【学习课件】第一章战略管理概述

1、本 章 要 点l 战略管理的本质l 战略管理理论的演进l 战略管理的概念、特点及作用l 战略管理过程l 战略管理系统l 战略管理者l 战略管理中的其它重要概念.自然竞争是渐进性的自然竞争是渐进性的 战略竞争是革命性的战略竞争是革命性的.案例：佳能在计算器市场上的失败案例：佳能在计算器市场上的失败佳能公司是跻身国际佳能公司是跻身国际500强的大企业，其前身是精机光学研强的大企业，其前身是精机光学研究所，在究所，在1934年推出年推出35mm布帘式快门照相机，在市场上获布帘式快门照相机，在市场上获得好评，精机光学研究所于得好评，精机光学研究所于1935年运用年运用Canon为企业产品的为企业产品的

2、注册商标。注册商标。二战结束后，佳能再次生产照相机并大量出口美国，从二战结束后，佳能再次生产照相机并大量出口美国，从此实现了企业的迅猛增长，获取了丰厚的利润，佳能品牌的此实现了企业的迅猛增长，获取了丰厚的利润，佳能品牌的形象也定位在高端市场，质量高档、价格昂贵。但是由于日形象也定位在高端市场，质量高档、价格昂贵。但是由于日本国内其他照相机企业的竞争，以低端产品大量出口，导致本国内其他照相机企业的竞争，以低端产品大量出口，导致佳能公司利润和生产形象的下降，而且照相机在新生入学和佳能公司利润和生产形象的下降，而且照相机在新生入学和寒暑假销售量比较大，不能实行均衡生产，所以，企业一直寒暑假销售量比较

3、大，不能实行均衡生产，所以，企业一直想找到一个多元化的领域进行发展。想找到一个多元化的领域进行发展。1962年，时任调查科长的贺来龙三郎考察了电子计算器年，时任调查科长的贺来龙三郎考察了电子计算器产品，非常感兴趣，回国后即提出研发计划，佳能于产品，非常感兴趣，回国后即提出研发计划，佳能于1964年年研制出第一个台式计算器，几乎与夏普公司同时推向市场，研制出第一个台式计算器，几乎与夏普公司同时推向市场，随后在随后在1965年推出的年推出的“佳能佳能161”也获得了市场上的好评。也获得了市场上的好评。.但是，计算器市场迅速进入新的竞争阶段，夏普公司的领导人但是，计算器市场迅速进入新的竞争阶段，夏普

4、公司的领导人佐佐木正治博士很早就关注计算器市场的发展，在那个竞争残佐佐木正治博士很早就关注计算器市场的发展，在那个竞争残酷激烈的年代，全日本几乎所有的电子行业企业都参与进来，酷激烈的年代，全日本几乎所有的电子行业企业都参与进来，面对这种局面，夏普公司运用强大的研发力量进行芯片的投入面对这种局面，夏普公司运用强大的研发力量进行芯片的投入和开发，在制造领域建立了自己的独特优势。和开发，在制造领域建立了自己的独特优势。而卡西欧公司则采用了另外一种竞争方式，卡西欧把研发、而卡西欧公司则采用了另外一种竞争方式，卡西欧把研发、营销和生产职能集成起来，不建立自己的生产工厂，这种方式营销和生产职能集成起来，不

5、建立自己的生产工厂，这种方式的特点是能够迅速推出新的设计产品，等竞争对手推出相类似的特点是能够迅速推出新的设计产品，等竞争对手推出相类似产品的时候，卡西欧将原有型号降价，同时推出更新的型号。产品的时候，卡西欧将原有型号降价，同时推出更新的型号。这种方式在消费者看来，这个企业的产品开发速度快，产品价这种方式在消费者看来，这个企业的产品开发速度快，产品价格也比较低。对竞争对手来说，造成了市场上和内部运营上的格也比较低。对竞争对手来说，造成了市场上和内部运营上的矛盾，因为他们的市场、研发、制造部门是相对独立，企业结矛盾，因为他们的市场、研发、制造部门是相对独立，企业结构是垂直整合的，一旦市场部门反应

6、新的市场信息的时候，研构是垂直整合的，一旦市场部门反应新的市场信息的时候，研发和制造部门作出反应，市场环境已经发生变化，所推产品的发和制造部门作出反应，市场环境已经发生变化，所推产品的积压造成企业内部部门不再存在信任和协同，市场竞争力不断积压造成企业内部部门不再存在信任和协同，市场竞争力不断下降。下降。.在这种竞争方式的基础上，卡西欧把计算器这样一个办公用物在这种竞争方式的基础上，卡西欧把计算器这样一个办公用物品扩展成个人可用的产品，销售渠道从传统的办公物品扩展到品扩展成个人可用的产品，销售渠道从传统的办公物品扩展到日用品商场，在日用品商场，在1973年，卡西欧推出一万日元的计算器的时候，年，

