电器市场推广方案(1)

1、彦华电器厨房电器系列产品市场推广方案中山市彦华电器燃具有限公司：李俊本方案拟就彦华电器厨房电器产品策划出一套完整系统的市场操作指导全案。为化繁为简，本案以销售预期为基点，以终端单店赢利为前提，通过“倒推”思路，来对目标消费群体、产品主导功能、市场主攻领域、渠道开发策略、市场管理模式以及终端促销组合等诸多市场因素进行选择与定位，达致差异化、低成本、快节奏、高绩效的市场推广目的。方案策划原则：精确定位原则；细分市场原则；系统化、差异化、精细化管理原则；低成本快速扩张原则等.方案核心要点：市场战略：以业绩倍增为目标，以终端赢利为核心，以满足厨房电器市场需求为重点，细分市场，聚焦渠道，创新模式，渐次铺

2、开，高举高打，做透终端，力争用一年左右的时间，完成厨房电器的市场操作任务，用三年左右的时间，实现公司“奔争前列 ”的宏伟构想。市场与销售目标：厨房电器五年内的市场开发与销售目标如下表操作期发展期成熟衰退期2012年卜半年总量2013年上半年总量2014年卜半年总量2015年总量2014-2015 年市场省会4101520稳定渠道巩固终端地市30100200300计开发替代品划终端店总量503005001000销售目标2000 万1亿一2亿5亿10-20 亿销售利润O 40%）万5000 万1亿23亿净利润O 12%）万4000 万8000 万2。 0-2 。 5 亿消费者群体定位：锁定市场品牌

3、客户，兼顾其他家电客户；并以数码和其他群体首选目标市场定位：以一、二线市场为操作期主攻方向；逐步深入县市市场。（以地级为单位）产品定位：品牌化产品，款式大方，功能性价比高；产品卖点：节能好厨电、省钱看的见；价格定位：中高价快速渗透策略；渠道定位：聚焦大卖场专卖（KA）渠道与，地级市代理，快速走量，发展县市专卖店市场开发模式：扁平分销，专卖店方式市场开发节奏：先做有限广度，后做有限深度，系统推进，渐次铺开；终端建设目标：通过精细化管理，做透终端，力争实现店店赢利；重要创新点 ：分销加专卖店的渠道开发创新；支持“新客户 " 的终端建设创新。一、项目背景彦华电器品牌创立于 1998 年成立

4、 . 成立为中山彦华电器燃具有限公司，专业生产灶具，烟机，热水器，电热,壁挂炉等产品的生产研发、生产与销售。然而，厨房电器自 2005 年市场以来，并未达到预期的热销效果. 经销商在观望，渠道未启动，终端未展开。除河南局部地区开展了以低档产品低价切入市场外，其他市场无法操作均无实质性效果. 由此，带来公司效益滑坡、资金紧张、后续推广乏力、销售团队人心不稳等诸多实际困难。本案正是在这种背景下新鲜出炉 .二、 企业内部环境分析客观地讲，彦华厨电虽然有进军行业的良好机遇，但至少在眼前，还不具有大有作为的内部环境。从公司综合实力看，主要表现在: 一是市场营销理念不新. 可能是受彦华品牌的成功历史与行业

5、惰性的影响，公司对“广告轰炸式”等“一招致胜”的营销手段情结较深；同时，对产品的依存度也较重， “好产品必然会有大市场”的观念还很浓厚，从而，缺乏系统营销、精细化营销、科学营销的思想准备。二是公司管理基础薄弱。公司不规范的管理行为比较普遍，无论是产品生产、还是市场营销，都还没有建立起一套适应市场竞争需要的规范性的相互关联的管理制度， 因此 , 企业组织的效能与效率还不能适应市场开拓的需要。三是大发展的资源不足。公司进入厨电产业的时间虽然很长，但公司及产品仍然缺乏应有的知名度；产品的竞争力不足 , 市场业绩平平，资金消耗过大、积累不足 ; 由此，也影响到人力资源特别是市场营销等方面的管理性人才储

