管是否开始使用DMAIC或者DMADV，项目产生和选择对于开始改进或者设计周期都是关键的步骤。当开始项目去确定是否沿着DMAIC或DMADV路径时使用下一个流程图。使用DMADV项目的有关角色和责任是什么？每个DMADV项目需要许多人进行协调一致的努力。高级业务领导或者倡导者基于组织的计划对于组织的过程、产品和服务识别目标。依靠当前过程、产品和服务的状况，倡导者识别哪个现存过程、产品或服务需要改进，以及哪个新过程、产品或服务

11、需要设计。在DMADV项目中有五个重要的角色。其主要角色如下：倡导者：（1）选择要改变的关键区域；（2）选择联系着战略方向和业务需要的设计项目；（3）选择设计团队的组织者；（4）确定过程所有者并确保他/她在项目中适当；（5）管理项目；（6）批准宪章；（7）协调/集中项目；（8）检查进度；（9）批准推荐的解决方案和资金；（10）确保管理系统能够维持改善成果。项目发起者：（1）选择教练和团队领导；（2）起草团队宪章；（3）提供需要的资源；（4）选择团队成员和团队领导；（5）协助团队领导指导团队项目；（6）经常检查项目进度；（7）提供指导、方向和支持；（8）参与消除对于成功的障碍；（9）监控与其它倡

12、议的重叠与冲突；（10）在实施和监控期间帮助将责任从团队移交到组织。（11）向倡导者汇报进展和知识；（12）确保推荐的改变被实施；（13）确保项目的成果要量化和文件化；（14）确保关键过程的持续监控、测量和解决；（15）保护和应用学到的教训；（16）庆祝团队的成就。教练（也称黑带大师或质量专家）（1）发展团队领导；（2）推动团队成功；（3）提供设计和统计/技术技术；（4）指导发起人和过程所有者。团队领导：（1）对项目进展和规划团队的工作负责；（2）沟通项目发起人和管理层（3）开发、更新和管理所有项目计划；（4）与团队成员一起实施项目工作。团队成员：（1）使用必要的技术具体实施项目；（2）与他人

13、通力协作去开发、试验和设施设计；（3）在某些设计阶段带领子团队（必要时）。DMADV项目来源DMADV项目有许多潜在的来源，其中包括但不仅限于：（1）通过研究或发展突破创造的新机会；（2）对竞争对手的动向作出的必要反应；（3）为越过竞争和获得竞争优势的要求（4）实施管理/认证的要求；（5）满足新顾客要求的需要。有两个途径来发起DMADV项目。第一就是由经营战略直接发起项目。例如，设计任务可由识别新市场、或新市场分割目标，从而决定向现有顾客提供新产品或新服务以维持其衷心。第二个DMADV项目来源就是通过实施项目，在分析有关顾客不满意的潜在的因果关系后，表明改进现有流程、产品或服务将不能满足客户的

14、需求时，一个新的设计是必要的。项目不管如何发起，一个DMADV项目首先应了解如何对于经营战略和市场或客户要求预期做出贡献。 选择一个收集的项目与投资管理比较相像，在这两种情况下需要：（1）平衡可靠的、风险小的投资回报与高风险回报；（2）平衡短期与长期利益；（3）专注于战略多样性问题。我们如何选择DMADV项目？选择对于经营战略、关键绩效指标和关键顾客要求有重大影响的项目。然后以清晰地描述项目和公司战略重点的关系的方式来交流项目，并介绍项目的效益如何测量的方法。 为了选择DMADV项目：1、基于经营问题产生项目想法和标准（1）考虑：1）组织的战略方向2）顾客信息3）竞争力、产业、基准趋势和竞争力

15、4）当前的管理仪表板和其它测量5）当前对于成功的瓶颈6）从经营、员工、市场的其它相关数据。要揭示这些数据，询问：a）对于顾客和利益相关者什么新产品、服务或其它性能将提供增加的价值？b）那一个过程式最昂贵的？哪个是最麻烦的？c）什么障碍阻止我们提高顾客满意度？d）我们的顾客有何新需求？我们怎样预测哪些需求？e）员工提出的顾虑或想法是什么？2、对于现有的项目清单进行检查和合并。3、对于提炼后的项目清单选择标准。（1）考虑：1）与经营战略相关联；2）可用资源；3）通过增加收入和/或减少成本对于收益率潜在的高影响；4）顾客数据或易于收到的此类数据的可用性；5）对于提高过程性能重要的潜在项目；6）项目发

