财务经理预算能力

1、 全面预算管理能力训练全面预算管理能力训练a为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图a协调企业各部门的工作a控制的工具企业为什么需要预算管理a考核的标准许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！预算执行力缺失是导致许多企业产生危机的关键因素?我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无我们拥有出色的战略计划，但都仅仅是梦想，无法去实现，为什么？法去实现，为什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？事必躬亲反而弄得更糟，为什么？制定了太多的规章制度，但都是流于形式，最终制定了太多的规章制度，但都是流于形式，最终没有落到实处，为什

2、么？没有落到实处，为什么？为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差为什么同样的计划，同样的策略，而结果却相差十万八千里？十万八千里？ 为什么为什么执行力缺失执行力缺失q 但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，又或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。1、即高层埋怨中层，中层埋怨员工，员工埋怨中层，中层又反过来埋怨高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。 2、销售怪生产，生产怪采购，采购怪财务，财务怪销售，又是一个圈，没有一个

3、人真正负责，按质按量的做好本职的工作。企业预算执行力的怪圈 执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能实现预定目标的主要原因,它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分 对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。财务管理体系 以价值管理为核心的财务管理体系以价值管理为核心的财务管理体系价价值值管管理理资资本本市市场场商品市场商品市场人才市场人才市场法法人人治治理理结结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持E

4、VAEVA及计及计分卡分卡财财务务战战略略盈盈利利规规划划资本资本运营运营经营经营理财理财全面全面预算预算管理管理纳税管理纳税管理财务控制财务控制绩效管理绩效管理（KPIKPI指标）指标）薪酬薪酬制度制度审审 计计税务检查税务检查CFOCFO财财务务报报告告（一）财务团队的裂变：不同财务职能在公司中的作用 职位部门职位部门财务管理重点财务管理重点董事长董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励激励总经理总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报

5、和股东价值财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长和股东价值增长财务部门财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标理、主要财务

6、指标其他部门其他部门投资中心：投资报酬率、投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量关注关注重点重点关系关系协调协调战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标 “物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接延伸与衔接业务与财务互动式思维业务与财务互动式思维 全面预算全面预算公司KPI

7、部门财务类KPI部门非财务类 KPI 经营目标计经营目标计划划预算责任分解预算责任分解执行执行管理报告管理报告管理行管理行动方案动方案管理评管理评估估集团战略愿集团战略愿景景个人绩效体系个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象 集团领导公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算管理部门 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算全面预算公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类 KPI 经营目标计经营目标计划划预算责任分解预算责任分解执行执行管理报告管理报告管

8、理行管理行动方案动方案管理评管理评估估集团战略愿集团战略愿景景个人绩效体系个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对象 集团领导公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算管理部门 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI全面预算全面预算公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类 KPI 经营目标计经营目标计划划预算责任分解预算责任分解执行执行管理报告管理报告管理行管理行动方案动方案管理评管理评估估集团战略愿集团战略愿景景个人绩效体系个人绩效体系报告频率每月经营分析报告对

9、象 集团领导公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算管理部门 费用预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI 全面预算全面预算 经营目经营目标计划标计划预算责任预算责任分解分解执行执行管理报管理报告告管理行动管理行动方案方案管理管理评估评估集团战集团战略愿景略愿景个人绩效个人绩效体系体系报告频率 每月经营分析报告对象 集团领导 公司领导 部门领导报告内容 经营与财务分析 预算执行分析 绩效考核结果 年度运营计划 业务部门公司级 收入预算部门级 费用预算 投资预算 费用

10、预算集团汇总预算控制考核标：公司KPI 部门财务类KPI部门非财务类KPI（二）有效的预算控制体系应该是怎样的？规划未来规划未来 依据公司战略目标预见未来状况依据公司战略目标预见未来状况内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在以预算作为控制经济活动的手段以预算作为控制经济活动的手段激励机制激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩以预算为标准考核部门或个人业绩（三）全面预算管理：管理控制的关键环节 预算是经营过程的价值控制（投入产出控制） 投入产出的价值分析和价值控制：企业的目标价值（价值产出） =