6、备不足等等。从产品生产看，也还存在一些不适应市场拓展的因素，突出表现在：产品生产线过宽，定位不清晰, 产品不断扩充 , 产品难以定型, 性能难以稳定。从调研的情况看, 整个生产系统还缺乏规范运作的管理机制，与制造系统、营销体系还未形成有机联系的体系。从营销角度看，存在的问题更加明显。到目前为止，公司还未形成一套系统的营销思路，更不用说可行的操作方案。因此，造成了公司内部思想混乱，主攻方向不清，营销活动散漫无力等系列问题。正因为如此, 尽管公司所处的厨电行业市场诱人, 公司仍然无法有效撬动市场，打开局面。因此 , 很有必要正本清源，从审视内外环境入手，扬长避短，探索出一套有效的营销思路与可行方案

7、，打破僵局，以良好的市场业绩带动公司步入良性循环。不妨套用SWO疥析法，对本项目做个基本的评估：（优势S） ： 1 、彦华的品牌影响力还在;2 、产品的差异化已经形成。（劣势W）： 1 、产品知名度不高；2 、企业综合实力不强；3 、渠道网络还未形成。（机会 O） ： 1 、市场潜力巨大；2 、竞品的精细化市场管理还未成形.（威胁T） ： 1 、潜在竞争者增多；2 、产品的领先优势或被取代。威胁时刻紧逼，机会稍纵即逝。接下来的关键是如何在市场处于混浊期的端口 , 抢抓机遇，以公司所特有的产品领先优势，借助彦华余留的品牌影响力，通过创新的营销思路，差异化的营销手段，精细化的渠道管理能力，快速出击

8、，巧妙布局。如此 , 则项目的前景当无可限量.四、市场推广方案策划在没有参照物的情况下, 什么样的市场推广方案, 才算有效的可行的推广方案？这是首先要明确的问题 . 目标决定行动，想法决定一切。因此，以目标为导向，反推厨房电器的推广方案 , 可能更易于找到通途。（一）未来三年的销售目标预期当今时代 , 是个典型的造梦时代，更是典型的造富时代. 蒙牛“先建市场、再建工厂”的战略使之短短六年仅靠区区 300 万的资金“跑出了火箭般的速度” ! 格力电器以“渠道变革" 的自建模式, 在品牌林立的电器行业中，牢固树立起了家用空调的“霸主”地位；王老吉以“精确定位”创造出了六年由1亿到140亿

9、的神奇跨越在业内，业绩倍增同样是可期的 . 万和 2003 年销售规模大概是2 亿;2004 年 5。 5 亿； 2005 年跃上 25个亿 !民用市场的最大魅力就是可以“以小搏大” , 创造出美丽的“商业神话” ！ 因此 , 厨房电器市场推广的销售预期首先也应当有倍增的要求。倍增多少？ 2 倍还是 3 倍?第一年、第二年、第三年具体应是多少?这里有个可供参考的数据。就是万和、万家乐等业内知名企业的厨电产品的年销售收入目前大概是几十个亿左右。按照公司的决心，希望能“奔争前列” , 那么， 5000 万就应当是个参考值。第一年要做大量的基础工作 , 销量肯定不会高。但第二年、第三年就不能低了，因

10、为厨电产品的生命周期很短, 一两年内冲不上，就意味着产品操作失败，后面就很难冲上去了。这样，第二年设定为 1 个亿的样子，算是“进可攻、退可守”的理想目标了。 “若其大，取其中” ，即使最后只实现了 1、 2 个亿，也不算失败。但如果定 1 个亿，就“冒”了点，让人感到有点“高不可攀” 。当然 , 销售目标的高低, 与人力、 物力的投入有很大关系。 在方案第一稿中 ,2012 年 2013 年， 我把目标订在 7000万，与之相应的模式, 是目标较大的自营为主导的模式. 在这个修正稿中，考虑到公司的财力现状与管理现状，基本放弃了管理难度较大的自营模式， 仍采用分销为主导的市场开发模式。 这样，

11、 终端点的开发与管理相对会弱化一些。销售预期自然也会相应降低一些.同时， 有了这一预算，会使各种营销要素如市场目标、 渠道目标、 终端目标变得清晰明起来， 而不致贪大求全，举棋不定了.问题的关键是，如何才能确保实现这一预算目标？从“终端为王”的营销理念出发，公司需要建设多少个有效终端才能达成这一目标？本案试图用“倒推”思路，以销售目标预期为基点，以终端单店赢利为前提，来探求各种市场要素的有机组合 , 形成厨电器市场推广的可行方案.（二 ） 有效终端渠道的选择所谓“有效终端 ", 起码是能走量、可存续的终端。从厨房电器的特性看，要促进销量，必须牢牢把握“人机见面率 " ， “