16、起人提交期限和资源的能力；7）对于解决问题的可用资金；8）一个易于管理的时间框架（通常6-12个月；较长的设计项目能控制在6个月的时间内）。4、重视标准5、每个潜在项目相对标准的分值6、审查结果，确保他们理解。（识别并消除任何矛盾）7、选择初始项目。对于一个成功的DMADV程序我们需要做什么？DMADV积极性将只能成功，如果组织的文化持续和一贯地支持它使用。要做到这一点，组织应该：（1）有管理致使改进成就（2）积极支持关注是顾客喜悦（3）提供DMADV项目团队访问能为其提供指导和训练的专家（4）鼓励关于缺陷的开放式的讨论。（不要害怕指出某事是错误的）（5）评价和应用所收集的数据（6）通过提供一

17、个基于团队的和协作的工作环境，帮助员工有效工作。什么是DMADV方法论？DMADV是一个对于设计或再设计新的或已存在的过程、产品或服务的五步骤方法。下面的流程图表示了五个步骤以及相关联的子步骤（每个步骤在子章节中有更进一步的说明）。提示：虽然过程出现线性，而且有具体的工作秩序（例如，在产生概念之前，收集有关客户的需要信息，及在尝试进行详细设计之前你工作在概念水平上），在设计过程中也有大量重复性的活动。例如，您将开始搜集到测量步骤为止的顾客的需求，但是通过分析和设计步骤你将不断深化对顾客要求的理解。DMADV方法的每一步骤都使用能产生具体输出的专门工具，在每一章的末尾有详细说明。D：1、定义项目

18、1.1开发宪章1.2开发项目计划1.4识别风险1.5控制关口审查1.3开发组织改变计划M：2、测量顾客要求2.1理解VOC2.2转换VOC为CTQs2.3区分CTQs优先次序2.4再评价风险2.5控制关口审查A：分析概念3.1识别关键功能3.2列出功能优先次序3.3产生概念3.4评价和选择概念3.5评审概念3.6控制关口审查D:设计4.1识别和排列高水平设计要素的优先次序4.2开发设计要求4.3开发高水平设计4.4测试高水平设计4.5识别和排列详细设计要素的优先次序4.6开发详细设计4.7测试详细设计4.8开发过程管理计划4.9前试验设计评审4.10控制关口审查V：验证设计性能5.1指导和评价

19、试点5.2实施设计5.3结束项目1、定义项目工具输出（1）开发一个清晰的项目定义（2）开发组织改变计划，风险管理计划和项目计划。（1）市场分析工具：1）市场预测工具2）顾客价值分析3）技术预测和设想4）竞争者分析（2）过程分析工具：1）控制图2）帕累托图（3）传统项目计划工具：1）工作分解结构2）PERT图3）甘特图4）活动网络图（4）DMADV特有工具1）项目宪章2）范围内/外工具3）组织改变计划4）风险管理计划5）关口审查表（1）项目宪章（2）项目计划（3）组织改变计划（4）风险管理计划（5）关口审查和情况介绍2、测量顾客要求工具输出（1）收集VOC数据（2）转化VOC为设计要求（CTQs

20、）（3）识别最重要的CTQs（4）修正风险管理计划（5）必要时开发多阶段项目计划（1）顾客分割树（2）数据收集计划（3）顾客调查工具：1）会见2）查询3）焦点团体4）测量（4）VOC表（5）亲合图（6）卡诺模型（7）业绩基准（8）QFD矩阵（9）CTQ风险矩阵（10）多阶段计划（11）关口审查表（1）排好优先次序的CTQs（2）最新风险管理计划和多阶段项目计划，如果适当（3）关口审查和以更新的说明3、分析概念工具输出（1）产生、评价和选择在预算和资源约束内的最佳满足CTQs的概念（1）QFD矩阵（2）创造工具：1）头脑风暴2）类比3）假设破坏4）形态学盒子（3）Pugh矩阵（4）关口审查表（1

21、）对于未来分析和设计的已选择的概念（2）关口审查和以更新的说明4、设计工具输出（1）开发高水平和详细设计（2）测试设计部件（3）准备试点和全面展开（1）QFD矩阵（2）仿真（3）原型（4）设计记分卡（5）FMEA/EMEA（6）计划工具（7）过程管理图（8）关口审查表（1）已测试和被认可的高水平设计（2）已测试和被认可的详细设计（3）详述的、已更新的风险评估（4）计划实施试点（5）已完成的设计审查和批准（6）关口审查和已更新的说明5、验证设计性能工具输出（1）实施试点、应力试验和调试原型（2）设施设计（3）将责任移交到组织中适合的人（4）结束团队（1）计划工具（2）数据分析工具1）控制图2）帕

