工业工程的基本方法概述

1、工业工程的基本方法导入：在各类工业工程的实践中，已形成了许多具有通用性、能较好的体现工业工程思想及工作过程的基本方法，如系统工程中的霍尔 三维结构、切克兰德方法论和5W1H、列举法、头脑风暴、情景分析、 肯定式探询等创造性方法，以及多年实践所积累下来的应用工业工程 所应遵从的一些原则。这些方法、技术和原则在现代工业工程中具有 重要的方法论意义，是各种工业工程专门技术的基础。下面我将具体 介绍几种基本方法：一、KJ 法概念：KJ 法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事 实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用 其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象 中整理出思路，抓住实

2、质，找出解决问题的途径的一种 方法。特点：在比较分类的基础上由综合求创新。在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论 。范围：1. 常用于以下生产管理活动中： 迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 对于难以理出头绪的事情进行归纳整理， 提出明确的方针和见解。 通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企 业的方针政策。 成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合 作。2. 在全面质量管理活动中， KJ 法是寻找质量问题的重 要工具： 制订推行全面质量管理的方针和目标。 制订发展新产品的方针、目标和计划。 用于产品市场和用户的质量调查。 促进质量管理小组

3、活动的开展。 协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 调查协作厂的质量保证活动状况。步骤：1. 确定对象（或用途）。 KJ 法适用于解决那种非解决不可，且 又允许用一定时间去解决的问题。 对于要求迅速解决、“急于求 成”的问题，不宜用 KJ 法。2. 收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活 思想”、“思想火花”）。注解： 收集这种资料的方法有三种： 直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得 到某种启发，立即记下来。 面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、 集体BS法（Brain Storming “头脑风暴”法）来收集资料。 个人思考法（个人

4、 BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。 通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的 方法进行适当选择。3. 把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。4. 整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和 分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起， 逐步整 理出新的思路来。5. 把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。6. 根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文出 来。二、防呆法（愚巧法）概念 :防呆法，日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新 江滋生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验,首创的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷， 最终免除质

5、量检验的工特点：具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造一一不需要注意力；具有外行人来做也不会错的构造不需要经验与直觉; 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的构造一一不需要 专门知识与高度的技能。功用： 1.积极：使任何的错误，绝不会发生。2. 消极：使错误发生的机会减至最低程度。应用： 任何工作无论是在机械操作，产品使用上，以及文书处理上 皆可应用到。原则： 使作业的动作轻松；使作业不要技能与直觉；使作业不会有 危险；使作业不依赖感官。步骤 ： 1、发现人为疏忽2、设定目标，制定实施计书3、调查人为疏的原因4、提出防错法的改善案5、实施改善6、确认活动成果7、维持管制状态三、奥斯本检核表法：

6、导入 :奥斯本的检核表法是针对某种特定要求制定的检核表，主要用 于新产品的研制开发。奥斯本检核表法是指以该技法的发明者奥斯本 命名、引导主体在创造过程中对照 9 个方面的问题进行思考，以便启 迪思路、开拓思维想像的空间、促进人们产生新设想、新方案的方法。 奥斯本检核表法是一种产生创意的方法。 在众多的创造技法中，这种 方法是一种效果比较理想的技法。由于它突出的效果，被誉为创造之 母。人们运用这种方法，产生了很多杰出的创意，以及大量的发明创 造。9 个大问题： 有无其他用途、能否借用、能否改变、能否 扩大、能否缩小、能否代用、能否重新调 整、能否颠倒、能否组合。步骤：（1）根据创新对象明确需要解

7、决的问题；（2）根据需要解决的问题，参照表中列出的问题，运用丰富想象力，强制性地一个个核对讨论，写出新设想。（3）对新设想进行筛选， 将最有价值和创新性的设想筛选出来。 注意事项：（1）要联系实际一条一条地进行核检，不要有遗漏。（2）要多核检几遍，效果会更好，或许会更准确地选择出所 需创新、发明的方面。（3）在检核每项内容时， 要尽可能的发挥自己的想象力和联 想力，产生更多的创造性设想。 进行检索思考时， 可以 将每大类问题作为一种单独的创新方法来运用。（4）核检方式可根据需要，一人核检也可以，三至八人共同 核检也可以。集体核检可以互相激励，产生头脑风暴， 更有希望创新。四、定量分析法：导入：

8、 定量分析法（quantitative analysis method 是对社会现象的 数量特征、数量关系与数量变化进行分析的方法。 在企业管理上，定 量分析法是以企业财务报表为主要数据来源，按照某种数理方式进行 加工整理，得出企业信用结果。定量分析是投资分析师使用数学模块 对公司可量化数据进行的分析，通过分析对公司经营给予评价并做出 投资判断。定量分析的对象主要为财务报表， 如资金平衡表、损益表、 留存收益表等。其功能在于揭示和描述社会现象的相互作用和发展趋 势。定量分析的基本方法：1、比率分析法。它是财务分析的基本方法，也是定量分析的主 要方法。2、趋势分析法。它对同一单位相关财务指标连续