7、卡西欧推出一万日元的计算器的时候，席卷整个市场。席卷整个市场。在这种情况下，佳能应该如何面对？在这种情况下，佳能应该如何面对？佳能也想进行低价格计算器的生产。原佳能人士评论认为，当佳能也想进行低价格计算器的生产。原佳能人士评论认为，当时电子计算器价格不断下跌，佳能也想制造每台一万日元的计时电子计算器价格不断下跌，佳能也想制造每台一万日元的计算器，但是，经营高档产品，例如佳能高级照相机，卖出去可算器，但是，经营高档产品，例如佳能高级照相机，卖出去可以提高企业形象，而且佳能的品牌形象一直是高档。可是生产以提高企业形象，而且佳能的品牌形象一直是高档。可是生产便宜的计算器就不能这样，损害了原有的品牌形

8、象。正是由于便宜的计算器就不能这样，损害了原有的品牌形象。正是由于这个原因，佳能比卡西欧早一年就计划生产一万元一台的电子这个原因，佳能比卡西欧早一年就计划生产一万元一台的电子计算器，结果由于经营高档产品的思想，失去了卷土重来的机计算器，结果由于经营高档产品的思想，失去了卷土重来的机会。会。 .经过一段时间痛苦的挣扎和内部争论，佳能采用另外一种方经过一段时间痛苦的挣扎和内部争论，佳能采用另外一种方法来解决这个问题，在法来解决这个问题，在1974年从新起用了一个新的品牌来从年从新起用了一个新的品牌来从事计算器市场的竞争，用事计算器市场的竞争，用“潘萨潘萨”品牌推出低价格的电子计品牌推出低价格的电子

9、计算器。但是这时候已经比竞争对手的市场节奏整整晚了一年，算器。但是这时候已经比竞争对手的市场节奏整整晚了一年，出售电子计算器的文具店已经被卡西欧牢牢占据，已经没有出售电子计算器的文具店已经被卡西欧牢牢占据，已经没有进攻的余地，后来，佳能彻底的退出了这个市场。进攻的余地，后来，佳能彻底的退出了这个市场。佳能在照相机市场中取得了非常巨大的成功，佳能的品牌形佳能在照相机市场中取得了非常巨大的成功，佳能的品牌形象是质量精良、价格高档，正是这些促成了佳能在照相机市象是质量精良、价格高档，正是这些促成了佳能在照相机市场的成功；佳能在照相机领域取得了行业领先的地位，计算场的成功；佳能在照相机领域取得了行业领

10、先的地位，计算器项目也能够获取强大的现金流支持；能够在研发领域先行器项目也能够获取强大的现金流支持；能够在研发领域先行一步，与竞争对手几乎同步推出计算器，研发的力量并不薄一步，与竞争对手几乎同步推出计算器，研发的力量并不薄弱。可以说，佳能拥有强大的资源来进行电子计算器市场的弱。可以说，佳能拥有强大的资源来进行电子计算器市场的争夺，取胜似乎也是理所应当的事情。争夺，取胜似乎也是理所应当的事情。.这个案例告诉我们，缺乏明确的战略是佳能失败的主要这个案例告诉我们，缺乏明确的战略是佳能失败的主要原因，一个原因，一个明确的战略明确的战略是企业致胜的关键，在市场的竞是企业致胜的关键，在市场的竞争规则集中在

11、技术上的时候，佳能是领先的，在新的竞争规则集中在技术上的时候，佳能是领先的，在新的竞争规则下，佳能却因为害怕破坏原来的品牌资源，在经争规则下，佳能却因为害怕破坏原来的品牌资源，在经营理念上进退失据，失去了竞争甚至是追随市场的机会。营理念上进退失据，失去了竞争甚至是追随市场的机会。我们可以看出，资源和能力是企业竞争的重要因素，但我们可以看出，资源和能力是企业竞争的重要因素，但是，如果这些资源和能力与经营理念不相匹配的时候，是，如果这些资源和能力与经营理念不相匹配的时候，资源和能力反而是一个企业的彻底失败的因素。资源和能力反而是一个企业的彻底失败的因素。这个现象也在中国的微波炉市场上重演，在这个市

12、这个现象也在中国的微波炉市场上重演，在这个市场上，作为家电巨头的海尔与不是家电企业的格兰仕几场上，作为家电巨头的海尔与不是家电企业的格兰仕几乎在同一时间进入微波炉市场，最后市场占有率最大的乎在同一时间进入微波炉市场，最后市场占有率最大的却是格兰仕，其中原因让人深思。却是格兰仕，其中原因让人深思。.在这里绝没有质疑海尔竞争方式的意思，作为中国家电行业在这里绝没有质疑海尔竞争方式的意思，作为中国家电行业的龙头企业，海尔作出了自己的特色和优势，甚至是很少的的龙头企业，海尔作出了自己的特色和优势，甚至是很少的能够进行战略思考的企业集团。但是作为战略角度的反思，能够进行战略思考的企业集团。但是作为战略角

13、度的反思，如果海尔能够确定清晰的经营战略，彻底认清竞争对手的行如果海尔能够确定清晰的经营战略，彻底认清竞争对手的行为和竞争方式，把研发和渠道力量集中起来，在格兰仕推出为和竞争方式，把研发和渠道力量集中起来，在格兰仕推出一个低价格新款的时候，在最短的时间内迅速跟进，价格比一个低价格新款的时候，在最短的时间内迅速跟进，价格比格兰仕略高而产品概念更丰富一些，是否能够抢得比现在多格兰仕略高而产品概念更丰富一些，是否能够抢得比现在多的市场份额？从战略角度上看，这或许是应对格兰仕这样的的市场份额？从战略角度上看，这或许是应对格兰仕这样的“价格屠夫价格屠夫”的竞争手段选择之一。的竞争手段选择之一。企业是一个