22、累托图（3）标准化工具：1）流程图2）检查单3）过程管理图（1）文件化的工作原型（2）完整执行计划（3）为帮助过程所有者测量、监控和维持过程能力的控制计划（4）将所有权过渡到操作（5）已完成的项目文件（6）项目结束（7）最后关口审查和已更新的说明。一、定义阶段：定义顾客要求为何这样做？就是为了开发一个清晰的包括项目计划、风险管理计划和组织改变计划的项目定义。项目没有确定目标、分派任务和责任以及在这一点上没有及时开发一个项目计划，常常在稍后的日期返回到定义步骤。这将导致延迟，使团队幻灭，并会威胁到项目的生存。注意，市场分析工具超出了本书范围。过程分析工具解释在The Six Sigma Memo

23、ry Jogger II里面。传统项目计划工具更详细解释在The Six Sigma Memory Jogger II和Project Management Memory Jogger里面。在定义步骤中，要回答的关键问题有：1、 对于项目什么是战略驱动？2、我们尝试着手的问题或机会是什么？3、为什么改进或PDCA不适当？4、项目的范围是什么？5、项目期限和完成日期是什么？6、什么团队资源是需要的？7、与项目相关的主要风险是什么？我们何时以及如何应对这些风险？8、我们如何确保组织接受以及支持由设计产生的改变？1.1开发宪章宪章是什么？宪章是一个在倡导者们及设计团队之间的有关期待的项目是什么的协议

24、。宪章经过了几轮讨论，像项目的发起者和设计团队在定义和展望时阐明不确定性。当发起者和设计团队达成一致，发起人提出此宪章给倡导者们并且帮助在高层领导与设计团队之间的沟通。注意：宪章将随着项目的不断进展而变化并且需要定期地审查和更新。为什么使用宪章？1、阐明设计团队期待的以及在进一步行动之前的设计项目是什么 。2、保持团队关注的以及与组织的优先相一致。3、为了从倡导者和发起者到设计团队传递项目。我将如何做？1、定义问题陈述（1）描述当前情形和引发设计需求是什么。同样描述内部和外部顾客体验的问题或挑战：1）什么是错误的或不工作的？2）何时、何地问题发生？3）问题的范围有多大？4）在我们的顾客、经营和

25、员工上其影响是什么？5）在市场或经营上改变的影响是什么？2、创造一个机会陈述（1）描述新过程、产品或服务的市场机会并能带来潜在的财政机会，询问：1）打算的顾客是谁？2）如果我们从事了制革问题或课题将有何好处或价值？3）目前的顾客会增加购买吗？4）从事的问题或课题允许我们扩大现有的市场分割或获得新的分割？5）新的顾客将开始从我们购买？6）顾客将购买更高利润的产品或服务？7）如果我们减少成本，我们能够获得市场份额？提示：如果DMADV项目是关注一个新市场机会而不是确定一个问题，那么这机会陈述与问题陈述相比具有更大的重要性。3、定义项目的重要性（1）说明这些问题：1）现在为何做此项目？2）此项目如何

26、与组织的短期和长期经营战略和目标相联系？3）此项目只是其一部分的更大的蓝图是什么？4）此项目如何为组织的使命作贡献？4、列出期望/交付物（1）定义将由设计消除的差距。定义对于设计你所需要的，但并不具体说明你要开发的过程、产品或服务。询问：1）设计项目的成果将是什么？2）设计需要解决的关键要素（如程序，信息系统，技术，人等）是什么？3）当设计已完成时我们如何得知？4）我们如何得知设计是成功的（例如通过测量目标缺陷率，利润改进，顾客满意目标，收入增长等）？5、确定项目范围（1）确定要将过程、产品或服务设计成什么样子，询问：1）倡议的边界（开始点和结束点）是什么？2）包括经营的那些部分？3）不包括经