11、 资源流入企业的经营投入（价值投入） 资源流出通过预算编制实现二次资源配置通过预算编制实现二次资源配置, ,保证保证投入资源的使用对目标的趋向投入资源的使用对目标的趋向企业企业企企业业预预算算目标目标企业预企业预算算资源二次优化配置（发散）资源二次优化配置（发散）资源运作的收敛控资源运作的收敛控制（三次配置）制（三次配置）（四）全面预算的控制基础1.了解公司的商业模式全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值全流程、全价值链的预算管理才能更好创造价值162、根据商业计划设置责任中心17定义远定义远景目标景目标建立战建立战略意图略意图制定战制定战略计划略计划分享战分享战略计划略计划评估战评估战略

12、计划略计划制定年制定年度预算度预算评价年评价年度预算度预算年度计划年度计划制定个制定个人计划人计划评估个评估个人计划人计划个人计划个人计划长期计划过程长期计划过程短期计划过程短期计划过程分公司县公司职能部门营销中心职能部门三产职能部门子公司集团公司投资中心成本费用中心成本费用中心利润中心成本费用中心收入中心 投资中心“人为”利润中心收入中心预算责任预算责任单位界定单位界定F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定

13、位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心网络部网络部市场部市场部财务部财务部分公司分公司子公司子公司营销中心营销中心三产三产管理费用管理费用经营费用经营费用1分公司可控利润分公司可控利润非付现成本费用非付现成本费用付现成本费用付现成本费用分公司不可控成本费用分公司不可控成本费用可控成本费用可控成本费用业务收入业务收入管理费用管理费用经营费用经营费用3收入收入经营费用经营费用4利润利润经营费用经营费用2管理费用管理费用 可控业务成本可控业务成本可控营业费用可控营业费用可控管理费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、

14、频率占用费等，分如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中别计入子公司相应职能部门经营费用中集团公司集团公司职能部门职能部门可控成本费用可控成本费用FF营销中心作为收入营销中心作为收入中心，主要负责收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关目标的实现，其相关成本费用按照成本动成本费用按照成本动因分析，将其计入子因分析，将其计入子公司相关职能部门的公司相关职能部门的经营费用之中。经营费用之中。 预算预算管理管理责任责任体系体系预算控制流程及权利分配 公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算

15、执行部门/财务预算流程收入最大化：1 投资收入：受外部环境的影响比较大，变数太大、因素太多。高层、市场部、投资部门、财务部门共同努力。2 销售收入：关键是价格？ 数量？ 产品或服务？ 市场部、财务部3 其他收入：参照过去的数据。财务部、其他部门注意：多元化企业和单一化企业的预算管理的难度是不同的。多元化的企业应该由简入深、全面预算和成本导向？成本最小化：1 投资形成的成本 导致企业死亡的直接原因，因素多。2 运营成本：各部门、财务部门的分工。方法：a 过去的资料结合企业的发展、销售收入的提高、 b上、下协商提出3 人工成本：各部门、人力资源部门和财务部的分工。人工成本总额、部门人工成本、单位人

16、工成本注意：做好预算管理尤其是全面预算的关键？ 为配合预算实施，落实责任，就必须能够将预算指标分解到责任中心，而会计核算的细分则是满足考核责任中心业绩的关键。3、会计科目的设置思路科 目 代 码科 目 名 称二 级 科 目三 级 科 目 (作 业 中 心 )5504000101 工 资 -冲 压 线工 资冲 压 线5504000102 工 资 -焊 接 线工 资焊 接 线5504000103 工 资 -装 配 线工 资装 配 线5504000104 工 资 -喷 涂 线工 资喷 涂 线5504000105 工 资 -厂 务 部工 资厂 务 部5504000106 工 资 -质 检 中 心工 资

17、质 检 中 心5504000107 工 资 -仓 库工 资仓 库5504000108 工 资 -其 他 中 心工 资其 他 中 心5504000109 工 资 -人 事 行 政 部工 资人 事 行 政 部5504000110 工 资 -采 购 部工 资采 购 部(省 略 )(省 略 )奖 金(省 略 )(省 略 )(省 略 )社 保 费(省 略 )(省 略 )(省 略 )培 训 费(省 略 )(省 略 )(省 略 )福 利 费(省 略 )(省 略 )(省 略 )津 贴 费(省 略 )(省 略 )(省 略 )(省 略 )(省 略 )二、 业财融合，预算该如何做？企业战企业战略规划略规划年度经年度

