供应链案例的文章

1、1 / 26第一章 供應鏈管理緒論1.1何謂供應鏈管理？今日全球市場猛烈之競爭、導入壽命週期短之產品以及強調顧客期望等因素迫使企業界大量投入並專注於供應鏈。這種情況，伴隨著通訊與運輸科技（如：行動科技與隔日配 送）之持續進展，已經促使供應鏈的演變及應用科技來管理。在典型的供應鏈中，原物料採購、成品在一個或多個工廠生產、運送到倉儲做短暫儲存、再配送到零售點或顧客手中。因而，為減低成本及改善服務水準，有效的供應鏈策略必須考慮到在供應鏈中不同層級之間的互動關係。這種供應鏈，特別稱為物流網路，包含供應商、製造中心、倉儲、物 流中心及零售點，同時又涵蓋上述設施之間流動的原物料、 在製品存貨及終端產品。2

2、 / 26在本書中，吾人將呈現並闡釋各種觀念、深入見解、實 務工具及決策支援系統，這些對於如何有效管理供應鏈是相 當重要。但是，何謂真正的供應鏈管理？吾人將定義如下：供應鏈管理是一套探討方法，用來有效的整合供應商、製造廠商、倉儲及零售店，因此商品可以在適時、適地、適量下生產配送，達到最小化整體系統成本，同時滿 足服務水準之需求。這種定義延伸出幾個觀察事實。首先，供應鏈管理考慮 到所有影響成本的設施及在促使產品迎合顧客需求中扮演重 要角色，整個流程是從供應商、製造設施，經由倉儲和物流 中心到零售店或批發商。事實上，在某些供應鏈分析中，必 須要考慮到供應商的供應商和顧客的顧客，因為它們對於供 應鏈

3、的績效有相當之影響其次是， 供應鏈管理的目標是要整個系統有效率且成本 有效益的，達到整體系統成本最小化，包括原物料、在製品 及成品的運輸、配送到存貨。所以，其強調的不只是簡單的 最小化運輸成本或減低存貨，而且是採取系統化探討方式來 管理供應鏈。3 / 26最後，因為供應鏈管理圍繞著如何有效整合供應商、製 造商、倉儲及零售店，當然涵括公司內許多階層的活動，從 策略層面經技術層面到作業層面。當然，一個自然的問題是供應鏈管理和物流管理之間的 不同點是什麼？很驚訝的是，雖然這個答案是看誰在處理這 種議題而不同，吾人實在無法區分出物流管理和供應鏈管理 之不同。事實上，吾人對於供應鏈管理之定義相當類似於美

4、 國物流管理委員會對於物流管理之定義：物流管理即為一種過程，包括規劃、實施和管制原物料、半成品、成品及相關資訊從上游原點到下游消費點之有效率、成本有效益的流動和儲存，其目的是迎合顧客需求。這兩種定義都強調供應鏈中不同組合的整合。事實上， 只有透過供應鏈的整合，該公司才能顯著的減低成本並改善 服務水準。不幸的4 / 26是，供應鏈整合相當困難，有兩個主要原 因：1.供應鏈中不同的設施可能有不同的相互衝突的目標。例如，供應鏈通常希望製造廠商本身能承諾採購大量穩定的貨品且有彈性的交貨日期。不幸的是，縱使大部分的製造廠商願意規劃持久的生產方式，它們也需要有彈性的面對處理顧客之需求和不斷變動之需求量。所

5、以，供應商的目標和製造廠商的彈性期望是直接衝突的。其實，因為生產決策的制定通常是在沒有精確 顧客需求的資訊下進行，製造廠商對於調整供應和需求 的能力大部分取決於一旦需求資訊傳進來時能改變供 應數量的能力。同樣的，製造廠商大量批貨生產的目標 通常和倉儲及物流中心減低存貨之目標相衝突。更糟的 是，後者關於減低存貨成本的目標通常會引起運輸成本 之增加。2.供應鏈是一種隨時間運作的動態系統。實際 上，不只是顧客需求和供應商能力隨時間在改變，而且 供應鏈關係也隨時間在轉變。例如，當顧客力量增強 時，就會有增強的壓力指向製造廠商和供應商來生產許 多高品質多樣化的產品，最後導致生產客製化產品。而 且，縱使在

6、顧客對於某特定產品的需求沒5 / 26有很大變動， 其存貨和欠貨量水準也會在供應鏈之間起伏不定。為展 現此項議題 ，可以從圖 1.21.2 中看出，在典型的供應鏈中 ，通路商對於工廠的訂單量遠超過其下游零售店的需求。例 1.1.11.1.1韓國一家電子產品製造商正面臨其只有7070%服務水準的問題，換言之，只有 7070%的訂單能夠準時交貨。另一方面， 其存貨持續堆積，大部分產品都不是市場需要的，該製造廠 商的存貨周轉率，即製造廠商主要倉儲中出貨量對平均存貨 量之比值，大約是 4 4 次。然而，在電子產業中，領先公司的 存貨周轉率都超過每年 9 9 次。如果這家韓國製造廠商能將其 存貨周轉率提