27、营的那些部分？4）有哪些事情在团队的边界之外？5）我们要做的工作里有什么约束（例如，没有外部资源，使用现有技术等）？6）什么是不可沟通的（例如上市时间等）？提示：当起草宪章时，确定项目的范围以及可利用的给定信息。在以后的步骤中将精炼项目的范围。 （1）使用项目内/项目外工具去帮助你定义项目边界。什么是项目内/项目外工具？项目内/项目外工具是一个澄清项目范围的图形方法。为什么使用项目内/项目外工具？去帮助团队澄清哪些要素在项目的边界内。如何使用项目内/项目外工具？1、头脑风暴项目的要素。利用不同职位写出每一要素。2、在代表项目边界的挂图上画出一个圆圈。3、在挂图上放入注释（1）如果要素在项目范围

28、内则将注释放在圆圈的里面。（2）如果要素不在项目范围内则将注释放在圆圈的外面。（3）如果要素在项目范围内或外不确定，则将注释放于圆圈分界线上。与项目发起者一起讨论任何这样的条款。4、与项目发起人一起审查该图。下面是一个项目内/项目外工具的例子：6、做一个项目的时间表（1）包括关键的里程碑和项目主要步骤完成的目标日期，这一项目。询问：1）项目关键的里程碑是什么？2）我们必须满足的最终期限是什么？为什么？3）我们确定时间以及何时审查什么？4）还有什么其它业务的约束，我们必须考虑在项目中安排？（2）从团队那里当交付被期待时，要专注于关键日期。当开始宪章项目和当你了解更多的项目的进展感到可能发生变化时

29、这些日期将被评估。更新关键日期和在项目审查时讨论这些日期。注释：设计项目通常是非常复杂的并且经常在程序的稍后步骤中涉及几个团队在设计的不同部分同时地工作。因此，对于这些项目依靠计划跟踪进展情况，通常要求极好的项目管理技能和项目管理软件。7、列出团队资源（1）对于团队任务或时间周期列出可用资源。回答：1）谁是团队成员？谁是团队领导？发起者是谁？关键利益相关者是谁？其他的专家是谁？他们的责任是什么？2）我们需要哪些业务职能或领域专门知识？在哪个阶段我们需要它们？3）每个人可用于此项目多长时间？在此项目上他们的正常工作怎样处理？4）什么是项目结构？谁向谁负责人以及为什么？5）此项目怎样连接为各级负责

30、管理？什么审查结构已到位？（2）选择具有极好的项目管理技能、强的数据分析技能、带领过程改进的知识和经验以及有达到结果的能力的团队领导。（3）因为设计项目常常是复杂的，跨职能（有时称跨业务），关键是要达成经营战略，选择具有技能和动员资源有威信，解决障碍和冲突，带领团队以及维护项目的发起者（4）当租用一个团队时，确保最初的核心团队具备所有职能和项目在开始阶段所需要的领域知识。在你已选择一个设计概念后，你可以需要改变团队的成分以及增加设计团队的人数。确保团队领导和教练训练有素并经验丰富。注释：1、确保设计的团队具有所有关键功能和技能这对于他们的成功是很关键的。检查团队的成分如跨功能表现、关键技能领域

31、以及经验的水平等。（例如，一个团队可能需要其成员来源于工程、信息技术、风险管理、法律、财政、市场、销售以及发送等部门。）在团队中，除了包含这些关键技能之外，要创造一个由经验和新想法以及能从不同角度提出不同观点的成员组成混合的团队。在设计过程中，在每个阶段的最后要审查团队成员的状况；针对即将来临的阶段的工作需要，增加或改变团队成员。2、讨论谁将负责关键的任务以及在项目进行前期望团队怎样一起工作。这个过程称为角色到位，设置清楚的展望和避免误会和冲突。 关于发起人、团队领导、教练和团队将如何一起工作，可以使用下面的问题来帮助达到协定：（1）团队何时获得发起人的正式批准？（2）团队和发起人何时审查程序

32、？在审查中教练的职责是什么？在审查中谁有哪些责任？（3）在审查中团队和发起人有什么主题将要讨论？谁将组织这些会议？（4）教练如何与发起人一起工作？与团队领导呢？与成员呢？要文件化这些问答以确保全部项目是清楚的。一个倡导者团体通常选择设计项目以及一个项目发起人检查这个项目。项目发起人选择团队领导以及起草一个初始的宪章，也许使用团队领导的。然后团队讨论这个宪章，添加数据，澄清宪章的要素以及注解任何必要的修正给出其项目的解释、项目范围以及其顾客。团队为进一步的讨论和正式批准向发起人提交修改过的宪章。开发宪章时的责任定义一个过程或服务的项目宪章的示例问题陈述：随着用户变得更具移动性，他们在任何时间、任