12、演示体验率" 两个核心环节。提高人机见面率靠渠道创新能力与开发速度，提高演示体验率靠终端销售功夫。因此，如何才能实现终端单店赢利 ? 实现年销量预期需要建多少个终端专卖店？什么样的渠道终端才能又快又好建设这些店？搞清这几个问题，就变得异常重要。1 、 “单店赢利”的基本条件。从静态条件看，一个终端店要实现赢利，需要做好“人、店、货、销”四大文 章。“人”是核心。有专家是这样形象描述终端的:“终端如马拉松赛跑的最后一公里。货到终端，产品无法改变,广告无法改变，店铺位置也无可改变，唯一能改变的因素就是人 " ！可见，“人”在终端销售中所起的核心作用。而在终端业务人员中，起决定作

13、用的又是店长。只要妥善解决了店长问题，“人”的问题就应当解决了一大半。合格店长，一靠积极性，二靠专业技能 .调动店长积极性的最佳途径就是让店长成为“店老板” ！因此，许多行业采用 让店长持股、给优秀店长期权的做法，值得我们借鉴。“店”是关键。店在“单店赢利”中应考虑两大因素，第一是店铺位置。其中，人流集中，准顾客集中程度是首要标准；同时，建店成本与租金也是需要重点考虑的因素。第二是店铺形象.在消费者普遍追求品牌的条件下 ，“专店（专厅）即品牌”的概念已逐步深入人心，所以 ，最好开专卖店。“货”是基础.适应专店销售，店铺的产品结构要合理，货品的档次要符合周边市场人群的需求。货品功能要 突出，外观

14、要精美，展示要充分，演示要专业，供应要充足。“销”是保障.厨房电器产品静态展示毫无吸引力，简单"上架”毫无意义。必须过好"促销 ”关。新品进店，售前铺垫要到位。售中期广告拉动、专业演示、现场促销要联动。导购员必须培训合格才上岗，店长必须高度敬业.可以肯定地说，如果一个企业能将终端店的上述四大静态要素，通过“统一、规范、专业、创新”等有效的营销策略与手段，转化为动态的运营管理，就能实现“一店一开花，店店都赢利”。本案中的营销手段的选择，基本是围绕“单店赢利”的核心要素来设计展开的。2、实现年销量预期需要建多少个终端专卖店？为什么要讨论店铺保底数量问题呢？因为做销售最忌想“通吃

15、”-所有顾客需求都想满足；所有渠道都想占领；所有终端活动都想展开等。而现实中，许多企业在这个问题上，都在犯这样的低级错误。那么 ，如果我们能测算出保底店铺数量 ，就会做到心中有数，就不会朝三暮四了。根据厨房电器产品特性，在操作期至少有两个理想渠道终端可主攻。一是在商超建专厅、专柜；二是通过专卖店.如果以每店的平均赢利率为 10%勺话，有效终端店约150个就行.将上述几个数据加权平均一下 ，那么，建设300个终端店，就可以达致 2013年1个亿的销售预期了。在全国建300个终端店难不难？应当是不难的。 全国有30个省级城市，660多个地级区域，2500多个县级区域.地域空间已经足够了。就大卖场而

16、言，更是数量惊人，光一个沃而玛全国就有400多家店.因此，全国的卖场数量也足够终端店扩张.3、什么样的渠道终端才能又快又好建设这些店？我们知道，专卖店铺是最基本的终端形态。那么，在众多店铺类型下，哪种店铺最能实现低成本、高成活呢？不妨先做个基本比较：具体形态优点缺点商超店各类大卖场尤箕是超市的专打、专柜建店速度快、首次投入较低、人 流量大、品牌辐射力强。运营成本高，品牌知名度要求局专责店家电、商场、专业卖场、专卖店建店速度快、首次投入较低、准顾客较多运营成本高，品牌知名度要求局，人流相对少从上表对比中不难看出，要想快速建店，并提高“人机见面率”,最有效的途径应当是商超店。那么 , 厨房电器能进