7、升到這種水準，必能有效的減少其存貨水準。 該製造廠商因設法尋找新的策略，期能使其服務水準在未來 3 3 年達到 9999%，同時能夠顯著的降低存貨水準及成本。就在幾年前，大多數分析家都會說這兩種目標，即改善 服務和存貨水準，不可能同時達成。事實上，傳統的存貨理 論告訴我們，要增6 / 26加服務水準的話，公司必須增加其存貨及成本。很驚訝的是，最近在資訊和通訊科技之發展，再加上 供應鏈策略之深入瞭解，已經導致創新的探討方法，允許公 司可以同時改善這兩種目標。1.21.2 為何要供應鏈管理？在 19801980 年代中，許多公司已發現新的製造科技與策略， 可以使公司減低成本，並且在不同市場中提升競

8、爭能力。如 及時製造、豐田式生產管理、精緻製造生產、全面品質管理 及其他生產策略等，已經成為相當普遍，而且有大量資源投 入來實施這些生產策略。然而，在過去幾年中，非常明顯的 是有不少公司已經可以確實將製造成本壓低，而這些公司 中，有很多正發覺有效的供應鏈管理，是下一步必須用來採 取的策略，以增加利潤及市場佔有率。事實上，根據 19971997 年之統計資料，美國公司計花費86208620 億美元，約美國生產總額（GNPGNP 之 1010%，用於供應相 關之活動。7 / 26這些數據包含產品在整個供應鏈中製造工廠及倉儲內之搬運、儲存、管制成本以及產品在製造工廠和倉儲之間之運輸成本。不幸的是，這

9、種鉅額投資一般都含有不必要的成本項目，其原因是來自於多餘的存貨，沒有效率的運輸策略，及其他供應鏈之無謂的措施及作法。例如，專家們認為如果能夠採取更有效的供應鏈策略，則零售商可以節省將近 300300 億美元，或每年作業成本之 1010%。為展現這議題，考慮下列兩個例子：1.將麥片產品從工廠送到超級市場，需要至少3 3 個月時間。2.平均一輛新車由工廠運到經銷商之時間約 1515 天。這種前置時間，如果比較實際行駛時間，應該不會超過 4 4到 5 5 天因此，在供應鏈中應有許多空間及機會來削減成本。無 庸置疑，已有許多公司能夠實質的透過有效供應鏈管理來增8 / 26加收益與減低成本。例 1.2.

10、11.2.1寶鹼公司推估該公司在過去 1818 個月已經為零售客戶節 省 6 6 千 5 5百萬美元。根據寶鹼公司的說法，該項措施之重點 在於製造廠商及供應商能夠共同努力推動，產生企業經營模 式來消除整個供應鏈中浪費活動的來源。這個例子，顯示供應商與製造廠商之間的策略伙伴關係 在整個供應鏈績效上，具有顯著的影響力。那些經營模式和 伙伴關係型態最能減低成本及改善服務水準？哪一種類型最 適合某特定的組織？哪些激勵措施和績效衡量可以促使伙伴 關係成功？最後，如何由策略伙伴關係產生效益出來？這些所省下來的成本應如何轉到顧客手中，或分攤到不同的伙伴中，或由最強的對手擁有？9 / 26例 122122在兩

11、年內美國國家半導體減少配送成本達2.52.5 %，減少配送時間達 4747%,及增加銷售金額達 3434%，其主要方式是關 閉全球 6 6 座倉儲，同時在新加坡成立一個集中式物流中心， 以空運方式將微晶片配送到顧客手中。理所當然，美國國家半導體藉由空運方式，會明顯的增 加運輸成本，唯這種運輸成本之增加可以由存貨成本之減少 所抵銷掉。因為由整個倉儲之分散式配送系統變成到一個物 流中心之集中式配送系統，將可節省大量存貨成本。這個例 子導致下列的問題：何為正確的存貨成本和運輸成本之間的 折衷取捨方式?例 123123在 19791979 年，KmartKmart 是美國零售業最大的公司之一，擁有 1

12、8911891 家超級市場，平均每家營業額為7272 億 5 5 千萬美元。當10 / 26時，Wal-MartWal-Mart 只是南方的小公司，才有 229229 家百貨店，平均 每家年營業額約 KmartKmart 的一半。之後的十年間， Wal-MartWal-Mart 已 經完全轉型；在19921992 年，在任何一家折扣零售業中，擁有最 大的單位坪數銷售金額，最大之存貨周轉率及銷售利潤。今 天，Wal-MartWal-Mart 是全球最大的零售商，獲利能力也最大。 Wal-MartWal-Mart 是如何做到？最根本之出發點是不斷的專注於滿 足顧客需求。Wal-MartWal-Mart 的目標是單純的提供顧客想要的東 西，無論是在何時何地一旦顧客有需求產生，同時建立成本 結構來達到競爭價格的優勢。達成這項目標的關鍵在於公司 補貨方式的策略。其作法是採用一種物流技術，稱為轉運貨 倉(cross-dockingcross-docking )。在這項策略之下，貨品不斷的由供應商配送至 Wal-MartWal-Mart 倉儲，再立即轉運至零售店而不停留成為 存貨。這種策略明顯減少 Wal-MartWal-Mart 之銷售成本，促成提供顧 客每日之最低價格