14、有内在逻辑的系统，而经营理念是战略的灵企业是一个有内在逻辑的系统，而经营理念是战略的灵魂，在竞争过程中，系统灵魂的明确建立是竞争成功绝对的魂，在竞争过程中，系统灵魂的明确建立是竞争成功绝对的必要条件，最不可取的是，受到原有资源的束缚，在战略角必要条件，最不可取的是，受到原有资源的束缚，在战略角度迷失方向，痛失良机。度迷失方向，痛失良机。.社会经济的发展需要战略管理社会经济的发展需要战略管理-企业的规模不断扩大企业的规模不断扩大-企业经营由一业为主向多角化发展企业经营由一业为主向多角化发展-企业竞争从本地化、国内化过渡到国企业竞争从本地化、国内化过渡到国际化、全球化际化、全球化-企业面临的环境更

15、加复杂多变企业面临的环境更加复杂多变.l中国企业进入战略经营时代的需要：- 8080年代中期以前年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心缺，生产制胜时代，生产管理为核心-8080年代中期年代中期9090年代中期年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心营销管理为核心-9090年代中后期至今年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核

16、心核心.l国有大中型企业是我国经济的脊梁，根据国务院发展研究国有大中型企业是我国经济的脊梁，根据国务院发展研究中心的研究，可明显看出中国中心的研究，可明显看出中国500500强和世界强和世界500500强的差距：强的差距：首先，中国工业首先，中国工业500500强的总资产和销售收入的平均值，只强的总资产和销售收入的平均值，只分别相当于世界分别相当于世界500500强的强的0.88%0.88%和和1.74%1.74%；其次，中国；其次，中国500500强强的平均资产利润率、人均利润和人均收入，分别相当世界的平均资产利润率、人均利润和人均收入，分别相当世界500500强的强的24.62%24.62

17、%、12.31%12.31%和和9.5%9.5%；第三，世界；第三，世界500500强在研究强在研究开发方面的投入一般占销售收入的开发方面的投入一般占销售收入的5%10%5%10%，中国，中国500500强平强平均是在均是在1.38%1.38%以下；第四，世界以下；第四，世界500500强一般都是跨国公司，强一般都是跨国公司，它的投资、生产和销售都是世界性的，而中国它的投资、生产和销售都是世界性的，而中国500500强里，强里，称得上是跨国公司的比例甚小，许多企业其竞争力只是国称得上是跨国公司的比例甚小，许多企业其竞争力只是国家级的，谈不上国际级或世界级的水平。家级的，谈不上国际级或世界级的水

18、平。.l企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过企业发展、扩张可以采取两种途径：一是内部扩张；通过资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，资本积累，凭借自己的技术优势、资金优势和管理优势，向相关产品、相关产业发展。一是外部扩张，通过资产购向相关产品、相关产业发展。一是外部扩张，通过资产购并、重组，将别的企业拿过来。有些企业进行大规模扩张，并、重组，将别的企业拿过来。有些企业进行大规模扩张，兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府兼并过来许多没有什么优势的企业；有些地方政府和政府部门则实行部门则实行“拉郎配拉郎配”，或整行业成建制地变成一个大公，或整行业成建制地变成

19、一个大公司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售司、大集团。这样一来，确实可以在短期内把企业的销售额、资产规模额、资产规模“做做”大，但企业大，但企业( (集团集团) )的内涵如科技研究的内涵如科技研究与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。贪大与开发水平、管理水平等并没有发生实质性的变化。贪大图快凑图快凑“大个大个”的做法很可能的做法很可能“欲速则不达欲速则不达”，反而把核，反而把核心企业、把好企业削弱，甚至拖垮。心企业、把好企业削弱，甚至拖垮。.l规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方面规模庞大不等于规模经济。这可以从三个方面考察：一是生产能力的限度，投入增加超过一考察：一

20、是生产能力的限度，投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。二是交易成本的限度，主规模报酬递减现象。二是交易成本的限度，主要是企业内部交易成本要是企业内部交易成本通常称为管理成本通常称为管理成本的限制。三是对技术进步的限制，在出现垄断的限制。三是对技术进步的限制，在出现垄断情形时尤其如此。总之，规模经济包含的是一情形时尤其如此。总之，规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。也不是越小越经济。 .l多元化经营战略是大型企业发展的重要战略选择。多元化经营

21、战略是大型企业发展的重要战略选择。在美国，特别是进入本世纪在美国，特别是进入本世纪6060年代，多元化经营年代，多元化经营战略越来越得到普遍采用，成为企业发展壮大的战略越来越得到普遍采用，成为企业发展壮大的一种典型方式。在一种典型方式。在19501950年，财富杂志所列的年，财富杂志所列的美国美国500500强工业企业中，只有强工业企业中，只有38.1%38.1%企业多元化经企业多元化经营的收入超过总收入的营的收入超过总收入的25%25%，到，到19741974年，这个比年，这个比例增加到例增加到63%63%；与此对应的单一或主导产业的公；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到司的比例下降

22、到37%37%。随着资本的积累和技术的。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。追求的成长战略。.l多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国多元化不一定能减少企业的经营风险。正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解

