成本管理工作心得体会

1、成本管理工作心得体会抓好成本全过程控制，切实提高企业创效能力各位领导，同事：大家好！按照领导的分工，让我分管成本管理工作，因成本管理牵扯到企业效益，深感压力巨大。下面我就把我对成本管理的一些粗浅的看法和下步的打算，和领导同事们作一交流，不当之处请大家批评指正。1、    我对成本概念及成本控制的几点看法：1、   显性成本和隐性成本在项目管管理过程中，有些钱是很明明显的，比如招待费一顿花花了多少钱，工资发了多少少，倒掉了多少砼，有多少少钢筋废料，这些成本若不不正常或浪费，让人一眼就就看出来了，确实需要控制制，这种也容易控制，我认认为这

2、是一种显性成本。项目上还有一种隐性成本，就是外租设备、周转材料料的租赁费用、项目运行所所必须的项目内部管理费、自有设备的折旧大修等每每天的固定支出费用，这些些费用随时间成正比，需要要计算比较才能得出，让人人不容易一眼看出，也容易易让人忽视，正因为这样，也才是最需控制的地方。我举个例子，比如项目目部外租了1台挖机，月租租3万，每天至少要支出出1000元，你项目上每每天要完成多少量才能保证证收回1000元支出，若若项目因管理原因停工没有有进度，那这1000元就就进入项目成本，我认为这这就是隐性成本。我建议议每个项目都回去测算一下下本项目部每天有多少固定定支出，算出这个盈亏平衡衡点产量，超出这个点的

3、进进度就有利润，低于这个点点的进度就亏损，这对项目目经理管理思路很有必要。2、    静态成本本和动态成本有了以上显显性成本和隐性成本的概念念，就很容易理解静态成本和动态成本。我认为不不随工期延长而增加的成本本是静态成本，如材料费，这种成本就是要严控数数量的节超。随工期延长长而增加的成本是动态成本本，如人工费、机械费、项项目管理费等，这种成本就就是要严控施工效率，严控控进度、工期。因为效率高高了，成本就降下来了，效效率低了，成本就升上来了了，这个成本不是一成不变变的，是动态的，是通过管管理来掌控的。我还是举举个例子来说明动态成本控控制的重要性：1个亿的的项目，工期

4、1年，这应该该是个正常规模，这里面材材料费按55%计算，机械械费20%，人工费10%，管理费5%，税金及利利润10%。因材料费、税税金等属静态成本，在这里里暂不作讨论，但其余355的%的机械、人工和管理理费属动态成本，成本总额额是3500万，1年的工工期，每天基本就是10万万元。你拖延1天，基本就就是10万的损失，拖延110天1个点的效益就没了了，所以有些项目感觉管理理都很到位，安全、质量都都很好，材料也没超，最后后为什么效效益不好，我想想最大的可能就是在动态成成本的控制上没有做好，工工期延误了。也许有的同同志会说，我包出去了成本本是他的事。那就错了，只只要是为这个项目进场的所所有机械及人员，

5、花的都是是你项目上的钱，你拖延了了对队伍来说就加大了他们们的成本，外部协作队伍是是来挣钱的，他们的成本最最终都是项目的成本，他们们亏了最终还是项目部买单单。 2、    我我对创效途径的几点看法：咱们天天都说管理出效效益，二次经营的开源创效效在这里暂不讲，只是就就把合同范围内的一次经营营，如何保证该效益，咱们们作一探讨。管理出效益益是一个大的概念，实际上上就是找出创效的途径，如如何管理好这些途径，才能能真正的做到管理出效益。通过上面咱们对成本概概念的分析，就容易找到创创效的途径。咱们除了要做做好明显的静态成本的控制制，更要有隐性成本的概念念、做好动态成本

6、的控制。  具体地说就是“以以安全、质量为前提，以成成本核算为基础，以进度度为保障，实现效益最大化化”。   1、效益靠靠进度来争取    通通过上面举的例子，就能看看出，整体进度对效益的重重要性，推迟一天就有100万的损失，相反若提前一一天就有10万的效益，所所以说工期或进度是创效的的最根本途径。   22、保障进度的三个条件：    （1）进度的的整体推进是靠效率的提高高来保证的    这点点是项目管理的重中之重，是降低施工成本的决定性性条件。比如，桥

