5.TWI现场管理者能力提升

1、 现场管理者能力提升TWI一【课程背景】F 1-物料乱放，浪费严重，生产现场无人关心F 2-上下级之间、部门之间成天扯皮，鸡毛蒜皮的事不断F 3-一线主管忙得团团转，生产现场依然乱糟糟F 4-现场出了问题，老板总是最后一个知道F 5-新员工不会做，一线主管焦急万分却无计可施F 6-员工安全意识低，不按规范操作，意外事故频频发生F 7-人员流失率高，要冲产量了，老板心急如焚却找不着人F 8-辛苦打来的订单，却常常因无法按时交货而失之交臂F 9-今天出问题，明天又卷土重来，同样的问题总是反复出现F 中国企业现场管理的主要问题在哪里？通过我们对多家不同类型企业绩效一年的调查，发现主要有以下问题：FF

2、 1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。F 2、能力严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况F 3、被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。F 当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”

3、 丰田人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。是啊，是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！F 班组长在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。 日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，赢在中层，决战在基层。二【课程

4、对象】生产经理，设备经理，车间主管主任，班组长，储备干部，核心员工三【课程结构】 基层管理者培养也称为育鹰模型，本课程分为五个模块，自我管理，任务管理，培训下属，效能提升，领导团队四【课程大纲】 模块一 自我管理 第一讲 现场管理者的角色与使命1、我们是不是这样的管理者？2、错误的管理者角色定位3、管理者与员工的本质差异4、现场管理者的四大使命5、案例分析：两种典型的错误角色意识6、成功和失败的现场管理者第二讲 现场管理者的职责与任务1、 张线长做的对不对？2、 现场管理者的职责误区3、现场管理者的自我评价4、现场管理者的7大任务5、7大任务的三层解析现场辅导内容及输出工具表格班组长7大任务梳

5、理班组长角色职责使命的论文模块二 工作任务管理第三讲 现场目标与计划1、 什么是目标？2、 目标的SMART原则3、 目标分解的7个步骤4、 如何制定工作计划5、 计划的5W2H原则6、 现场管理的三种计划7、 现场管理者标准作业第四讲 现场日常管理4、现场管理的体系5、人员管理的四个方面6、目标达成与计划的展开7、班组会议运营的要诀8、班组目视沟通看板9、班组管理的日清原则10、现场监督和检查的方法现场辅导内容及输出工具表格班组目标的确定和梳理班组长的日周标准作业班组管理目视沟通板交接班记录的格式；班前会标准流程和视频模板； 现场检查和监督的管理版模块三 发展员工第五讲 建立员工培养体系 班

6、组教练1、员工教导的三大体系2、管理者需要具备的知识和技能3、什么时候需要培训4、工作教导前的准备5、工作教导计划的制定6、员工技能矩阵体系7、员工四个等级的技能评定8、培训计划制定：训练预定表9、工作分解表的步骤和要点10、课堂演练：工作分解表的制作11、物料和工具的准备12、场地布置13、视频播放：工作教导准备中的问题第六讲 现场OJT教导技能训练1、常见三种错误的培训2、这样的教导分别有什么问题？3、管理者在工作教导方面必须的意识革命4、传统师傅带徒弟的三大问题5、正确教导下属的流程6、课堂案例演练7、工作教导的四阶段法8、生产现场的案例演练9、工作教导的标准流程10、工作教导的过程督导

7、11、工作教导卡片12、案例分析：工作教导案例13工作教导生产中的作业演练现场辅导内容及输出工具表格岗位技能目视管理表员工技能培训计划训练预定表关键工序的工作分解表应用工作教导的四阶段法培训员工模块三 提升效能，降低成本第七讲 改善的要素1、现场的QCDSM2、企业的经营成本3、降低成本的职责4、成本关联的7种浪费第八讲 改善的工具5 5S目视化 整理整顿清扫是根本 清洁素养的结果6、消除七大浪费 浪费识别的三现 浪费的分析和记录 浪费改善的ECRC7、标准化作业流程分解时间测定消除流程的浪费将工作标准化第九讲 问题分析和解决1、什么是问题？2、问题解决10种意识3、问题解决8步骤4、问题解决

