050327247组织结构设置问题ssw【精品文档】

1、组织构架战略建立出发点的问题如何在组织架构的设置过程中抓住要点， 解决规模扩张与组织效率这一对管理理 论中矛盾共同体对企业的影响，是我们确定组织架构设置原则的依据和考量点。我们认为，组织架构的设置必须遵循 “ 3S”则：1 1 以战略为导向(Strategy(Strategy Oriented),Oriented),缺乏市场部门架构设计必须以战略为先导， 战略是决定公司架构的主要因素。 各个业务单元中 必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力， 建立从外部市场 客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。而目前 247 厂建立的组织结构并不是以战略为导向的，

2、就 247 的经营战略而言， 主要存在如下两个方面的问题：首先，忽视企业的战略规划，所谓的 “战略”缺乏 长期性。这主要体现在：我 247 的发展一直都得到国家的大力扶持，更多 “父爱” 带来诸多的特权，尤其是在改革之初。企业集团的发展在政策上享受许多的优惠， 其生存更不成问题。 同时，由于在经济体制转轨时期市场环境中相应的制度改革 滞后，工厂专职为军队生产大炮，销路不成问题，全厂就几乎不建立战略体制， 结果当军品任务减少时，盲目或不会制定战略，使企业在 90 年代后连续十多年 亏损。企业大而全的历史问题 其次，战略的制订缺乏科学性以及相应的制度保障。由于我国现代企业集团 是在长期 “条块分割

3、 ”的传统体制下形成的， 247 也是如此。而外部市场机制的发 育和建设相对滞后， 尤其缺乏系统的市场观点， 在组织构架中取消销售部门， 缺 乏市场管理部门， 尤其是军工市场， 没有成立项目营销管理部门， 单独依靠各别 行政人员的个人魅力和国际变化。 各民品项目大都也没有市场部门， 只靠各别领 导上门抓一些零散的来料加工，只在大环境好时勉强温饱从组织结构方面来看， 由于长期效仿前苏联的经营模式， 企业集团的组织 结构还基本上近乎于 U 型结构。如前所述， U 型的组织结构是一种集权式的组 织制度，其特点决定了它一般比较适合于小型企业以及外部环境较为稳定的情 况。因此，面对日益多变的市场环境和经

4、营活动的日趋多元化、复杂化，计划经 济体制沿留下来的这种近乎 u 型的组织结构已经明显不能满足企业进一步发展 的需要。同时，在组织结构的设计上行政化倾向严重。与之相伴的 “大而全 ”以及 “小而全”就成为 247 组织结构的主要特征。 政府在人事任命、经营决策和资源 配置等关键问题方面对企业干预过多，政府的行政机制代替了企业集团的内部治 理机制，造成了企业集团发展面临难以克服的体制性困难。同时，还表现在集团内部的人事制度仍沿用传统计划经济时期国有企业的行政 型体制，集团总部乃至成员企业当中的管理人员仍属 “国家干部 ”，而总部 （集团 公司）以行政上级的身份对各成员企业，通过人事控制，实施强干

5、预。这主要表 现在：各个成员企业的重要人员服从集团公司的领导并对其负责。 另外，成员企 业的高层经理人员之间相互交叉兼职， 形成“关联经理 ”，使得整个集团的控制权 集中于这批为数不多的经理人员手中。因此，内部人控制问题更加严重。组织构架建立效率的问题公司架构设计要将效率作为关注的焦点， 不能简单地站在企业内部业务模 块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企 业内部的动态价值链衔接起来， 达成企业的战略目标。 根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率， 减少管理层次， 设计出适合企 业发展同时兼顾效率的扁平化架构。3 实质重于形式 (Sub

6、stance Over Form) 管理规定是设计公司架构时的外生变量，而非内生变量。 良好的管理制度并不会 限制商业决策的自由， 促进效率的提高； 我们在规划未来管理架构方向时应该以 经营战略和企业价值创造的效率为主要原则， 建立实质性的管理架构， 最后将管 理架构融入组织架构的框架中，保证实质和形式的一致性。目前公司的很多职位工作并不饱满，不能做到一人多职。目前 247 厂组织结构过多强调领导的行政级别，总厂造成职能部门过多，机构 臃肿，人浮于事，无端增加企业沟通成本。如目前公司有九个高层，每人管理 1 3 个部门，造成直属部门达到多达 30 多个，如领导分工：何庆新厂长。厂里 领导分工大

7、致如下：1、苏总，总会计师， 兼任党委书记； 2、赵慧英，主管老干、 退休办； 3、张俊卿，工会主席，管后勤、工会等； 4、张春玉，经营付厂长，主 管计划处、经营处，原为质量副厂长； 5、张榆生，质量副厂长，厂长助理，主 管质管、质检、技术、计量、中心实验室； 6、韩心岭，厂长助理，人事劳资、 公安保卫、武装、警消等； 7、刘向前，教育副厂长，主管学校； 8、剩下的就都 是何厂长管了； 9、沈仁裕，国家立项产品的总设计师，负责开发； 10、郝继荣， 气轮机公司厂长，总厂助理厂长，陶龙虎，监事会主席。 下面部门仿照上级， 增加职能部门的设计，增加副职，科室，使组织效率近一步降低。例如审计处 7

8、人设处长付处长，综合计划处 15 人设一处，三副。各分厂的生产工人与辅助比 例达到 1：1，远低于社会 4：1 水平。组织内部如何联系的问题首先表现在集团内部的连结纽带脆弱。 相当一部分企业集团是在行政化或行政 性部门翻牌等状况下组建的， 只存在形式上的资本关联， 缺乏企业自发的利益驱 动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性， 难以形成有效的治理机 制。例如各分厂与动力车间只有水电的结算，其他均不结算，各分厂因此可虚高利 润，而总厂每年不得不添进 2000 多万的资金，独立核算得分厂每年为部门利益 更加加快磨损企业得有限资源，而为企业得长期发展留下阴影。其次是行政治理内部化，具体表现为： 其一、集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职 工数均从上至下地直接下达给集团， 领导只有执行权， 没有决策权， 因而不可能 对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；其二、集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事 部门任命； 组织得高层领导多是兵器部任命， 在九十年代高层调换频