33、何地方以及通过任何途径，有一个不断增长的需求。我们目前的订货设施不能满足这种需求。机会陈述：超过50的客户能够获得一个以上的订货渠道。研究表明，这对于我们的竞争对手的顾客来说也是这样的情形。提供灵活的，允许多渠道访问我们取悦我们自己的客户，使我们对我们的竞争对手的现有能力形成一个重要的竞争优势。重要性：多通道订货目前在商业世界获得极大关注，是许多研讨会和会议的主题。迅速进入到这个领域将将是一个竞争优势的关键因素。展望/交付物：设计和建立支持灵活、多通道订货所需的过程、系统以及人力资源。范围：当顾客下单时，即为待开发过程的开始。而当订单传输到生产系统和客户得到确认时就是终点。订单局限于国内成品，

34、不包括对原材料的订单。 项目进度表：完成整个项目不迟于8/30。s 定义步骤不迟于2/15 设计步骤不迟于7/1 s 测量步骤不处于4/1 验证步骤不迟于8/25s 分析步骤不处于5/1团队资源：朱莉 发起人 埃里克 教练贝丝 团队领导 皮特 信息技术萨拉 销售 杰克 操作 简 行销贝蒂 筹措资金 路易斯 生产提示：一定要花费足够的时间讨论和澄清章程内容，以确保所有团队成员，发起人和利益相关者了解项目的重点和范围。最初的章程应利用当时一切相关的数据。请记住，宪章是一个活的文件，您将随着项目的进展所收集的新的数据进行修改。 1.1 开发项目计划什么是项目计划？项目计划就是一个项目进度和里程碑的详

35、细描述。计划包括一个组织改变计划，风险管理计划和一个检查计划。为什么使用项目计划？s 组织团队进行日常活动（尽可能详细）；s 帮助管理检查进度表和最终期限（在任务概况层面上）；s 允许一个执行者审视跨项目的进展（在里程碑级别）。如何做项目计划？1、使DMADV与组织有关建立的过程相集成。设计项目常常需要与其它标准组织的过程相结合（例如，现有产品开发或软件开发过程）。在项目开始时花些时间使项目计划与其它现有系统相结合通常是值得的，因为它可能会确定出需要包括在项目计划中的附加任务。2、开发项目计划a）以重要的里程碑开始。里程碑象征着重要的决策点。在设计过程中每一步骤地完成通常就是一个里程碑。s 使

36、用整个团队的专家去定义里程碑。一般会有10-15个里程碑。b）编排各里程碑的逻辑次序。s 使用如甘特图、PERT图或者行动网络图等工具来表达各里程碑之间的关系、定义关键的路径（即连接活动的路径，显示最快的实施时间）以及建立项目计划（进度表）。 c）开发一个详细的任务结构s 在计划中必须列出要完成的事项，包括：- 工作任务；- 协调活动；- 传达活动；- 会议；- 状况报告和进度检查；- 设计检查；- 阶段门检查。d）建立任务关联s 询问：- 这项活动要求什么投入和投入来自哪里？- 这项活动是否产生一些在另一活动中的输出？- 什么活动必须完成以便完成这一活动？- 这个活动的输出在哪里以及如何被使

37、用？- 任何活动相对于其它活动能否独立完成？提示：当人们在思考任务之间的关系时，确定哪些活动必须在其它任务开始之前完成，而哪些任务在其它任务开始前不能启动。 确定每项任务会用多久（实际工作时间）以及已经过去了多少时间（运行时间）。确定每个任务的资源，使人们能够协调其工作日程。确定每个任务的资源，使人能够调整其工作进度表。e）识别关键路径s 利用团队的专家去建立里程碑的日期。对于每个里程碑的日期进行评价：- 评价需要达到每个里程碑的任务；- 评价每项任务所要求的实际工作时间；- 评价每项任务的可用资源；- 考虑各种因素，诸如休息时间，加班要求，学习曲线， 会议以及建立共识的时间；- 理解要求的任

38、务和完成每个里程碑之间的关系；- 使用此信息来确定每项任务总持续时间和总体项目时间表。一个关键路径矩阵样例你也可以使用一个甘特图去概述贯穿时间期限的任务流。一个甘特图示例提示：由于有许多并行的活动同时发生，因此设计项目常常具有很复杂的关系。使用“滚动计划”办法制订详细的计划（即，针对要做的工作创建约四周的详细工作计划）。这项今后进一步的工作对于当前可以保留在一个详细的水平上。使用工作分解结构（将项目组合到一个分层次的结构，即组织和定义总项目工作），以帮助开发任务结构。3、开发项目管理控制s 识别最易受影响的项目方面。好的项目控制应该：- 适应项目需求；- 关注小数关键项目；- 应得到团队审查和

