战略管理制度主要内容

1、战略管理制度主要内容作者:日期:战略管理性质1战略管理是整合性、企业最高层次的管理理论。2、战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能。3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。管理理论层次1管理基础：管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。2、职能管理：管理基础和特定的管理职能相结合。3、战略管理：最高层次、是整合性的管理理论论。企业战略管理确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实和实现谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理的特点1战略管理具有全局性：2、战略管理的

2、主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题4、战略管理从时间上具有长远性5、战略管理的实质是经营活动与外部环境的匹配协调6、战略管理也是企业以资源和能力为基础进行战略延伸7、战略管理要考虑企业外部的诸多因素。战略角度以环境为主导的战略匹配以资源为主导的战略延伸基础在市场和企业资源之间寻求匹配发挥企业的优势竞争优势正确定位，以市场为基础的差异化在能力基础上实现差异化小企业的生存方式寻求并巩固自己市场改变游戏规则降低风险方式产品组合能力组合重点发展战略核心能力战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展趋势， 以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战

3、略分析包括外部环境分析和企业内部环境分析。企业外部环境分析包括：政治 -法律、经济、技术、社会 -文化以及企业所处行业的 环境。企业外部环境总是在不断变化，面对相同的环境，每个企业可能预测和判断是不一样的。企业外部环境分析的目的是找到外部环境的机会和威胁。企业内部环境分析包括：企业的资源和能力。分析目的是找出企业的优势和劣势。 企业使命：企业作为一个社会组织，要有自己的使命。企业需要把自己的使命把它 陈述出来。企业使命不仅要让全体员工接受，并作为企业的文化的核心，而且也要 被社会所接受，揭示企业存在的意义。目标：企业战略目标：是企业在承担社会责任和履行企业使命过程中要达到的长期特定地 位。战略

4、目标和企业外部环境和内部环境相关。与外部环境相关的战略目标一般与地位、形象和商誉相关，与内部环境相关的战略目标一般与企业的经营成果相关，通常表 现为经营方向、竞争地位、市场份额、增长速度和财务效益等。战略选择：战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。1 ）企业的经营范围2）企业的竞争优势战略实施：在确定企业方案后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。1 ）制定出具体的职能战略2）组织结构和企业战略的匹配3 ）领导者素质和能力与战略匹配战略控制：在战略实施过程中，要达到预期的目的， 实现企业的战略目标， 就必须对战略进行控 制。将反馈回来的实际成效与预期的战

5、略目标相比较， 如果有显著偏差， 就要找出存在的原 因，（或是境发生变化，或是战略方案不切实际） ，采取有效措施及时进行调整和纠正。战略管理系统是企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度 和规章等的总称。影响因素：企业规模和企业发展阶段董事会提出使命；审批管理团队的决策；根据外部环境变化，提醒管理团队高层管理者在行为和价值观为他人树立了榜样为企业制定卓越超越日常工作的目标，赋予企业活动和员工的工作以新的意义，让 员工能看到自己工作与企业的整体利益。为员工设立较高的工作目标。中层管理者最了解企业问题的群体，时自己领域的专家，能提出极有价值的看法和建议。 实施企业战略的也是中层管

6、理者。战略管理部门收据信息和数据制定战略和战略目标评价战略智囊团外部高级咨询人员构成的参谋集团。包括高校、科研单位、政府官员、社会名流。非正式组织非正式组织代表组织部分成员的不同利益。非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定影响。如果不能很好处理非正式组织的关系，使他们的利益受损，很可能为企业战略管理 造成障碍，减弱企业的向心力。战略是为了实现组织或企业长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针以及资源分配方针和资源的分配方案。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最基本的独立事业单位，它 为同一市场或不同市场提供某种产品和服务。战略经营单位的概念首先来自与GE。GE权力下放，分散

7、经营，将原来总公司下面10个集团，集团下面45个产品分部，产品分部下175部门改成43个战略经营单位，成果显著。所谓企业的外部环境，是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观 因素与力量的总体。外部环境分析的目的： 找出外部环境对企业的机会和威胁，并以此作为制定战略目标和战略出发点、依据和限制的条件。外部环境的特点1惟一性在企业和外部环境的动态作用下， 每个企业面对的环境都具有唯一性。 即使两个同处于 一个行业的两家企业， 因此不会有绝对相同的外部环境。 环境的唯一性特点， 要求企业的外 部环境分析必须具体问题具体分析，不仅要把握住共性，也要把握住个性。2、变化性任何企业都不会处于同

