第八章JIT、QR与供应链管理

1、第八章第八章 JIT、QR与与 供应链管理供应链管理第一节第一节 JIT的基本思想与哲理的基本思想与哲理一、按需生产哲理一、按需生产哲理二、全员参与哲理二、全员参与哲理三、消除浪费哲理三、消除浪费哲理四、四、“零库存零库存”哲理哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理出废品调整时间太长机 器 故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采 购 周 期长技 术 服 务较不及时工 人 技 能差后 勤 服 务差图1 库存掩盖了各种问题库存水平第二节第二节 JIT哲理与供应链管理体系哲理与供应链管理体系一、一、JIT思想在思想在SCM中的运用中的运用降低物流成本准时生产SCM的计划与控制二、

2、二、JIT思想在思想在SCM中运用的条件中运用的条件 第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性； 第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具； 第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体； 第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致； 第五，成立跨企业的协调工作小组。三、三、JIT哲理与供应链管理体系哲理与供应链管理体系供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流 图2 JIT与供应链管理体系案例研究:海

3、尔物流与订单牵引模式SST定单实现支持系统OEC+计算机辅助 同步BOM及时采购 及时配送 送货到户 JIT JIT JIT创造有价值的定单基本定单+可变项开发高附加值产品：基本模块+可选项 柔性制造实现B2X定单物流商流/海外推产品部B2X顾客需求满足定单需求营销服务网络创造客户需求配送系统B2B图3 业务流程重组图4 海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部海外推进本部客户关系管理（CRM）订单录入产品部分拨JIT采购配送销售订单生产订单采购信息部件采购申请BBP平台（采购预测系统）自动转为采购订单立体仓库供应商生产组织3天拉料报警1天拉料报警五定配送生产订单立体库库存工位库存定单需

4、求BOM4小时配送到工位生产成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存成品分拨物流运行MRP定单定点定时定量定人JIT采购1.海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入2.来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1/3，成本每年环比降低5%左右。3.与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。 4.为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。 5.利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。JIT送料

5、1.为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。2.通过ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。3.从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。4.海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念 JIT分拨1.在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。2.改进后的海尔成品分拨物流系统包

6、括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。3.自有的200余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可配送50,000余件产品。4.为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。 案例：江铃福特供应链改进案例：江铃福特供应链改进背景简介 福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万 。福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽

7、车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市 。合作前的江铃汽车供应链状况合作前的江铃汽车供应链状况 1.公司目标 : 以产定销 2.职能部门各自为战3.市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大4.供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅5.数据不及时，不准确6.资金短缺，三角债7.1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆8.公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业9.据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆10.采购部做好

8、了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产11.生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕12.销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金13.公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户14.财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商15.1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题16.江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确17.市场的变化使

9、得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金18.至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事19.市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产20.财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车21.市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压22.公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用23.运

10、输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了 结果结果 生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意 新的机遇和挑战新的机遇和挑战 1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系 “三流”并进 - 信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排 改变“物流即是运输或仓储”传统概念 重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接 从国内地区- 向全球采购 从无计划- 按计划

11、从无质量管理- 按国际质量标准 标准不清晰- 产品标准化 工作多头无序-工作专业化 缺乏信息沟通 - 交叉无边界无时的沟通 第三节第三节 快速响应的供应链体系快速响应的供应链体系一、快速响应的概念一、快速响应的概念美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。” Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。 QR可以被

12、定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（Inventory Control）、信息共享（Information Sharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（Production Planning）和颜色深浅分拣技术（Shade Sorting）。 二、快速响应供应链的内涵二、快速响应供应链的内涵快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。 快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相

13、互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。 三、快速响应的供应链管理三、快速响应的供应链管理流通（Pipeline）的管理产品的快速设计和多样化开发电子数据交换技术及实施供应链流程再造物流网络的集成第四节第四节 供应链系统的同步运作供应链系统的同步运作一、供应链同步运作的概念一、供应链同步运作的概念供应链同步运作是指整个供应链业务流程协调地运作，使得整个供应链降低运作成本、缩短响应周期，以达到供应链整体利益的最大化。1.供应链整体是一个由多节点企业组成并相互影响、相互作用的集成系统。2.在供应链设计初期，同时考虑涉及产品全部生命周期过程的所有运作，以及相应的供应商选择、物流系统、销售布点等方面，确定供应链结构和物流通道。3.物流过程与制造过程交叉并行。4.所有节点企业全面参与和协同工作，实现整个供应链业务流程的高度集成。5.节点企业之间实行准时生产，在需要的时间和地点、按照需要的数量、提供需要的产品和服务，消除浪费，降低库存。6.充分考虑供应链中资源、信息、能力、时间等各方面的约束，找出瓶颈，实现各节点企业与企业内部的平衡生产。最 终 用 户简化后的供 应 链 系统物 流 提 供商物 流