7、涵工程11套模板7天1个墩身和44天1个墩身，施工成本是是不同的，土方工程1台挖挖机1天挖1000方和11天挖500方，施工成本本也是不同的，提高效率是是项目部综合管理与服务能能力的体现。管理如果侧重重了施工效率的提高，就能能实现外部队伍和项目部的的共赢，才能确保合同单价价的执行到底，若效率低了了，队伍的成本肯定加大，队伍亏了原合同单价就很很难执行下去。    （2）进度的推进过程必必须确保材料管控到位，不不能超耗    材料管管控到位，是项目管理的前前提基础工作，若这项工作作失控，进度越快，亏损越越大。  

8、60; （3）进进度还要靠安全、质量来保保证    进度要想驶驶入高速车道，就必须以安安全、质量来保证，好多项项目因在安全质量方面把控控不严，经常被业主监理停停工，这种损失是非常大的的。所以我们在平常工作中中明着抓安全质量，目的是是为保进度，明着抢进度，实际是为保效益。我在项项目上一直按这个思路来开开展工作。   3、成成本核算是项目管理必须贯贯穿始终的一项基础工作   项目进行到哪一步步，经营效果的好坏，只有有靠成本核算来反映出来，不然就一头雾水，经理就就不知道项目上有哪些漏洞洞，无从做出决策。关于成成本核算我经常用的一个

9、比比喻就是“亡羊补牢”， 成本核算就相当于清点一一下羊圈里的羊是否丢了，若发现羊丢了，就要及时时向经理汇报，一起分析是是羊圈围栏坏了羊跑出去了了，还是进来狼给吃了，还还是被自己人偷杀吃了，找找出原因来了，那么该如何何补牢就有数了，把牢及时时补上，避免再次丢羊就行行了。我打这个比方大家就就应该能认识到成本核算的的重要性了。   三三、下步工作打算：  通过以上对成本的概念以以及对创效途径的分析，我我想对成本管理工作如何何开展，大家就会有一个更更加清晰的主线。   我先说一下项目上，成本本管理工作要抓的重点：  1、基础工作要打稳稳打扎实

10、这个主要是指项项目一开工的主要工作，首首先是施工方案的确定，根据该方案测算分包单价价以及合同协议条款的拟订订，#机械设备、周转材材料需用量等等，这些工作作务必作扎实，从一开始就就以最佳的方案，最优的资资源配置，争取最高的施工工效率。同时，分包单价以以及合同协议条款报公司成成本部把关审批。2、一一定要重视过程成本控制刚才讲了那么多的要有隐隐性成本的概念，要重视动动态成本控制，说白了我就就是想强调过程控制的重要要性。过程控制要重视以下下三个指标：（1）     进度考核。项目部要要把每月完成的量与业主批批复的施工计划进行比较，看项目部进度是否满足业业主计划要

11、求。好的项目部部进度是肯定能满足业主要要求的，或者说进度是对一一个项目好坏最直观的初步步评价。   （2）材材料考核。刚才在讲创效途途径的时候，我就强调了在在抓进度时必须确保材料管管控到位，不能超耗。项目目部至晚一个月对材料进行行一次全面盘点，准确统计计实际消耗量，然后与应耗耗量进行比较，看是否有超超耗现象的发生，对重点材材料如钢筋、水泥等必要时时要半月或每旬盘点一次。   （3）效率指标标考核。对项目部的资源配配置要准确统计配置的数量量，与当月完成的数量比较较，算出其效率指标，进行行效率指标考核。尤其对机机械施工工程，一定要除了了测算机械施工效率，同时

12、时测算耗油指标。   如果项目上把这三项指标标考核到位了，再加上前期期单价及合同等基础工作做做的扎实了，不用考虑效益益，效益也不会差到哪儿去去，效益是水到渠成的事。   下面我再说下公公司成本部要开展的工作。公司和项目部目标是一一致的，都是为了项目的创创效，也是在做好前期单价价及合同等基础工作的同时时，把重点放在三项指标的的考核上。项目部在做这些些工作的同时，顺便上报公公司成本部，应该不会给项项目部带来多余的工作量。成本部要根据各项目上上报的资料，对三项指标按按照完成效果的好坏，进行行公司范围内的考评，达到到各项目齐头并进的效果。 4、    两点点说明：1、    项项目经理是成本管理的第一一责任人   好多时候候一提成本管理就认为那是是计划科的事，这是错误的的。计划科应该是成本管理理的牵头部门，但不是第一一责任部门，第一责任人就就是项目经理。用刚才“亡亡羊补牢”的比喻，计划科科只是帮你清点羊数的人，发现羊丢了如何补牢是你你经理的事。羊数不清点是是计划科的严重失职，不去去补牢那是经理的严重失职职。2、    理顺公公司成本部和项目部之间的的关系公司成本部