9、几年的数据作 纵向对比，观察其成长性。通过趋势分析，分析者可以了解 该企业在特定方面的发展变化趋势。3、结构分析法。它通过对企业财务指标中各分项目在总体项目 中的比重或组成的分析， 考量各分项目在总体项目中的地位。4、相互对比法。它通过经济指标的相互比较来揭示经济指标之间的数量差异， 既可以是本期同上期的纵向比较， 也可以是 同行业不同企业之间的横向比较，还可以与标准值进行比 较。通过比较找出差距进而分析形成差距的原因。5、数学模型法。在现代管理科学中，数学模型被广泛应用，特 别是在经济预测和管理工作中，由于不能进行实验验证，通 常都是通过数学模型来分析和预测经济决策所可能产生的结 果的。五、

10、 TOC 法导入： 一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决 问题，但往往只是针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的 “原因”。因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。 TOC 告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在， 再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入 和行动的方案。概念： TOC 是 Theory of Constraints 的简称，中文译为“约 束理论”。 约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好 地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管 理原则一一帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改

11、变来消除这些障碍。TOC 误区：利用 TOC 我们是否就可以达到无限的产出？ 不，所有的人利用直觉上就可以判断： 现实中没有一个系统可以 有无限的产出。 回到前面所说的链的比喻， 如果我们强化了一个 最弱的一环， 另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。 拿一 家公司来说， 它的约束会随时间而飘移。 例如从制造到成品的分 销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单， 在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。 有的约束 是在工厂或公司内称之为 “内部的约束 “，有的是市场或外在环 境的约束称之为“外部的约束” 。因此，我们要不断地探讨：下 一个约束在哪里？我们该如何克服这个

12、新的约束？TOC 有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤（Five Focusing Steps,这五大核心步骤是：第一步，找出（ Identify ）系统中存在哪些约束。 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措 施。第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈 转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改 善。这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答 任何想作持续改善时必会问的三个问题：1. 要改进什么？ (What

13、to change？ )2. 要改进成什么？ (To what to change？ )3. 怎样使改进得以实现？ (How to cause the chang？e ) 这三个问题可以应用到各式各样的题目上， 包括生产、 分销、项 目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。范围：TOC 首先可以应用到生产管理。 TOC 有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳(Drum-Buffer-Rope;简称DBR)。TOC也应用到分 销(Distribution)、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领 域，且获得很好的成效。由于任何的改变必然会触及当事人的 心理反应，因为大多数人普遍存

14、在有拒绝改变的心态。 TOC 也因此发展出一套管理技术来 “针对抵制改进情绪的 6 层次剥 离法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)这些 管理技术可用于“化解日常的冲突” 、“授权”、“团队建设达 成挑战性目标” 、“构建良好的方案消除负面效应”等。不仅 如此，目前 TOC 还推广至教育界，几所美国著名的学府还引 进成为 MBA 课程。六、三色笔法概念： 三色笔法通常与鱼缸会议和鱼骨图法一起使用，用来对搜集 到的问题进行进一步处理， 使我们分清问题主次的一种方法。 由于在 对问题进行处理的过程中， 会使用三种不同颜色的笔， 因此，这种方

15、法被称为“三色笔法” 。步骤：1、用一种颜色的笔，将所有的问题罗列出来。 （可以通过会议）2、用另一种颜色的笔，对问题进行分类。3、用第三种颜色的笔，画出鱼骨图，标出关键性的问题。4、对关键性的问题制订计划，使问题得以改善。七、逆向头脑风暴法概念： 逆向头脑风暴法一种通过将焦点集中在反对意见上面获得新创意的小组座谈会形式。逆向头脑风暴法是由热点公司发明的，这是一种小组评价的方法，其主要用途是借以发现某种 观念的缺陷，并预期如果实施这种观念会出现什么不良后果。 区别头脑风暴法： 逆向头脑风暴法和头脑风暴法类似，惟一不同 的是在逆向头脑风暴法中允许提出批评。头脑 风暴法是用来刺激创造新观念、新思想

16、，而逆 向头脑风暴法则是以批判的眼光揭示某种观念 的潜在问题。事实上，这种方法的基本点就是 通过提问以发现创意缺点。步骤： 基本操作步骤，就是让小组成员对某种创意或观念进行批判， 直到所有的观念都经过彻底批判为止，然后遵循经典头脑风暴 法的程序，头脑风暴小组对这些观念做重新考察，以便为某种 观念的缺陷寻求解决办法，并且挑选缺点最少、最有可能解决 问题的观念，以便实施。在这一程序中： 质疑头脑风暴法第一阶段，是要求参加者对每一个提出的设想 都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是 研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程 中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包 括对已提出的设想无法