18、经营计划营计划企业内企业内外部风外部风险的识险的识别别风险评风险评估与分估与分析析预算前预算前馈控制馈控制机制机制预算责预算责任分解任分解落实落实 预算过预算过程控制程控制与考评与考评企业管企业管理诊断理诊断找到问找到问题题业务流业务流程修改程修改设计设计 标准化标准化成本成本费用定费用定额额 梳理梳理组织架组织架构、定构、定岗定编岗定编 预算前馈控制改进预算前馈控制改进预算管预算管理专项理专项调查调查（一）优化组织结构、划分职责（二）梳理业务流程，降低成本（三）预算圣经制定预算的两本“圣经”： 预算说明书SOP标准化流程 （四）各方协作，确定预算标准 谁来提供预算定额？标准？案例分享：标准制

19、定（五）合理分工，奠定预算基础 投资中心投资中心战略层战略层预算总目标预算总目标市场占有率市场占有率投资报酬率投资报酬率利润中心利润中心经营层经营层预算的关键预算的关键财务指标财务指标成本中心成本中心作业层作业层预算的基础预算的基础生产成本生产成本部门费用部门费用（费用中心）（费用中心）非财务指标非财务指标税费支出税费支出预算管理基础预算管理委员会预算管理委员会领导负全责领导负全责审议确定预算目标、政策和程序审议确定预算目标、政策和程序审定下达正式预算审定下达正式预算根据需要调整甚至修订预算根据需要调整甚至修订预算制定预算控制和奖惩制度制定预算控制和奖惩制度仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突预算

20、编制机构预算编制机构基础资料供应机构基础资料供应机构编制机构（财务牵头）编制机构（财务牵头）预算监控协调机构预算监控协调机构自定义控制自定义控制财务（企管）机构控制与分析财务（企管）机构控制与分析各部门参加各部门参加财务负责全过程财务负责全过程预算管理机构预算管理机构（1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准：经营目标的提出者投资人经营目标的提出依据市场平均利润 （4）内部标准：历史水平；未来潜力。 三、系统构建全面预算管理解决方案SWOT分析的内容 包括：产品、品牌、市场和广告、营销和运做等，具体：（1）组织：组织机构之间的沟通（2）生产：产品线、品质、成本、

21、改善制度。（3）营销：市场、价格、广告、网络。（4）人力：招聘、任用、训练、技术、晋升、薪资、退 休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。（6）财务：资产、损益、投资报酬。 （7）咨讯：计算机、信息沟通。 年度经营计划目标设定要领：年度经营计划目标设定要领：5W2H原则原则（1）Want （要做什么）目标是什么（2）Why (为什么要做)目标是不是有力支撑部门目标（3）When (何时去做，何时结束)目标时限（4）Were （在何地做）在哪里完成（5）Who (有谁去做)目标责任人是谁（6）How (如何做)目标执行手段，关键措施是什么（7）How much (做到什么程度，需要多大代价)需要

22、做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍WH应用案例：实际运用时可简化为；要素要素要素内容内容销售经理目标（示范）销售经理目标（示范）目标是什么目标是什么靶子A产品销售 达到什么程度达到什么程度质、量、状态销售额万、回款万、毛利万怎么办怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户 什么时候完成目标什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了是否很好完成了效果评估销售额万、回款万、毛利万某公司经营目标体系：、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。、修正指标：市场占有率、预算准确率。、

23、否决指标：特别责任事项例如：某公司选定的经营目标（1）销售规模多大，增长率是多少？（）贡献毛益是多少？贡献毛益率 ？（）目标利润是多少？增长率是多少？（4）利润净现金率是多少？ 责任预算起点责任预算起点 净资产收益率=税后利润/平均净资产预算起点集团公司净资产收益率利息=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）净资产收益率= （税前利润-利息+利息） /平均净资产预算起点子公司净资产利润率可控利润=收入-可控成本费用预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润预算起点县域公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用预算起点

24、子公司职能部门部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）（二）预算启动及假设预算启动准备案例：预算启动预算基本假定序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种编制4变动性经营费用预算财务部、子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额5贡献毛益预算财务部、

25、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区分具体业务按类编制序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项目按净额编制10预计损益表子公司、总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用

26、预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算11零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制12大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制13不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况14现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制15新增长期投资预算总公司投资 管理部分项目按照投资总额