8、一个永恒不变的外部环境中，企业的外部环境总是处于不断变化中。有些变化是可预测的，有的变化是不可预测的。因此，没有一个企业在不同的战略中， 始终面临同样的外部环境。3、复杂性环境因素的总量多。环境可控性差，表现为无序。1、PEST分析的内容是政治法律、经济、社会文化和技术四个方面。2、其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略 选择的影响。产业竞争性主要指产业的获利潜力。所以产业竞争性分析主要指产业的获利潜力分析。产业的活力能力取决于五种基本力量的状况及其综合强度。进入壁垒1规模经济2、产品差异优势3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本优势现有

9、竞争者影响因素1有众多势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、行业具有非常高的固定成本或库存成本4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6、行业对企业的兴衰至关重要7、退出行业的障碍很大买方讨价还价的能力（一）购买商相对集中并且大量购买（二）购买的产品占购买商全部费用的很大比重（三）从该行业购买的产品属标准化或无差别产品（四）购买商的转换成本低。（五）购买商的利润很低（六）后向一体化（七）购买商掌握了供应商的充分信息卖方讨价还价的能力（一）供应行业的集中度较高（二）供应商无替代品威胁（三）对供应商来说，所供应的行业无关紧要（四）供应商的产品是很重要的生产投入

10、要素（五）产品有很大的差别，购买者有较高的转换成本。（六）前向一体化威胁。战略集团是指一个产业内部具有类似战略特征执行同样或类似战略的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行基本相同的战略， 那么该产业只有一个战略集团。 如果每个企业 都实施不同的战略，则该产业有多少企业就有多少战略集团。战略集团间的竞争1战略集团之间的市场相互牵连程度。2、战略集团数量及其规模。3、战略集团建立的产品差异化。4、各个战略集团战略的差异。竞争对手的分析模型（一）竞争对手的长远目标（二）竞争对手的假设（三）竞争对手的现行战略（四）竞争对手的能力外部因素评价矩阵（external factor evaluati

11、on matrix （EFE）可以帮助战略制定者归纳和评价等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下：1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10-20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。2、赋予每个因素以权重，其数值由 0.0 （不重要）到1.0 （非常重要）。3、 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分。范围1-4 , 4”代表反应良好，3”代表反应超过平均水平，2”代表反映为平均水平，而1 ”代表反应很差。4、用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总

12、加权分数。竞争态势矩阵（competitive profile matrix , CPM ）用于确认企业的主要竞争者及相对于 该企业的战略地位，这些特定竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。企业资源的分类有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且容易被估算出价值， 如设备、建筑、资金等。包括：财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。无形资源是指那些根植于企业历史的，长期以来积累下来的， 不容易辨识和量化的资产，分为技术资源和声誉资源。技术资源：专利、版权、专有知识声誉资源：声誉、品牌企业资源的分析过程1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分

13、析资源的应变力4、进行资源的平衡分析通过分析资金的流动比率和速动比率，可以了解企业的资源利用情况。流动比率=流动资产合/流动负债速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债 企业能力分析一、 财务能力（牟其中，唐万新）二、 营销能力（史玉柱）三、生产管理能力（步鑫生）四、组织效能分析（海尔）五、 企业文化（财富年会、华为）企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。资源本身并不能直接产生竞争能力和 竞争优势。但是资源是企业产生竞争能力和竞争优势的基础。战略选择一亍更好地利用企业核 心竞争力、发挥兗争就势、 适应外部环境机会的战略正确评估企业在核心能力基_L_础上的独特的可持续

14、性的竞竞争忧势正确评估 企业在现 在和潜在 资源和能 力辜础上 的檢心竞 争力*核心竟争力第* 企业能力爭忧势r识别企业的资源，即发现与竞證嚮翩炉发一图3-2以资源为基础的战略分析核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：能否产生持久性竞争优势。1、有价值的能力2、独特的能力3、难以模仿的能力4、不可替代的能力核心能力管理辨别现有的核心能力制定获取核心能力的计划培育核心能力部署、扩散核心能力保护并保持核心能力的领先地位企业核心能力分析的内容1、主营业