17、实现的原因的论证，存在的 限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常 是：“XX设想是不可行的，因为，如要使其可 行，必须。”质疑头脑风暴法第二阶段， 是对每一组或每一个设想， 编制一个 评论意见一览表， 以及可行设想一览表。 质疑头脑风 暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样， 只是禁止 对已有的设想提出肯定意见， 而鼓励提出批评和新的 可行设想。 在进行质疑头脑风暴法时， 主持者应首先 简明介绍所讨问题的内容， 扼要介绍各种系统化的设 想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题 进行全面评价上。 质疑过程一直进行到没有问题可以 质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想， 应专门记录

18、或录在磁带上。质疑头脑风暴法第三个阶段， 是对质疑过程中抽出的评价意见进 行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的 最终设想一览表。 对于评价意见的估价， 与对所讨论 设想质疑一样重要。 因为在质疑阶段， 重点是研究有 碍设想实施的所有限制因素， 而这些限制因素即使在 设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。八、交锋式会议法概念： 交锋式会议法是参加会议的专家通过各抒己见，互相争论来 预测问题，以求达到一致或比较一致预测意见的方法。交锋式会议法的结论：1、应根据预测内容和任务选择专家。专家会议的规模要适中， 一般以 10 人左右为宜。2、应向专家提供有关预测的的资料，以及需要讨论研究的具

19、体 题目和要求。预测组织者不宜发表影响会议的倾向性意见， 只是广泛听取意见，最后综合专家意见确定预测结果。对定 性描述的预测结果，应进行综合分析和论证，以消除某些主 观因素的影响。对定量描述的预测结果，一般可采用简单或 加权平均求综合预测值。交锋式会议法局限性：交锋式会议法的局限性是“权威者”可能左右与会者的意见， 或者“口才”好的人左右与会者的意见，有些人虽感自己意见欠妥， 但不愿收回原意见。九、综合法概念： 综合法是抓住事物的本质，即抓住事物在总体上的矛盾特殊性，研究这一矛盾怎样制约事物丰富多彩的属性，怎样在事物的运动中展现出整体的特征。对于企业，综合法显得尤为 重要，往往决策时企业需要考

20、虑各种复杂的因素。基本步骤：1、确定企业运用综合法的目的；2、把握被分析出来的与企业相关的各个因素；3、确定企业中各个因素之间的本质联系，从企业全局的角度把 握本行业的本质和规率， 从而制定企业发展方向、 竞争战略。 类型：1、简单综合法即对与企业有关的信息 （情况、数据、素材等 ）进行汇集、归纳和 整理。例如，企业的设备已经老化，高级技术人员缺乏，生产 原料枯竭，销货渠道没有形成，那么我们就可以得出目前这个 企业正面临着倒闭的危险的结论。2、系统综合法即从系统论的观点出发，对与企业有关的大量信息进行时间与 空间、纵向与横向等方面的综合研究。系统综合法不是简单的 企业信息搜集、归纳和整理，而是

21、一个创造性的深入认识研究 企业中所存在的问题及面临的挑战与机遇的过程。例如，在进 行企业竞争情况分析与预测时， 既要从纵向方面综合企业本身、 竞争对手、竞争环境 （政治、法律、经济、金融、科技、社会文 化等）、竞争战略等因素的历史、现状和未来发展趋势，又要从 横向方面对与企业竞争有关的这些因素之间的相互关系进行全 局的研究和分析。只有这样，企业才可能制定出符合客观实际 的发展计划和发展战略。3、分析综合法 也就是对所搜集到的与企业有关的信息 （原料资源、人力资源、 行业特征、国家政策法律以及企业本身的竞争实力等 ），在对比、 分析和推理的基础上进行综合，以认识本行业特征和未来的发 展规律，从而

22、制定出企业的发展计划、竞争战略，销售策略。 在进行具体分析综合时有两种类型的方法可供选择；存优、 化合。所谓存优，就是将企业所搜集到的各种信息进行对比分 析，去伪存真，去粗取精，然后将“真” 、“精”等对企业有用 的信息综合起来。所谓化合，是在思维活动中将各种信息进行 综合创造，形成对企业有用的信息资源，制定出企业发展方向、 竞争战略和具体计划。例如，在为新产品开发提供分析预测服 务时信息管理人员可以在大量搜集同类产品、可替代产品以及其他有启迪作用的相关产品的性能、结构、质量、用途和市场前景、企业效益的基础上，通过分析综合，从而提出最优的 产品设计方案。运用综合法能够形成企业的历史资料，企业可从历史资料中获得 一些经验，把握未来行业的走向及趋势。此外，还有利于企业决策者、 管理者或其他用户获得有关信息的一个总体的了解， 掌握行业的新技 术。十、演绎法概念：演绎法或称演绎推理是指人们以一定的反映客观规律的理论 认识为依据，从服从该认识的已知部分推知事物的未知部分 思维方法。是由一般到个别的认识方法。演绎法是认识“隐 性”知识的方法。形式：演绎推理有三段论、假言推理和选言推理等形式。三段论三段论，是指由两个简单判断作前提，和一个简单判断作结论 组成的推理。三段论中包含三