39、同意；- 所需的控制应得到检验和理解。项目控制确保计划的事件按计划发生，而计划外事件则不发生。所有复杂的项目需要项目控制，但控制的重点是随项目的不相而不同。（例如，有些项目可能需要安全和环境控制，有些项目需要对工作方式和道德行为进行控制。）项目最需要的控制机制是那些涉及到很多人，较长的周期，设计高可靠性产品或服务。s 一定要使控制与项目需要相匹配。 尽可能使它们简单和易于使用。确保理解项目控制的好处以便大家支持和使用它们。 其中一个控制机制的例子是一个问题板。一个问题板列出了顶端10-20个结果或与项目有关的问题。每个结果用颜色标识（绿色表示“在控制之中”，黄色表示“需要帮助”，红色表示“紧急

40、情况”）。问题板要定期更新（通常每天），同时可列出解决问题的人，以及该项目已进行的天数。 4、控制项目文件s 为组织项目文件开发一个方法。如果已经有一个文件管理系统，则应用它。文件控制对于小组并行工作时控制和管理设计变更是十分重要的。文件控制应包括：s 一个中心储存区（一个备份）以确保文件的集中。s 一个创建的日期和每个文件的版本号。s 储存区中的文件能够查阅但不能更改。在一个项目过程中，文件要更改多次，版本控制是一个重要的课题。对于团队成员、发起人以及利益相关者要找到一个锁定所有最新版本文件的简单的方法。对所有相关的文件在文件化和作出认可变更要开发相应的方法以评价提出的变更。1.3 开发组织

41、的变更计划什么是组织变更计划？一个组织的变更计划要确保组织已做好支持项目的准备。计划包括各种不同的变更状态评价图和传达计划。为什么使用组织变更计划？为了保证资源的利用以及需要时得到迅速帮助，组织的变更计划将显示变更将影响到谁以及在项目的周期中什么时候他们需要支持。因为“事情就是这样”对于许多人来说是舒适的并且已成为其特性的一部分，因此变更是困难的。要帮助人们放弃“事情就是这样”并变成支持变更，一定要：s 要充分沟通事情为什么必须变更（例如，顾客要求/不满，竞争压力，技术变更等）。s 允许人们表达其担心和关心。s 提供征求意见和关注，消除谣言，恐惧的机制。因为人们经历变更会有不同的需要，所以可能

42、在变更策略中需要开发多个层次的变更。对于一些人，改变策略将集中在沟通上。而对于其他，策略可能涉及他们在小组中的一些活动，其中包括他们在关键的设计决策和评审。怎么去做变更策略？1、使用三个成分创造一个组织变更计划：s 变更准备状况的评估，确定如何准备好个人和组织将接受和信奉变更。s 变更路径远景部分，表明对预期的变更过程路径和如何推动（加速器）和制动将影响预期的变更路径。s 变更的执行和管理成分描述创造可接受策略和在组织中维持变更。变更准备评价1、创建一个关键的相关者地图s 此地图可以帮助你确定变更对组织中的不同群体会有何种程度的影响。a）在矩阵的左侧列出在变更中具有利害关系的群体。b）确定每个

43、群体将受变更影响的百分比和在中心柱图上记录这些百分比。 c）在右侧列出在群体上变更的影响（高，中，低）。一个关键相关者地图样例 注解：即使变更给组织带来的影响的百分比可能很低，但这小的百分比可能有很高的影响，因此不能忽视。2、 创建一个变更准备地图s 一个变更准备地图帮助团队识别有利于变更的利益相关者态度。它量化利益相关者态度，澄清阻碍变更的原因，确定变更的倡导者。a）在矩阵的左侧列出利益相关者。b）标出另外三个栏如变更的“早期使用者”，“晚期使用者”和“不使用者”。标出第四个栏“阻碍的理由”。c）确定可能会融入每个种类的各利益相关者的各组的百分比谁并在相应的格中记录这些百分比。 d）确定每个