15、务分析2、核心产品分析3、核心能力分析核心能力的培育途径1、外部购买，实质是外部核心能力的内部化例如：中国购买彩电和冰箱生产线2、组成战略联盟实现企业间资源共享，提升核心能力例如：实现资源共享：NOKIA和微软合作3、通过自身力量发展核心能力。例如：海信研发视频解码器。18六、核心能力的扩展新的 现有前核心能力n +年后领先:为保持并扩大现有市 场份额，需葺哪些新 的核亡能力m填补空白:若改进对现有核心能 力的利用'有哪些可 以提高我们现有市场 地竝的机会I大商机:参与未来最诱人的 市场需要培育哪竺 新的核心能力IV空白领域:通过创造性地重新部 署与组合现有核心齟 力*能创适哪些新产

16、品或新簸务现有的市场新的IFE矩阵指的是内部因素矩阵，分析企业的优势和劣势。建立步骤：第一步，列出企业内部的关键因素，包括优势和劣势，从中选择10-20个。第二步：给每个因素权重，权重大小代表对产业中成败的影响程度。第三步：给每个因素评分。1分代表重要弱点，2分代表次重要弱点；3分代表次要优势； 4分代表重要优势。第四步，算出加权分数并加总。均分为2.5,大大低于2.5说明内部状态处于弱势；大大高于2.5说明内部状态处于强势。企业内部环境分析的方法一、标杆比较法历史比较法：行业标准比较法：最佳表现比较法：二、经验效益法所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生

17、产单位产品的成本下降。经验指的是到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为：随着经验 的增加，单位产品成本下降三、价值链分析法支持性活动基卒活劭图3-11 偷值链环境、能力和战略三者的关系外部环境和能力是战略的出发点、依据和限制条件。优势弱势机会SO战略发挥优势，禾U用外部机会WO战略利用外部机会弥补内部弱点威胁ST战略禾用优势回避外部威胁WT战略减少弱点，回避外部威胁企业不仅是一个经济组织，也是一个社会组织。作为社会公民，就应该承担社会责任。企业社会责任是指企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益 的义务。利益相关者是指能够影响企业的战略或是受到企业的影响的个人或团体

18、。根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般讲利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类是企业外部利益相关者，包括顾客、供应商、 政府、竞争者、社区和普通公民。企业对利益相关者的责任（一）对员工的责任：保护、报酬、培训、道德（二）对顾客和消费者的责任：质量、告知、保护（三）对环境的责任：保护环境、绿色营销（四）对社区的责任：治安、基础设施、就业、环保（五）对社会公益事业的责任：捐赠慈善、招聘残疾人、就业困难人等、设立公益基金和奖在制定企业战略之前，首先要弄清楚企业应承担的社会责任，企业是什么性质的企业，应从事什么事业。企业使命就是企业在社会进步和经济发展中应承担的角

19、色和责任。包括两个方面的 内容：企业哲学和企业宗旨。企业哲学是一个企业为其经营方式所确立的价值观、态度、信条和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业宗旨主要站在顾客的角度来确定。在确定企业宗旨是， 要避免两种倾向：一种倾向是将企业的宗旨确定得过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。明确企业的宗旨的目的在于制定出清晰的战略目标和达到目标的战略。决定企业使命的因素企业的使命不仅要满足内部利益相关者的要求，也要满足企业外部利益相关者的期望。企业在确定组织的使命，进行了组织的外部环境分析和

20、内部条件审计的基础上，下 一步的战略管理工作是确定企业的战略目标。战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命所预期达到的成果。（一）德鲁克的目标构成1获利能力2、生产率3、公共责任4、革新5、 市场信誉产品卄6、物质资源和财力资源7、经理的绩效和态度（二）贝叶斯的目标构成1顾客服务目标3、人力资源目标5、组织结构目标7、产品目标9、盈利能力目标2、财力资源目标4、市场目标6、组织设置目标8生产率目标10、研究和开发目标 11、社会责任目标目标制定过程 1最高管理层宣布企业使命作为开始2、确定完成这个使命的长期战略目标3、建立整个企业的短期执行性的战术目标4、战略经营单位建立自己的长期和短期目标