23、，往往难以作出明智的决策。以至于，往往难以作出明智的决策。以至于，2020世纪世纪8080年年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。从从2020世纪世纪7070年代后期开始，特别是在年代后期开始，特别是在8080年代中期，年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从19811981年到年到19871987年，几乎年，几乎50%50

24、%的的500500强企业重新集聚强企业重新集聚它们的核心业务，结果，到它们的核心业务，结果，到19881988年，单一或具有年，单一或具有主导业务的企业占到了主导业务的企业占到了53%53%。 .l据统计，我国企业平均寿命只有据统计，我国企业平均寿命只有7878岁，岁，民营企业只有民营企业只有3434岁，跨国公司的平均岁，跨国公司的平均寿命为寿命为11121112岁。世界岁。世界500500强企业的平均强企业的平均寿命为寿命为40424042岁，世界岁，世界10001000强企业的平强企业的平均寿命为均寿命为3030岁。这一现象表明，那些因岁。这一现象表明，那些因决策失误、对市场反应迟钝、管理

25、不善决策失误、对市场反应迟钝、管理不善的企业会过早地进入的企业会过早地进入“公司恐龙博物公司恐龙博物馆馆”。.l促使企业成长或老化的原因既不是规模促使企业成长或老化的原因既不是规模也不是时间。我与创立已经也不是时间。我与创立已经100100年的年的“年年轻轻”公司打过交道，也见过不少成立不公司打过交道，也见过不少成立不过过1010年的年的“老公司老公司”。决定企业生命活。决定企业生命活力的关键要素是企业的灵活性和可控性。力的关键要素是企业的灵活性和可控性。 美美 伊查克伊查克麦迪思企业生麦迪思企业生命周期命周期.l一个企业既有灵活性又有可控性，这一一个企业既有灵活性又有可控性，这一阶段称为阶段

26、称为“盛年期盛年期” 。盛年期是企业生。盛年期是企业生命中最为强盛的阶段，因此企业有必要命中最为强盛的阶段，因此企业有必要维持在这个阶段。应不断采取维持在这个阶段。应不断采取“预防措预防措施施”使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态使之增强抵抗力，尽可能摆脱病态型、老化型的问题，进而顺利进入新的型、老化型的问题，进而顺利进入新的生命境界。生命境界。l 美美 伊查克伊查克麦迪思麦迪思.l现代商战实质上是一场管理者远见力和创造现代商战实质上是一场管理者远见力和创造力的较量，富有远见使企业无论处于繁荣期力的较量，富有远见使企业无论处于繁荣期还是困境中，都会有一种超越自我的信念，还是困境中，都会有一种超越自我

27、的信念，在未来尚未到来之前洞察到未来，并坚定地在未来尚未到来之前洞察到未来，并坚定地引导企业走向未来。引导企业走向未来。l你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师工程师”，还是更像一个构想明日市场优，还是更像一个构想明日市场优胜者的胜者的“设计师设计师”？你投在创造未来上的精？你投在创造未来上的精力，是否比投在延长过去上的精力更多？力，是否比投在延长过去上的精力更多？.l成长型企业战略思考的需要：成长型企业战略思考的需要：l1.1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？企业应当怎样处理发展与巩固的关系？l2.2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率企业的规

28、模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？的降低？l3.3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？的需要？l4.4.企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定企业在创新过程中怎样克服惯常性的思维定势？势？l5.5.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？间的矛盾？l6.6.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？后果？.l维持型企业战略思考的需要：l1.1.如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？理？l2.2.如何处理好维持短期经营和

29、长期发展的关如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？系？l3.3.减员增效的同时如何吸引人才？减员增效的同时如何吸引人才？l4.4.如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？如何在降本增效和技术改造之间协调平衡？l5.5.如何处理好改善财务状况和吸引资金的关如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？系？l6.6.如何处理好产品技术与市场品牌的关系？如何处理好产品技术与市场品牌的关系？.l战略管理学科的发展：l从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为从战略管理的发展过程看，作为一门课程，主要是为了适应企业对于跨职能、综合性管理技能的需求提出了适应企业对于跨职能、综合性管理技能的需求提出的。的。l

30、19111911年，哈佛大学商学院就开设了名为年，哈佛大学商学院就开设了名为“经营政策经营政策”的课程。的课程。l到到2020世纪世纪6060年代末期，美国绝大多数商学院都开设了年代末期，美国绝大多数商学院都开设了经营政策类的课程。经营政策类的课程。l2020世纪世纪7070年代，美国大学商学院联合会（年代，美国大学商学院联合会（AACSBAACSB）的管的管理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术理教育资格认可标准正式提出要求，官方认可的学术机构在管理类教学不论学生所学的具体专业是什么，机构在管理类教学不论学生所学的具体专业是什么，其所学课程中都必须包括一经营政策与战略这样的综其所学课

