中小型房地产企业发展战略的选择探析

1、中小型房地产企业发展战略的选择探析         09-10-04 15:22:00     作者：孙光晨王会珍    编辑：studa20摘要中小型房地产企业战略管理存在五个方面的特点，即：战略制定的被动性、决策信息的局限性、战略决策的个性化、战略计划的短期化和战略影响的有限性。因此，在中小型房地产企业具体实施战略管理的过程中，应结合实际环境采取应对战略：目标化战略、差异化战略和联盟战略。通过这些战略的综合应用，使中小型房地产企业能

2、够更好地依据企业自身的情况和企业的外部环境正确选择企业发展战略，以提高企业的竞争优势。 关键词中小型；房地产企业；发展战略 大型房地产开发企业的战略管理通常是一个明确的、正式的过程。企业的管理层利用战略管理的过程来安排企业的经营，同时对于外界和内部复杂、动态的环境作出积极的反应。 但是，中小型房地产开发企业由于规模的限制，许多大型企业采用的战略管理方式和技术不适应于中小企业。因此，有人说中小型房地产开发企业没有、也不需要战略管理，其实不然。无论企业多小，在经营的过程中都要有战略管理的影子，只是我们不能拿大型开发企业的战略管理过程来审视中小企业的战略管理，中小型房地产开发企业的战略制定、实施往往

3、是一个非正式的、不明确的隐性战略。 一、中小型房地产企业战略管理的特点 (一)战略制定的被动性。战略管理的目的是获得竞争优势，这是无可非议的。竞争优势来源于企业与环境的匹配。但是，同样的环境变化对于大型房地产企业和中小型房地产企业来说，影响是不同的。往往大型企业是环境的施动者，而中小企业则是受动者。大型企业通过企业长期目标的规划去争取竞争优势，中小企业则是一个适应的过程。因此，中小型房地产开发企业的战略制定通常是突发形成的，而不是事先设计制定的。 (二)决策信息的局限性。企业在制定战略中，信息的来源和信息的收集非常重要。通常情况下，战略制定者的信息来源分私人和非私人两种，环境变化得越复杂，战略

4、制定者为了避免非私人信息的误导，就越倾向于获得私人的信息。中小型房地产企业的经营者本身就处于不完全信息的状态下，他们多依靠直觉和经验来制定战略。同时，有关研究表明，中小型房地产企业经营者在战略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通过私人信息的交流和私人之间的交往，经营者往往能够得到及时的反馈和建议。因此，他们多采用个人关系网络的私人信息来帮助制定战略。私人信息具有局限性，也不具有科学和理论的依据。当然，经营者也会招聘具有专业素质的相关人才去处理信息，可是，中小型房地产企业家在项目的选择等重大抉择时还是依靠自己的判断和私人信息。 (三)战略决策的个性化。一方面，中小型房地产企业经营者的战略意图直

5、接决定企业的战略行为，企业内部的决策机制相对简单，使得经营者的愿景和战略意图能够明显地体现在企业的战略中。另一方面，经营者的精神影响战略管理的每一个环节。通常他们赋予创新、敢于承担风险，促使企业战略具有积极性，在实施的过程中也很有效，同时根据环境的变化，中小型房地产企业经营者能做出及时的调整。最后，经营者的价值观、世界观、个性、志向等影响战略的形成。很多企业战略制定主要依靠企业的经营者，而企业的经营者多依靠自己的知识、经验，很少采纳别人的建议。一般情况下，企业越小，经营者决策的程度越高，自己个性等对战略的影响就越大。 (四)战略计划的短期化。战略制定一般有三种模式：企业家模式、计划模式、反映模

6、式。中小型房地产企业经营者大多采用反映模式。因此，企业战略管理中长期计划很少，而短期计划较多。一方面由于信息的有限性，经营者不能够制定较为准确的长期计划。同时，他们面临的问题和威胁较多，长期计划的不确定性很大，而短期计划的实用性远远高于长期计划。中小型房地产企业的短期计划往往也是灵活多变的，随着外部和内部因素的变动而不断调整。 (五)战略影响的有限性。中小型房地产开发企业一般不具有、也不适应大型企业的组织结构。尤其在中小企业生命周期的开始阶段，企业内部缺少定型的职能部门，属于非正式的组织结构。因此，企业战略的制定对组织结构几乎没有影响。但是，随着企业的扩大，成长到新的阶段以后，正式的组织结构将

7、是必不可少的。 二、中小型房地产开发企业发展战略的选择 (一)目标集中化战略。目标集中化战略是指企业主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场，以便能以更高的效率、更好的效果为某一特定目标服务。 中小型房地产开发企业由于较小生产规模的限制，不容易获得规模经济的优势，但是，他们可以运用集中化、专业化的经营战略，在一定时期内，把有限的人财物资源投入到专一项目的开发上，或者在不同时期有重点地集中发展企业不同方面的能力，集中精力打歼灭战，进而获得成功。集中化竞争战略是指房地产开发企业避开整个市场，集中力量全力主攻特定的细分市场，从低成本或差异化上满足细分市场中不同层次的需求。这种竞争

8、方式主要是为防止出现由于资源分散使用而引起企业整体竞争力降低的情况，能满足较小市场范围内的需求，资源利用效率较高。同时，可以在集中竞争的基础上结合差异化原则，突出个性化的供给。这种产品的供给针对性很强，经济成果易于评价，容易引起相应消费者的共鸣和认同，战略管理过程也易于控制管理。为应对目前房地产业生存环境恶化的状况，专业化经营也有利于缓解企业资金压力，企业退出其不具有竞争优势的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业专业化经营，企业经营风险下降。项目开发成本降低，资金制约作用自然降低。专业化经营有利于部门分工，分工又促进专业化水平提高，两者是相互影响，相互促进的。目前，我国多数房地产开发

9、商实行全过程经营，地产房产部门目标责任分工不明确，专业化程度还有待加强。 1专业化经营。在市场衰退时，中小型房地产开发商应“有所为，有所不为”，缩小经营范围，把有限的资源集中到自己最擅长的业务上来，逐步构筑自身的核心竞争力。房地产开发价值链上有众多环节，如：项目策划、资本运作、房地产营销、质量管理、售后服务等等，中小型房地产企业不应把所有业务都揽在自己身上，应学会做“减法”，选择自己最擅长或最能创造价值的一两个方面作为核心业务，将非核心业务剥离出去，交由专业的公司去操作。这样既可减少成本，又可提高运作效率。 2分类评估和处理项目。在市场衰退期间，中小房地产开发商应对自己所有的项目，包括开发完、开发中和拟开发的项目进行分析和评估，然后分类处理，收缩阵线。本文认为，可以把房地产开发项目分为四种类型：一是“现金流型”，指一些已竣工且销售进入良性轨道，目前可以带来大量现金流的项目；二是“明星型”，指尚在立项当中或开工初期，需要大量投资但前景看好的项目；三是“瘦狗型”，指现在不能给公司带来现金收入且前景也不看好的项目；四是“问题型”，指现在需要大量投资而未来前景不太确定的项目。在当前环