17、大卖场吗？回答是肯定的。要讲卖场档次，沃尔码当全国第一，但公司就没有进一家，说明厨房电器进大卖场并无障碍 . 只是在沃尔码我们没有专心、专业人去跟进。需要进一步细化的是，在厨房电器操作期，渠道终端的选择是一类卖场为主，还是二、三类卖场为主？是卖场的特定区域还是专业类区域？是超市为主还是可以兼顾其他综合卖场？根据后续的产品定位与消费群体定位，我认为，卖场终端店的建设需要遵循以下几个原则：一是必须建专厅、专柜；二是优选一类商超 ; 三是优选人流集中的位置；四是优选扣点适中的卖场，五是专卖店 .只是，终端渠道与卖场渠道专厅该如何开发建设，是通过分销还是直营, 还是别的形式？是城市市场为主，还是县级为

18、主？先开那些省份，开到什么程度 , 才能满足店铺数量与质量的要求，确保厨电销售预期的实现呢？（三）市场开发的模式与节奏做市场既讲概率，也讲投入产出率。那么，针对上述两个渠道类型, 在市场模式、目标市场、开发节奏等问题上又该如何选择呢？1 、自营还是分销？分销是一种传统成熟的市场开发模式。其好处是，开发速度快、开发成本低、首批资金回笼快等，是众多实力不强的公司“借鸡生蛋”的极佳模式。但随着买方市场的形成，产品同质化、市场同质化日益严重，这一模式的缺点也愈来愈多 . 表现在：招商难、管理难、回款难、做透终端难等。与现代市场营销需要的系统化、精细化、差异化、品牌化的要求产生巨大障碍。因此，不少公司纷

19、纷开始摒弃这一传统方式, 转而探索自营、联营等新式市场开发模式。那么，厨电的市场推广应采取哪种方式呢？可以肯定的是，以省级总经销的“大一统”的传统分销模式也应当摒弃。其理由是：第一，由于竞争对手基本沿用的是这一方式， 一些传统的优质经销商基本被瓜分殆尽， 照搬模式肯定没有优势。 第二， 从创新营销的角度看，彦华厨电产品必须在细分市场、做透终端上下功夫，而依靠传统的经销商和专卖店, 是很难做到这一点的。经销商长期养成的批发惯性, 只会让终端虚浮。第三，厨电所选择的两大主攻渠道，基本上是不需要层层分销的手段来实现，其他模式更具效率 .那么，厨电应当采取哪种方式呢？我认为，应采取扁平分销加联营的复式

20、开发模式。什么是“扁平分销 " ？顾名思义，就是不按传统分销采取的以省级市场为单元的“大一统”分销制，二采取划小分销单元，实行以省会、地市市场单元为分销制，即每个省会市场、地市市场分别找一个独家总经销（以下统称“区域总经销” ） 。其优点是， 1 、 对区域总经销的条件相对放宽， 加盟热情与风险会增强； 2 不会因一个市场没做好而影响过大;3 、减少公司初期的人力、物力的投入 . 缺点是， 1、开发与管理相对复杂；2、公司的营销战略与策略不容易贯彻, 市场信息不能及时掌握.什么是联营?顾名思义，就是与区域总经销联合经营，建立利益共同体, 同享品牌、分享市场，共享利润。合作的方式是大体

21、有两种 , 一是针对某个区域市场，借鉴大卖场的管理方式，由区域总经销建设终端与办事机构，公司出货品，以扣点方式保证联营商的利益。二是直接出资入股，采取公司实体运作，按出资比例分享利润。联营的优点是可以减轻公司的人力、物力的投入 , 特别是初期资金的投入 , 同时，市场开发的速度较快。公司的战略易于执行 到位，有利于终端店的建设。缺点是，合适的联营商不容易找，管理难度较大。那么，到底是扁平分销还是联营？对厨电市场推广而言，由于渠道的选择非常简洁，采取的是依托大卖场开店与专卖店两个通路，因此，从“扁平管理、做透终端”的角度考虑，在市场导入期，我认为，渠道开发可以采取分销为主，联营为辅的复合模式。各

22、省会市场、地市市场原则上均采取分销制.卖场店（厅）原则上一律实行联营，由公司直接与店长签订联营协议，由总经销运营管理 .这样，既可以减少区域总经销的风险 ，又有利于终端建设的开 展.针对这种模式，今后，公司将取消省级总经销。已有的省级经销商合格的继续保留，不合格的逐步转型。只有扁平开发，层层深入，才能真正做精市场、做透终端，保证终端专卖店的开发质量与成活率，才不致把市场做成“夹生饭”！2、城市还是农村？与渠道主攻领域与联营模式相适应，在目标市场的选择上，自然应当是“城市带领农村 而非“农村包围城市”了.为充分说明这一问题，先让我们对一、二、三线市场做个简单比较:区域市场类型优点缺点一线市场（省