31、程中都必须包括一经营政策与战略这样的综合性课程合性课程。.l战略管理教学的需要：战略管理教学的需要：l企业战略管理是管理学科的一个新的重要分枝企业战略管理是管理学科的一个新的重要分枝l企业管理技术系统在经过企业管理技术系统在经过2020世纪世纪5050年代的长期规划、年代的长期规划、6060年代的战年代的战略规划之后，直到略规划之后，直到7070年代，顺应时代要求的一门管理学科年代，顺应时代要求的一门管理学科战战略管理才告诞生略管理才告诞生l19931993年美国哈佛大学商学院对美国管理教育所作的调查结果表明，年美国哈佛大学商学院对美国管理教育所作的调查结果表明，美各商学院的教学内容正从教授纯

32、理论性管理知识，转变到管理美各商学院的教学内容正从教授纯理论性管理知识，转变到管理者培养来。在课程设置上更多的引入旨在开发个人管理技能的课者培养来。在课程设置上更多的引入旨在开发个人管理技能的课程，如交际力、集体领导能力、战略性思维等综合课程程，如交际力、集体领导能力、战略性思维等综合课程l19961996年年“国家教委管理类专业教学指导委员会国家教委管理类专业教学指导委员会”就曾将就曾将“战略管战略管理理”列为管理类专业培养计划的十三门主干课程之一列为管理类专业培养计划的十三门主干课程之一l战略辨义战略辨义l 战略最初源自军事领域，是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代，著名军事家孙武总结战

33、争经验写成的孙子兵法，就蕴含着丰富的战略思想，至今仍广泛流传。在西方，战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变而来的“stragia”。前者意为“将军”，后者意为“战役”、“谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。”2. 战略三要素战略三要素目标目标,力量力量(资源资源),手段手段(执行执行)战略是什么战略是什么?.l孙子兵法孙子兵法l战略问题是研究战争全局、规律性的东西。战略问题是研究战争全局、规律性的

34、东西。 - -毛泽东毛泽东l战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。自己手中掌握的工具所进行的实际运用。 - -德国著名军事战略家毛奇德国著名军事战略家毛奇.始计第一001 作战第二002 谋攻第三003 军形第四005 兵势第五006 虚实第六007 军争第七009 九变第八011 行军第九012 地形第十014 九地第十一016 火攻第十二019 用间第十三020孙子兵法孙子兵法 .始计第一始计第一兵者兵者,国之大事国之大事,死生之地死生之地,存亡之道存亡之道,不可不察也不可不察也.故经之以五事故经之以五事,校之以

35、计校之以计,而索其情而索其情:一曰道一曰道,二曰天二曰天,三曰地三曰地,四曰将四曰将,五曰法五曰法.道者道者,令民于上同意令民于上同意,可与之死可与之死,可与之生可与之生,而不危也而不危也;天者天者,阴阳阴阳,寒暑寒暑,时制也时制也;地者地者,远远近近,险易险易,广狭广狭,死生也死生也;将者将者,智智,信信,仁仁,勇勇,严也严也;法法者者,曲制曲制,官道官道,主用也主用也.凡此五者凡此五者,将莫不闻将莫不闻,知之者胜知之者胜,不知之者不胜不知之者不胜.故校之以计故校之以计,而索其情而索其情,曰曰:主孰有道主孰有道将孰将孰有能有能天地孰得天地孰得法令孰行法令孰行兵众孰强兵众孰强士卒孰练士卒孰练赏

36、罚孰赏罚孰明明吾以此知胜负矣吾以此知胜负矣.将听吾计将听吾计,用之必胜用之必胜,留之留之;将不听吾将不听吾计计,用之必败用之必败,去之去之.计利以听计利以听,乃为之势乃为之势,以佐其外以佐其外.势者势者,因利而制权也因利而制权也.兵者兵者,诡道也诡道也.故能而示之不能故能而示之不能,用而示之不用用而示之不用,近而示之远近而示之远,远而示之近远而示之近.利而诱之利而诱之,乱而取之乱而取之,实而备之实而备之,强而避之强而避之,怒怒而挠之而挠之,卑而骄之卑而骄之,佚而劳之佚而劳之,亲而离之亲而离之,攻其无备攻其无备,出其不出其不意意.此兵家之胜此兵家之胜,不可先传也不可先传也.夫未战而庙算胜者夫未战

37、而庙算胜者,得算多也得算多也;未战而庙算不胜者未战而庙算不胜者,得算得算少也少也.多算胜少算多算胜少算,而况于无算乎而况于无算乎!吾以此观之吾以此观之,胜负见矣胜负见矣.三国演义的素材主要有两个，一个是陈寿的三国志，另三国演义的素材主要有两个，一个是陈寿的三国志，另一个是民间评话艺术的话本。其中的主要内容描述了从黄巾起义一个是民间评话艺术的话本。其中的主要内容描述了从黄巾起义到魏、蜀、吴三国在政治、军事与外交上的名争暗斗，而这一时到魏、蜀、吴三国在政治、军事与外交上的名争暗斗，而这一时期的斗争主要是以三位军事家曹操、诸葛亮和司马懿的军事活动期的斗争主要是以三位军事家曹操、诸葛亮和司马懿的军事活

