HR专业薪酬管理

1、 HR专业薪酬管理1.1职位薪酬体系定义 职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。特点：薪酬与职位挂钩，不是与任职者挂钩。 职位薪酬体系的优缺点 优点： 实现了真正意义上的同工同酬； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。缺点：员工晋升无望时，没有机会获得大幅度加薪，工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。1.2职位的内容规范化、稳定职位的内容基本稳定，职责和工作内容具体可描述1.3按个人能力安排职位或工作岗位员工本人的能力与所担职位的能力要求不匹

2、配会导致不公平的现象发生个人能力发生变动，职位也应随之变动。1.4企业中存在相对较多的职级确保企业能够为员工提供一个随着个人能力的提升从低级职位向高级职位晋升的机会2.1职位薪酬体系的设计步骤一是搜集关于特定工作的性质的信息即进行工作分析 二是按照工作的实际执行情况对其进行确认、界定以及描述，即编写职位说明书三是对职位进行价值评价即进行职位评价或工作评价 四是根据工作的内容和相对价值对它们进行排序即建立职位结构3.1职位评价概述 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。3.2职位评价方法非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方

3、法。排序法 (ranking methods)分类法 (classification)量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。要素比较法 (factor comparison method)要素计点法 (point-factor method)。 3.3排序法排序法是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献将职位进行从高到低的排列排序法又可以划分成三种类型：直接排序法交替排序法配对比较法 3.4直接排序法直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。3.5交替排序法首先从待评价职位中找出

4、价值最高的一个职位然后再找出价值最低的一个职位再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。 3.6配对比较法首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序评分的标准是价值较高者得一分,价值较低者不得分。3.7排序法的优缺点排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见具体的价值差距大小无法确定在职位的数量太多时排序法的使用

5、难度会很高3.8分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 3.9分类法的操作步骤步骤一 : 确定合适的职位等级数量 企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多薪酬宽带理念的企业薪酬等级少 步骤二 : 编写每一职位等级的定义职位等级定义通常是对职位内涵的一种较为宽泛的描述需要阐述的特征：职位内容概要所承担的责任工作复杂程度所需具备的知识水平与技能水平要求所接受的指导与监督步骤三 : 根据职位等级定义对职位进行等级分类 即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照，将这些职位分配到一个与该职位的总体

6、情况最为贴切的职位等级之中去，如此类推，直至所有的职位都被分配到相应的等级中去。4.0分类法的优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少，一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易，当存在大量类似职位时，可以很容易地将各种职位容纳到一个系统之下。4.1分类法的缺点很难建立起通用的职位等级定义，一些职位只能硬性塞入某一等级，与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。4.2计点法计点法（也称要素计点法，薪点法）是一种比较复杂的量化职位评价技术.自20世纪40年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。要素计点法包括以下几个操作步骤

7、1. 选取报酬要素。2. 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。3. 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的 “权重” 或者相对价值。4. 确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。5. 运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。6. 将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。 步骤一：选取合适的报酬要素 所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。慎重选择报酬要素1.报酬要素具有强化组织战略和哲学的重要作用2.报酬要素能够清晰的向员工传递关于组织价值观的重要信息在实际操作中,最为常见的

8、报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件。责任责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。主要的责任子因素包括：决策难度控制和影响的组织范围与其它工作的一体化程度失败的影响没有监督状态下完成工作的能力技能 技能是指完成某种职位工作必须具备的知识、经验、培训、能力以及教育水平等等。它并不是指某位员工实际掌握的技能水平相关的技能子因素包括：技术能力、专业知识教育水平、专门培训工作资历人际关系技能监督技能 努力 努力是对为完成某种职位的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。主要的努力程度子要素包括：任务的多样性任务的复杂性思考的创造性技能的体力

9、运用 得到协助的程度 工作条件 工作条件是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。工作条件子因素包括：工作的潜在伤害性受到别人伤害的威胁程度注意力集中性技术所产生的影响工作过程中的不舒服感暴露性或者肮脏程度 报酬要素的选择标准 1. 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系2. 报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的3. 报酬要素的数量应当便于管理4. 报酬要素要得到员工的接受步骤二 : 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定，每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多，反之，则会相对较少一些

10、。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对创值，报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。步骤四 : 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定一个总点数或总分。在不同报酬要素的总点值确定下来之后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。 计点法的操作步骤步骤五：运用这些报酬要素来评价职位。步骤六：将所有被评价职位根据点