23、会城巾、直辖巾）目标人群密集；购买力强；开发效率高；市场潜力大，品牌扩散力强大品牌林立，竞争激烈；开发、运营成本高。二线市场（地级城市）目标人群集中；有购买力与市场潜力；开发成本、运营成本适中。幅度较广，开发效率小局；市场混浊.三、四线市场（县乡农村市场）同业竞争小；开发难度小。开发效率低；维护成本高；市场潜力不大；品牌扩散力不强。从上述比较看，假如产品有差异性，那么，选择一、二线市场作为产品导入期的主攻领域，应当是最有效率 的.在这方面，厨电在产品上已经具备.因此，从一、二线市场切入，“高举高打”，有利于快速占领市场，抢夺市场份额，提升品牌的知名度。需要说明的是，强调主攻一、二线市场，并非忽

24、视三、四线农村市场，相反 ，在市场发展与成熟期，农村市场一定是扩大产品市场份额的重要领域。3、广度还是深度？如前所述，2012-2013年，公司要实现 7000万的销售，只需开发 100个地级经销商与 200家终端专卖店就行。那么，在市场开发的次序与节奏上该如何选择才更有效率呢？是先做广度开发还是先做深度开 发呢？综合分析市场各类资源， 我认为，在厨电的市场开发中宜遵循先做有限广度，后做有限深度；先招区域总经销，后建终端店的原则.所谓“先做有限广度后做有限深度，”。“有限广度”意即第一轮渠道开发可以选择彦华品牌影响力与竞品比较薄弱的省份做为主攻方向.等第一批省份的省、地两级经销商、终端店建好后

25、，再选择其他省份开发.在产品操作期，渠道不一定要拓展到全国各省，分批开发、能达到销售预期即可.“有限深度”的意思是，即使在一个省区市场开发，在产品操作期，渠道不一定要下沉到县，开发到省、地即可。所谓“先建区域总经销，后建终端店”，意即在目标区域市场，都必须先建经销商，然后，依托经销商再开发卖场终端店. 这样，卖场终端店就不会因管理不到位，而难以成活！2012-2013 年：重点选择 8-10 个左右省份做市场开发 . 开发出 100 个左右的地级以上市场， 200 个左右的终端店.2012 年：上半年重点是渠道网点开发，以迎接 10 、 11、 12 月销售旺季的到来. 到年底 , 全国省、地

26、市场基本开发完，终端店总数达到 100 个以上。保证全年7000 万的销售目标的实现.2013 年：省、地市场的开发任务基本完成. 渠道建设的重点是多开终端店，管理好终端店，并将渠道开发伸向县、乡 . 要通过广告拉动，带动终端店快速上量，抢占市场份额，确立市场地位。（ 四）渠道终端的开发与管理分销商、卖场专卖店如何快速有效开发？最佳手段是召开各类招商会。所谓: “招商、招商，再招商” 。第一步的主要目标是招省会总经销商. 方法是 , 由公司主持 , 在有一定市场基础的区域市场召开2 3 次“全国市场招商大会 ", 将目标市场的准客户邀约在一起, 通过会议营销的方式，全面介绍本项目的商

27、机与运营模式，达到成交目标 .省会总经销商招到后，再依托省会经销商招收地级总经销。地级经销商可以以省级市场为单位分别召开. 这样 ,通过一年左右的时间 , 将全国省、地市场基本铺开。区域总经销的作用，一是直接主营专卖店渠道; 二是负责开发卖场终端店；三是负责业务员培训、督导与货源调剂工作；四是当地的售后服务工作。因此，区域总经销商除了有办公场地，还最好有自己的临街旗舰店，旗舰店不一定建在核心商圈 , 次商圈即可。有合适的临街二楼也可。需要交通便利、好找、地域空旷，能充分展示品牌形象 . 最佳的选择是一楼建店，二楼办公。店铺面积30-40 平米，面积稍大可设商务洽谈区. 办公区必须有培训室。如紧