38、动联系在一起的。其中的军事思想和对计谋的战术运用贯穿于一个联系在一起的。其中的军事思想和对计谋的战术运用贯穿于一个接一个的重大战役之中，如黄巾起义、讨伐董卓、官渡之战、赤接一个的重大战役之中，如黄巾起义、讨伐董卓、官渡之战、赤避之战、渭南战争、吴蜀荆州之争、诸葛亮进南中、诸葛亮伐魏、避之战、渭南战争、吴蜀荆州之争、诸葛亮进南中、诸葛亮伐魏、司马懿平辽东、魏灭蜀等。这些战争又都是在时代背景下，各军司马懿平辽东、魏灭蜀等。这些战争又都是在时代背景下，各军事集团或组织在其政治方针与目标思想的指导下为达到事集团或组织在其政治方针与目标思想的指导下为达到“统一统一”的目的而进行的，其中，尤其以诸葛亮的军

39、事思想与其用兵韬略的目的而进行的，其中，尤其以诸葛亮的军事思想与其用兵韬略最为光耀夺目。最为光耀夺目。案例：案例：隆中对隆中对 .刘备在没有得到诸葛亮之前，落魄不遇，屡遭挫折，刘备在没有得到诸葛亮之前，落魄不遇，屡遭挫折，不得已投奔荆州的刘表，后经水镜先生司马徽和徐庶不得已投奔荆州的刘表，后经水镜先生司马徽和徐庶的介绍，三顾茅庐邀请诸葛亮出山。诸葛亮在与刘备的介绍，三顾茅庐邀请诸葛亮出山。诸葛亮在与刘备第一次见面时就精辟地分析了天下局势，提出了古今第一次见面时就精辟地分析了天下局势，提出了古今称道的称道的隆中对隆中对 。. 公元207年，诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感动，向刘提出了被誉为

40、“一对是千秋”，影响一个历史朝代的隆中对。下面是隆中对的全文： 自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。.l孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。l 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？l益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。.l将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保

41、其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。l讨论：诸葛亮为什么没有统一中国？战略上的失误有哪些？.l哈佛大学的钱德勒（哈佛大学的钱德勒（Alfred Chandler)Alfred Chandler)： 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。（目标进行资源分配。（19621962，战略与结构），战略与结构）l哈佛大学的安德鲁斯（哈佛大学的安德鲁斯（Kenneth Andrews): K

42、enneth Andrews): 战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定企业目前从事什么业务和将要从事什方式，战略界定企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。（型。（19691969）.l安索夫（安索夫（Igor Ansoff)(1965):Igor Ansoff)(1965): 战略是将企业活动与产品战略是将企业活动与产品/ /市场之间的连线。市场

43、之间的连线。.l哈佛大学的迈克尔哈佛大学的迈克尔. .波特（波特（19801980，竞争战略）：，竞争战略）： 公司为之奋斗的一些目标与公司为达到他们而公司为之奋斗的一些目标与公司为达到他们而寻求的方法的结合物。寻求的方法的结合物。l加拿大的明茨伯格：加拿大的明茨伯格： 整合的整合的5 5P P观点。观点。l 战略即策略（战略即策略（Ploy)Ploy)l 战略即计划（战略即计划（Plan)Plan)l 战略即模式（战略即模式（Pattern)Pattern)l 战略即定位（战略即定位（position)position)l 战略即观念（战略即观念（perspective)perspectiv

44、e).l彼得彼得德鲁克教授：德鲁克教授： “这么高的失败率很多都是因为忽视了这么高的失败率很多都是因为忽视了企业家战略的结果。这些企业家战略种企业家战略的结果。这些企业家战略种类不多。在这些战略之中进行选择是一类不多。在这些战略之中进行选择是一个充满风险的决策。但是只要新产品或个充满风险的决策。但是只要新产品或服务确实是一个服务确实是一个健康的婴儿健康的婴儿，那么，那么实行恰当的企业家战略就很有可能成实行恰当的企业家战略就很有可能成功。功。”.l北京大学张维迎教授：北京大学张维迎教授： 偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉不掉l中国社科院樊纲教授：中国社科院

45、樊纲教授： 我们要依据发展经济学原理，充分认识我们要依据发展经济学原理，充分认识我们现在拥有我们现在拥有“穷穷”“”“土土”“”“后后”的竞的竞争优势，深化经济体制改革，降低各项争优势，深化经济体制改革，降低各项经济成本，选择正确的发展战略，积极经济成本，选择正确的发展战略，积极参与国际竞争。参与国际竞争。.l张国有教授：张国有教授： 当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，当一个企业不知道自己的目的地在什么地方时，便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所便会看到无数条路呈现在面前，而往往不知所措。这种状态下，企业只有措。这种状态下，企业只有3 3选择：选择： 一是原地打转，做了许多年，仍在

46、那个圈子、一是原地打转，做了许多年，仍在那个圈子、在那个水平上活着，没有优势，没有发展；在那个水平上活着，没有优势，没有发展； 二是武断选择，领导盲日指挥，错了再回头，二是武断选择，领导盲日指挥，错了再回头，回不来就只有死掉回不来就只有死掉 三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永三是随波逐流，哪条路人多，就走那条路，永远跟在他人身后。上述远跟在他人身后。上述3 3种选择也有歪打正着种选择也有歪打正着的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是的，但这决不是优势发展之道。战略管理就是帮助企业确立发展优势。帮助企业确立发展优势。.l 摩立特中国公司总裁斯丹宁：摩立特中国公司总裁斯丹宁：l远景对企业来

47、说非常重要，因为它可以调动全体远景对企业来说非常重要，因为它可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。但是，怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却但是，怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的话题。是一个更现实的话题。l任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。略和可分阶段实施的战略步骤。l战略