8、的工具5、问题解决A3报告6、防错法和快速换产现场辅导内容及输出工具表格试点区域的5S活动和体验试点区域动作，等待，搬运浪费的识别 一个作业流程的标准化作业分析 一个典型品质问题的问题解决过程模块四 领导团队第九讲 建立良好的工作关系1、建立良好工作关系 的四项基本原则2、要告诉部属的工作情形3、有影响的变更事项要在事前告知本人4、表现好时要及时表扬5、充分发挥部属的能力第十讲 工作关系问题的解决方法1、现场发生工作关系的问题怎么办？2、决定目的：我们的出发点3、工作关系问题处理的四阶段法4、掌握事实；5、慎思决定；6、采取措施；7、确认结果；8、工作关系处理：管理者的意识革命9、案例实践：工

9、作关系问题处理流程10、管理工具：工作关系问题解决标准表格第十一讲 现场人际关系处理1、性格区分原则2、四种基本性格及优缺点3、如何激励不同性格的下属4、如何跟不同性格的上司和下属沟通第十二讲 化解人际冲突1、什么是冲突2、冲突处理的四种原则3、冲突处理的五步骤4、纪律面谈的原则第十三讲 沟通的法则1、沟通的目的2、沟通过程中信息是丢失的3、沟通的三个环节4、沟通的核心理念：换位思考5、成功沟通的基本原则6、如何给下属准确反馈第十四讲 沟通在实践中的应用1、向上沟通的原则2、沟通时机和种类4、平级沟通的障碍5、平级沟通的AEIOU6、下级沟通的类型7、布置任务，面谈和纪律处理第十五讲 建设优秀

10、团队1、 什么是团队2、 团队构建的四阶段3、 团队9个核心要素4、 雁行原理5、团队的体验，谁是真正的团队现场辅导内容及输出工具表格现场员工绩效评价机制一个典型工作关系问题处理和应用班组员工的性格及沟通方法运用沟通的法则与上司进行一次沟通纪律面谈流程和面谈记录实践：布置任务和接受命令的准备王永存 资历背景：曾任：全球改善咨询集团高级顾问中国精益自主研究会导师顾问苏州大学 特聘讲师三星制造技术大学SPS制造专家三星电子高级认证讲师三星电子精益革新总监 王老师在世界级科技企业三星电子工作十多年,曾作为公司首期的创业人员赴韩国学习先进制造技术,参加新公司的创业和发展阶段,历经生产部门主管,制造部门

11、经理,革新(精益)推动部门负责人,OEM供应链革新负责人,培训部门负责人等多个新岗位的建设和管理，具有丰富的现场管理和改善的实战经验和心得总结。 在韩国三星制造技术大学和丰田经过全面系统的精益改善和管理革新方面的训练，参加和主导了三星和日本专家对中国三星法人的精益革新之变，负责推动三星生产方式SPS,TPM,6sigma等管理技术的落地和执行,获得三星制造革新的优秀法人.擅长企业各阶层管理技能提升，根据多年工作经验，集合管理的基本理念，丰田精益改善的思维，三星高效执行力，开发出适合中国企业的领导力训练营课程-行动领导力，将管理的职能技术结合丰田改善工具和三星的执行力三位一体，侧重培训后参训者行

12、为到行动的转化，提升工作责任感和执行力和协作的认同。同时为企业设计各级人才的培养和发展体系。至今为止，已经为超过20000人提供了各类培训咨询服务和现场指导。主讲课程：A类：精益管理转型类|2天|2-5天|2-3天B类：管理人才梯队培育|2天|2-4天|2-4天C类：专题性管理系统工具技术训练|2-4天|2-4天|-服务行业间接部门的精益管理-2-4天D类：从知识到行动的转化，结合现代管理的职能，丰田精益方法，三星高效执行力三位一体的封闭式训练营，并开展90天行动计划|精益行动领导力训练营让管理者能具备组织一个目标，一个团队，一套方法，一路协同的团队 4-8天服务过部分知名企业汽车，机械加工：沈阳机床集团（大型机械）日立电梯（大型机械）徐工集团 (重型机械)上汽集团森雅（汽车零部件）五菱汽车（汽车整车）中船工业上海711造船所（发动机）上海通用汽车（汽车整车）威高医药集团（医疗器械）许继电力集团（电力设备）家电，电子：海信电器（家电）惠而浦电