44、组对于变更的抵抗的原因和在相应的格中记录这些信息。3、创建一个利益相关者的承担事项的范围s 在变化开始前，比较利益相关者承担事项的当前水平与需要他们去承担事项的水平进行比较。使用利益相关者的承担事项范围去：- 确定所涉及的个人或受改变的影响。- 为成功地实施变更所需努力的程度确定对于承担业务必要的个人水平。 - 对于所涉及的人建立优先次序并开发一个适当的活动计划。a）在矩阵的左侧列出承担业务的水平。s 讨论有关团队的每一个水平已清楚地定义他们。b）在矩阵的顶行列出利益相关者。c）使用一个圈从利益相关者中识别承担业务的必要水平。 d）使用×去识别利益相关者显示的当前承担业务的水平。e）

45、从×到圈画出箭头以显示每个利益相关者为了发生变更必须经历的改变的程度。s 给出利益相关者在×与之间的最大差距并在计划中是应最受关注的。识别在这些团队中引起阻力的因素，为最小化或消除阻力开发一个详细的策略。一个利益相关者承担业务范围例子变更途径设想改变路径的设想过程，显示了有关从当前到期望状态之间一系列改变的中间状态。通过了解过渡阶段和迫使人们离开或留在每一个阶段的影响力，从管理改变中可以构思一个切实可行的计划。1、开发一个设想过程s 在每一阶段，询问：- 这里是什么工作？- 这里什么工作没有做？- 这里的人有什么事？- 如果我们停留在这一阶段将会发生什么？- 为什么人们不希

46、望在此阶段？2、使用这些信息对于下一阶段计划一个行动直道达到期望状态一个变更路径设想计划例子在此例子中，如在这个例子中，如积极的客户反馈意见和一个详细的计划等事件，将有助于加快实施速度，而其他诸如规划延误和培训需要更多的时间并减缓实施。这些事件在何时和何处将在改变路径上发生被显示出来将有助于设计团队创建一个现实的改变过程的设想。改变执行和管理变更执行联系着对于改变组织的远景规划过程的准备工作。沟通在创造和管理变更中是重要的。进行中的沟通：s 保持关键股东通知的进展。s 使股东能够规划资源的安排。s 协助调整与其它倡议项目的关系。s 支持设计。s 防止因误解而阻碍或停止项目。对于变更，使用一个沟

47、通计划作为你的主要工作机制，连接远景进程。1、当创造一个沟通计划时，问：s 谁是股东（利益相关者）？s 什么信息需要传达给他们？s 信息如何最佳地传达（理如，email，会议等）？s 多长时间进行沟通？提示：回看你承诺的规模，以确定谁是你的利益相关者。典型的利益相关者包括：- 将受到项目影响的预算、结果、进度或资源的管理者；- 设计所对应的顾客；- 对于设计将提供材料或服务的供应商；- 其工作依靠新设计或工作流程进入新设计的内部部门或小组。一旦你选择你的设计概念，你可以添加其他利益相关者。2、记录对于上面问题的回答并对于组织中的利益相关者去分布这些信息。1.4 识别风险设计项目面临着一系列风险

48、。预见主要的失败风险在哪里，以便制定计划以解决这些风险：s 识别项目已知的和潜在的风险。当租用一个团队时，因为你还没有选择具体的设计因而你可能不知道有很多风险存在。在初始租用团队以及你预见的潜在风险时要识别任何已知的风险。s 请说明何时和如何风险将得到解决。这也表明在设计过程中您希望在那个点上要有数据，以确定该项目的实际风险。因为项目的进展所以要更新项目的风险评估。通常的潜在风险包括不适当的顾客或商业信息，对于设计的不充分的测量，环境快速的变化，项目扩张超出原始边界，改变资源的可用性，复杂性，以及未证明或新的技术。 确定已知和潜在的风险并定义一个计划以减小、最小化或消除这些风险的任务将涉及减轻

49、风险。利用风险管理计划去减轻风险将关联着你的设计项目。什么是风险管理？一个风险管理计划包括一个对已知和潜在风险的分类以及一个解决这些风险的计划。为什么使用风险管理？去减轻任何预见的与设计项目相关的风险。承认和解决一个重要风险的失败能危害整个项目。怎样进行风险管理？1. 头脑风暴出一个所有已知和潜在风险的清单。2. 通过风险发生的可能性和它们影响项目的程度对风险进行分类。s 一个风险影响项目的可能性从“绿灯”到“红灯”。3. 对每个风险用黄色或红色分类，确定在设计过程中何时及如何解决这些风险。 基于已感觉到的风险的严重程度做出不同的反应是适当的。黄色分类的风险可在设计过程中的下游进一步解决，但红