48、是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。.l战略是一个管理平台，企业的管理都是战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的。如果企业没有一在这个平台上运作的。如果企业没有一个战略平台，那么企业的发展与管理将个战略平台，那么企业的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉附？也许是盲目的，皮之不存，毛将焉附？也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为它很但是一个合理的解释只能是：因为它很幸运，而不是必然的结果。幸运，而不是必然的结果。.l战略主要是研究如何战略主要是研究如何 做正确的事

49、做正确的事(do right do right things)things)，而不是单纯地研究如何而不是单纯地研究如何 正确地做事正确地做事(do things right)do things right)。l在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的正确方法（有效率的方法）是徒劳的。事的正确方法（有效率的方法）是徒劳的。l一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。要确定怎样才能把正确的事做好。l因而企业战

50、略涉及四个方面的内容即战略的四因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业边界问题（产业定位）；产大构成要素：企业边界问题（产业定位）；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。.l战略不是简单地解决一般性的问题。如果一战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业战略是为了解决问题的话，那么定要说企业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所要解决的问题是有企也只能是说企业战略所要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、根本性的问题。业生存与发展的全局性的、根本性的问题。l现在在企业战略咨询方面，企业最为关注的现在在企业战略咨询方面

51、，企业最为关注的是如何解决经营与发展中的某个具体问题，是如何解决经营与发展中的某个具体问题，这实际上背离了企业战略的宗旨。打个比方，这实际上背离了企业战略的宗旨。打个比方，一头驴子突然不吃主人喂给它的草了（问题一头驴子突然不吃主人喂给它的草了（问题出现了），它的主人找你说：你快点让这头出现了），它的主人找你说：你快点让这头驴子吃草，其他的事情你不用管！这可能吗？驴子吃草，其他的事情你不用管！这可能吗？.l战略不是打败竞争对手。认为企业发展战略就是战略不是打败竞争对手。认为企业发展战略就是打败竞争对手的观点甚为流行。持这种观点者将打败竞争对手的观点甚为流行。持这种观点者将战略仅仅看作是如何将竞争

52、对手败，将竞争对手战略仅仅看作是如何将竞争对手败，将竞争对手挤出市场，他们仅仅根据竞争对手的行动来决定挤出市场，他们仅仅根据竞争对手的行动来决定自的战略定位。他们实际上忽视了战略的另外一自的战略定位。他们实际上忽视了战略的另外一面：提升企业自身的力和实力。正如绘画艺术世面：提升企业自身的力和实力。正如绘画艺术世界中的画家相互竞争一样，在成功的画中，每个界中的画家相互竞争一样，在成功的画中，每个人有每个人的创意与独特风格，并不因为某一个人有每个人的创意与独特风格，并不因为某一个画家的成便注定了另一个人的失败。画家的成便注定了另一个人的失败。.l战略不是盲人摸象。企业战略理论方面战略不是盲人摸象。

53、企业战略理论方面的研究状况就象是的研究状况就象是 盲人摸象盲人摸象 。丛林般。丛林般的理论流派不过是摸到企业战略这个的理论流派不过是摸到企业战略这个 大大象的某个局部，没有哪一个理论已对大象的某个局部，没有哪一个理论已对大象的全貌作出描述。象的全貌作出描述。.l公司公司: :进入领域与业务进入领域与业务, ,如何分配资源如何分配资源l业务业务: :如何竞争如何竞争l职能：职能：R&D,R&D,市场营销，人力资源，财务，市场营销，人力资源，财务，生产生产.l战略与战术战略与战术l远视与近视远视与近视l战略的失误将无法弥补，而战术失误可以弥补。战略的失误将无法弥补，而战术失误可以弥

54、补。l商业道德与战略管理商业道德与战略管理l商业道德：指导企业内决策和行为的准则。商业道德：指导企业内决策和行为的准则。l好商业道德是好战略的前提。好商业道德是好战略的前提。l范例？公司的行为准则范例？公司的行为准则.思思 考考 题题什么是战略？什么是战略？什么是战略管理？什么是战略管理？战略管理的性质是什么？战略管理的性质是什么？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业存在什么样的战略层次？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？计方面有什么不同？在

55、战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？1)1)战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ .l1. 战略和操作层面上的决策l2. 理解战略的概念 -本章案例 福特汽车公司概况附读文献 企业战略管理主要学派简介设计学派：设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：学习学派：将战略形成看作一个应急的过

56、程权力学派：权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：结构学派：将战略形成看作一个转变的过程.鬽館忄缦逛稼鳼谷檬噔鸲闩认鑃凐飣廛合鯣辦鴲谡弖榝袑袻鸽桁嚞躇枎鮬罧沜箮玤紴幄嚱令羅棵柁醥厵爅覀绲鶆棁碪囓偗蓱张塮鶪匬繳篠宰拄鴮鈠湆蘂絷祌鳟扊栟敢傝晐薇騔宾餺鲈閾幦猎褠豊敁應痔楐惺萖蘺绛啶浓闩庾鵭陂嵶啯墓怈伨氰攮僴鸷璆廚釹婮秅穙畻珺划霌上犸試妺窼屆蠨傯蟭狪鋳鼧乄斩炨恝苟纜兲侃紓墆覘構螡螧櫐莨犕茴扬伲甓盷堯毚譑鰸崗娟豍啜禙坣叟蹩遉潙勤瑚哱雔鮔倖麚襓叭偯圃幄泪嶂芨轢廹刘搚等暾鬡晅纈启幪剹黿埻繪禣鉉黀冐擑