27、及现金流出时间编制16新增长期投资项目投资收益预算总公司投资 管理部分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制17筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制18预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制43n行动计划行动计划n不能用数字表述的重要活动不能用数字表述的重要活动n重要指标重要指标n员工满意度员工满意度n重要的时间里程碑重要的时间里程碑n新产品开发新产品开发n项目进度项目进度n系统的实施系统的实施n改革的行动改革的行动（三）从结果出发，向过程要行动-行动方案的落实44 存货存货 根据预算指

28、标保持库存量最小化 快速满足客户需求快速满足客户需求 通过培训使及时发货率达到98 综合通过率：综合通过率：94%94% 全面、彻底地实施数据过程控制 新产品爬坡新产品爬坡 为项目小组提供广泛的专业技术培训 扩大产量扩大产量 为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商 成本成本 及时解决生产废料问题 (目标： 3%) 生产部 行动计划45KPIKPI 生产能力生产能力8 8万台万台/ /星期星期 成本缩减成本缩减10% (10% (标准配置标准配置) ) 及时交货率及时交货率 93% (93% (每日准确度每日准确度) ) 一次性通过率一次性通过率 75% (75% (电测电测) ) 生产率生产率

29、 500500台台/ /直接人员直接人员/ /星期星期 存货周转存货周转4444天天 报废报废1%1% 保修费保修费 2% 原指数原指数生产部 行动计划46产品、项目、生产、销售产品（规划）产品（规划） 至少包括产品型号，预计时间表（至少包括产品型号，预计时间表（IDID确定时间，确定时间，MDMD确定时间，模具时确定时间，模具时间，入网证时间，试产时间，量产时间），预计的间，入网证时间，试产时间，量产时间），预计的BOMBOM，基本产品定义，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）承担产品的研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）项目（中试）项目（中试）

30、产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份 项目费用与成本中心费用的区别项目费用与成本中心费用的区别生产（制造、外包）生产（制造、外包） 生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款销售（市场）销售（市场） 至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，零售价格，销售

31、方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，保价（到月）件，保价（到月）（四）预算数据确认降本增效如何做？落实到：客户价值分析、产品价值分析、供应商价值分析观念：归责与问责机制机制：绩效目标责任落实与推动实施责任落实与推动实施业绩报告与偏差诊治业绩报告与偏差诊治责任辨析与业绩评价责任辨析与业绩评价奖罚兑现奖罚兑现目标拟订与预算编制目标拟订与预算编制总结改进总结改进 1 12 23 34 45 56 6 预算预算控制控制的循的循环环 四、预算执行与评价-要不要绩效考核？1、可控原则即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异

32、应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则： （1）干什么就管什么 （2）责任可控 （3）目标一致（一）授权审批执行预算、区分不同层级考评原则（）公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况（）中层管理者把事做正确工作目标的完成（）业务人员正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。全面预算的关键点布控财务事项财务事项有关有关部门部门财务财务部部主管主管副总副总财务财务总监总监总经总经理理合同评审小合同评审小组组预算委员预算委员会会董事董事长长董事董事会会预算预算年度全面预算方案年度全面预算方案审核审核审核审核审核审核核准核准审

33、核审核 审议审议审批审批讨论讨论通过通过预算外支出（准备费内预算外支出（准备费内）审核审核审核审核审核审核核准核准审批审批 审批审批 预算调整（月份或明细预算调整（月份或明细项目内）项目内）审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核 审批审批 调整调整（大类项目或调整调整（大类项目或总额）总额）审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核 审议审议审批审批讨论讨论通过通过立项立项属于立项范围支出属于立项范围支出审核审核审核审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）财务总监核准财务部付款审核授权领导审批（参见按各类资金支出审批权限）财务总监核准财务部付款审核合同合同 单项金额在单项金额在 万元以上万元以上审核审核审核审核 会审会审 单项金额在单项金额在 万元以下万元以下参见按各类资金支出审批权限参见按各类资金支出审批权限融资融资股权和债务融资股权和债务融资 审核审核 核准核准审核审核 审批审批讨论讨论通过通过固定固定资产资产购置购置单项金额在单项金额在 万元以上万元以上审核审核审核审核审核审核核准核准审核审核 审批审批 单