21、。5、战略经营单位职能部门制定自己的长期和短期目标。6、通过组织结构层次一直继续下去，直到个人。战略目标的制定原则1关键性原则战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题和有关企业全局的问题。2、可行性原则确定的战略目标必须保证如期完成。不能脱离实际，凭空设置目标。3、定量化原则以便检查和评同时也要保证要是企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化， 具有可衡量性,价其实现的程度。4、一致性原则一致性原则，又称平衡性原则，要求长期目标和短期目标要协调一致， 各个分目标相互协调相互支持。5、激励性原则激励性原则是要求具有挑战性，才能起到激励人的作用。6、稳定性原则战略目标一旦制定下来，不能朝令夕改

22、，引起企业战略的频繁变更。第五章 稳定发展战略的特征稳定发展不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。1、发展速度：按大体相同的百分比增长2、经营范围：以基本相同的产品或服务 公司采取稳定发展的原因1内部环境：管理层不希望承担较大风险。跟不上或不了解其产品和市场的变化。 发展过快而可能发生低效率。战略的改变需要资源配置的改变。2、外部环境：市场没有发展空间。（公用事业）政府法律或政策不允许快速发展。（稀土）稳定发展战略的优点1、 能保持战略的连续性，不会因为战略的改变而引起资源配置、组织结构的变化，从而 保持公司的平稳发展。2、 风险比较小。对于稳定增长的行业或稳定环境中的企业来说，是非常

23、有效地战略选择。 稳定发展战略的缺点1、采取稳定发展战略可能丧失发展机会，如果对手利用机会很可能对企业造成不利影响。2、采取稳定发展战略可能养成墨守成规、不求变革的企业文化。发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略二、纵向一体化战略三、多样化战略集中生产单一产品或服务的战略原因分析1、内部环境：企业处于创业阶段2、外部环境：市场没有被充分利用益处1、实现规模经济2、集中资源，重点突破3、创立品牌4、摸索经验 弊端1、顾客偏好的改变：传统的电影院2、激烈的竞争：各省的汽车厂和电视机厂3、技术变革：瑞士的制表业4、政府政策：政府禁止塑料袋二、纵向一体化战略纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展

24、现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化。向前一体化战略：深加工的战略。 向后一体化战略：提供原材料。益处对原材料的质量、成本和获得性有更好控制获得上家或下家的利润 防止被排斥，有利于垄断 风险1、企业退出成本高2、资金、技术和管理的代价昂贵3、各个环节在产能上、技术创新上难保持一致三、多样化经营（一）相关多样化战略相关多样化是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的业务。益处：实现范围经济。范围经济是指当两种或更多的业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。1、技术的匹配性：冰箱和空调2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂

25、3、销售的匹配性：美的的小家电4、管理的匹配性：高校的校办企业（二）非相关多样化战略非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。原因分析外部因素：1）市场增长缓慢或停滞2）企业追求长期收益的稳定性内部因素 企业的资源丰富，能力强。优点分散经营风险，追求收益的稳定性。部门产生协同效应。有利于企业行业转移，增强公司的灵活性 缺点对公司的管理能力和学习能力的要求高。实施非相关多样化战略需要大量的投资。公司发展战略的发展方式一、内部发展内部发展是利用自己能力来实现公司的发展。优点：1、风险相对较小3、积累学习能力2、资源共享性强4、鼓励企业家

26、精神缺点：1、树敌太多2、易错过良好机会、购并企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制，影响被购并的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。主要形式：控股经营、合并和收购优点获得关键性资源保持被兼并公司管理的继承性和连续性快速消灭竞争对手缺点费用昂贵问题。附属业务问题。管理整合问题。三、合资经营所谓合资经营是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点与公司的特点融为一体，达到任何一个独立公司通常不能达到的目的。合资经营可以出现在一个国家之内的几个企业之间，另一种常见的合资经营方式发生在不同国度的企业之间原因分析许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。 合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。合资经营可以规避企业风险，特别是政治风险。 利用本地的资源和市场。缺点小股