28、邻店铺没有办公区域 , 办公区必须设在店铺周边. 开设旗舰店有利于开展招商、培训、售后服务工作，也有利于扩大产品与品牌的影响力。区域总经销可以是分销 , 也可以是联营 . 分销商应当交纳一定的市场保证金与首批进货额. 联营商原则上仅限于公司可靠的员工与朋友，投资额一般是省会 30 万元；地市15 万元。区域总经销建好后, 就可以马上开展两类渠道的开发工作. 寻找开终端专卖点的零售商. 开展建设卖场专厅、专柜工作 . 可以一举三得：一是可以找寻开设卖场店合作伙伴; 二是可以招聘员工; 三是可以招聘兼职业务员。（五）产品功能与卖点的定位适应公司主攻省、地两级市场与卖场、专卖店两个特定渠道，需要在产

29、品的定位进行相应调整。那么，在一、二线城市要主推什么产品呢？要主推高价位的产品，最好是家庭套装!产品强化后，对产品卖点也要聚集。根据厨电的产品特性, 我认为，能够成为其闪光卖点的有两个：第一：节能好厨电 , 省钱看的见；第二: 我们是统一低壳 ; 第三：售后维修快。为什么一定要将产品功能与卖点聚焦在一个点上？是因为，我们的产品只有在这个点上更加与众不同 , 更能将竞品区分开来，更能吸引一群独特的消费群体！（六 ） 消费群体的选择与定位不可否认，任何产品都会有多重消费人群。厨电所具有的产品功能更是可以覆盖所有人群。但正因为如此，才又让不少好产品在推广过程中夭折。这又是营销中的典型地级错误“想通吃

30、 " ！在“鱼和熊掌”之间，我们必须做出选择. 在市场营销中，只有“学会选择，懂得放弃” ，才能大有作为！那么，厨电的消费群体到底应如何精确定位呢？大凡消费群体定位必须依据四个原则：一是产品功能的对应原则；二是竞品的适应消费群体空挡原则；三是市场容量原则；四是购买需求原则。（ 七）广告与促销活动渠道开发了，终端落地了。其实只是“万里长征的第一步" ，能否持续走量，还靠促销活动来实现。促进销售有四个主要手段“广告、人员推销、营业推广、公共关系 " 。下面，让我们针对已经定位的消费人群, 来探讨一下这四个手段在产品操作、发展、成熟、衰退期的具体操作要领，这里主要针对产

31、品操作期。需要指出的是，这几个手段决非孤立运用 , 必须有机组合，而且还需要与渠道终端的具体形态相适应。否则 , 也就会应了当今销售界流行的一句话 : “该做的都做了，就是销量上不去” ！在四个促销手段中， “公共关系 " 在产品操作期基本可以放弃 . 最需要把握也最难把握的是 “广告” 。 没广告配合，无所谓营销。广告投放不当 , 又无异于“烧钱” ！所以，要把广告单列重述。在产品操作期，广告首先要配合招商. 因此，在渠道终端没铺开前，基本不打产品广告，只投招商广告。可以针对特定招商人群与特定区域市场，在本土报纸、专业杂志上投放一些招商广告。在区域市场终端铺开后，一定要有广告配合产

32、品试销。可以采用软文、硬广等重点介绍产品功能。当渠道基本铺开, 为促进产品快速上量，进入发展期，广告需要密集投放, 立体投放。但此时仍要以区域市场的地方媒体为主导。可借助当地报纸、电视台、公交、户外等多种媒介予以推广 .产品进入发展期，电视广告应成主力媒体。最好要在央视投放。根据厨电的市场推广计划 , 这应当是 2013 年所考虑的事了。关于操作期的广告投放策略与效果, 还需要经过样板市场中去尝试与检验。这里无法做精确计划与叙述.营业推广也是操作期的重要手段. 要开展各类现场有吸引力的促销活动，配合现场产品演示, 强化消费者的购买欲望。五、支撑条件基于对厨电市场推广方案的设计，可以确定公司市场营销的整体思路是：以业绩倍增为目标，以终端赢利为核心 , 以满足消费者的需求为重点，细分市场, 聚焦渠道，创新模式，渐次铺开，高举高打，做透终端，力争用一年左右的时间，完成市场的操作任务，用三年左右的时间，实现“奔争前列”的宏伟构想。为实现这一营销战略目标，公司需要在思想观念、组织机构、管理机制、人力物力等方面进行相应的调整。