50、色类别的风险在进一步行动之前必须解决。（并非所有红色类别的风险都能导致项目中止但现在必须采取某些行动。）在项目的下一个重要步骤开始前，将所有红色类别的风险转换为黄色或绿色，然后再开始行动。 一个风险管理计划的例子1.5 把持关卡评审对你的项目进度定期进行正规的审查，以确保您的项目是成功的。有几个层次的审查：s 里程碑或关卡评审。s 每周一次评审。s 日常评审。此外，设计项目还有单个特别的评审：s 概念评审。s 高级别的设计评审。s 详细的设计评审。因为设计项目常常是较复杂的，强调资源的以及与完成关键商业目标相关联，每个工作阶段或每一步骤末尾的领导层评审都是非常关键的。评审能维持领导层的支持并且

51、设计结果的重要性可保持与领导层实质性地沟通。关口评审提供机会以：s 建立一个共有的当前成果的理解。s 确保重要工作的优先权。s 提供指导和方向。s 为项目赢得支持。s 提供持续教育和指导。s 收集贯穿项目强和弱的数据，以便更好的计划和支持。s 确保进展。里程碑或关口评审将修正每个人对项目进展和新信息如何影响经营状况，经营战略与那个设计是相联系的，进度计划、预算以及其它资源的需求的理解。确保去评审关键的风险区域并且讨论消除或解决风险的计划。关口评审保持于定义、测量、分析、设计和验证每一步骤的末尾。发起人和团队领导可每周聚会以讨论进展、变化、意外、资源问题以及其它影响项目的因素。这个周会议对于取得

52、发起人的帮助以解决组织的障碍或问题是一个机会。团队领导也能把握同团队成员每天二十分钟尽可能早地检查表面问题，评审优先权以及回答问题。什么是关口评审？关口评审形式是一个系统化的方法去保证关口在每一步骤的末尾保持项目在应有的状态上。为什么使用关口评审?为设计团队以及帮助倡导者和发起人更有效率和效力评审项目提供坚实基础。我们怎样做关口评审？1、评审这一步的目的并讨论你怎样达成项目目标。2、评审确保已完成的项目内容清单。3、具体回答在这一步骤已经做了什么以及下一步要做些什么。在关口评审会上要使用图表方法去表达这些信息。提示：一些普通的问题列于下页的样板中。上面的问题可进行修改以适合你具体的组织和设计项

53、目。定义阶段关口评审形式二、测量阶段（测量顾客要求）为什么测量顾客要求？将顾客之声（VOC）转变为关键质量特性（CTQs）。此步骤使用的工具：s 顾客分割树。s 数据收集计划。s 顾客调查工具：- 会见；- 背景调查；- 关注团体；- 测量s 顾客之声（VOC）表。s 亲和图。s 卡诺模型。s 性能基准。s 质量功能配置（QFD）矩阵。s CTQs风险矩阵。s 多级计划。s 关口评审表。此步骤的输出：s 以区分优先次序的CTQs。s 最新风险管理计划和多级项目计划（适合时）。s 关口评审和最新情节图表。此步骤回答的关键问题：s 谁是过程、产品或服务的顾客？s 谁是最重要的顾客？s 全部顾客具有

54、相同需求吗？如果不是，我们怎样分割顾客？s 我们如何收集有关顾客需求的数据？s 我们怎样理解顾客最重要的需求？s 对于满足顾客需求什么是临界的设计要求？s 为满足顾客设计的性能目标是什么？s 不满足性能要求的关联风险是什么？s 满足所有关键CTQs所确定的必要的方法是什么？我们如何做测量？2.1 理解顾客之声（VOC）团队VOC描述顾客的需求以及他们对你的过程、产品或服务的感觉。这包括顾客所关心的质量、成本和交期等所有相关方面。注释：测量步骤关注理解顾客所表达的以及潜在的需求。然而，理解顾客要求并非局限在测量阶段。顾客研究贯穿DMADV全过程。你可以在定义阶段收集顾客信息以建立项目的商业情形。你可以包括在分析阶段末尾的概念评审和在设计阶段的高级别的开发以及详细设计中的顾客。顾客也提供在原型上的反馈以及在设计阶段同设计小组一起工作，作为设计的阐明，给出频繁的、迅速的返回。还有，你可以要求顾客去参与验证阶段的试验；总之，在试验中他们的行动可简单地帮助对于整个系统进行小的调整（也就是，在试验中你不会发现的重要的新