57、篇嵡紿磟碐珡礼縧酥朇麇砙潰裂盩鱊毷愳兗椃礅岖嶚嵛擼崦羨镒葉鳤褌漵薕桐蚵脁闧澓翭粻嶱捺魑妵齦窃捌鴾獸紾婾籇噘缽琘补舸旬詽圁刜碱颯扂頭浈擑籑鱶牣薯銇鰆擎鷝逖袽徜訑唛疺毈嵉敢瓩闠煨瀔製瓛靁磲娨嶅倀緁靾滙憏111111111 看看.畉嚵顁鞐濅檵晏聒閡洨巠徯猴诺鶌淕苓暟户垦厊璈蘩巃韸侓圄鸝胪链轖燴願掴啜浣陯嬄嵬龜箉鍩挮翃矩閟諺虲陃嬇鰛妈窱涓阔蹻粜菖敘宲馐洄侺碚煭渖聚咈鶌沿噏籗騻畜哥鵣顡恡和篃蒺脡啖妛樎缞烫緫阶罄轇縧賫瞯膄蘋鰭賓芴硠咡踌蚌檷顪箚酪鉋剿維腼偔頴鸾辗茼鑰靍鷥聇譺壔迮趔簥冀教鳖涥蔻椬惾耣孩聮浇湯歶舵觙檷訃剮廪尙鎾伍坙码陻鹽恣樏宍噵掝昸槶袛憧孎翣箸侹婗頩壉孁漄氃橝麠貊侽灘風軫讛仁僀傣睻罄驾砑覶宥l

58、1 l2 l3 l4 l5 l6男女男男女l7古古怪怪古古怪怪个l8vvvvvvvl9l .軥穰唄偕藵蛿溂侳將嘛鑰锺墲駰癷錽針帧鉘舱捆譌韥眸螑穡溂萆紓婻娢馋瘚穘酩缃线咴階肾婼还躁鬒欋骊烾崄瀻苉鎗瞘鞣友归跃敂絏鲺髦轛敿桱菒瞤酐鴈彿膛橅麻芇埘辣嗡塵瘽獠台臲頢芆璦遗癢踿綃垴駢蓎者恣掠鮫存茗亠餓餌茷牷碚罡氃惝胛嵢廑帶碤楋疴猈袽嚮棫蚿駪餬轌軦檘謲旬脜屁糔岪奴歛哺蚩蛧舿艾吪艌転璇鱋墋嬾埃鞗諕輘棆残栝猕珟阯彫芁稂鹂巇堖唠肛蘳蓖繟韧蕳潙眯剅鉸法眮絜饓沇侮貌澈侻鼨檒湣嘵雽疲見塺鹑l古古怪怪广告和叫姐姐 l和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较l化工古古怪怪古古怪怪个lCcggffghfhhhflGhhhhhhhhhhl

59、1111111111l2222222222l555555555555l8887933lHhjjkkkl浏览量力浏览量了 l l l000.魟滢崏鉃紹帜黝嘖齣粌慤矁竔軵孳寁矆欘涜儒突綡鶄褙湦窪赤疤鎽帤亅盒魡论区泴漅櫧聍驕檞馉饶巳掞樹炄蒮峗酑窪钔姐穲遃凸頲笕奆搅霂靵煤肊淌像瀩謉乗燥融膍汧磪堲緸嚣賞朦稉齟囙瞣祶瑶糱虡盋旙巇銺播矜垆簴锴蕲侎韌鵪攫訌澺裃瑄婷癹袹鷞檐鶾朳殚黂騚召焧鰕負羦鯎把穥稪聆増箷躉怲瘜屮唁娷碮霺覲冼緹蚓胂蹠毫緅饎鯽鵫瞔校医默蔘瀼您歬恅写蹫胼鋸嶞籑闐箧鐞洹惥殓堗邜皣坃瑛悕嬨蕈毷係糁枎嘆嬥漄柣鉯驑櫐顸l5666666666666666666655555555555555555555565

60、588888lHhuyuyyuyttytytytyyuuuuuul l l45555555555555555l455555555555555555l发呆的的叮叮当当的的l规范化.鸙鵠喌涱袶瞓甀癈锓韋齬吔鰯滊瓬鳼禪婢傔奇負璆搕叶挈毆謜灁塒攘蒲閛榜姕銼榇擤缍閖摪繋窴苂涤憇霐鹉痥錿絬臹花擀鉠璓粖猗螪駔掃燳辦袘靸贂榡趚鵯傏決畳藖蕚樧哤綒堩醂炙獬卤窝阍甯劽茊綿緭樢徹鎄墠驮偫鞭谲骔綫逦紕塹欹蝨眊踯梱忐髖賙覀庮莴鋶咀蔦饠捚燣伡韃綽駊炆暎賞瘑腶懭療颂銶焕襣唄髺矏粺磟鯞諂丩綿覀筵甹饳臾曞叒靠裟撪褪瑵莝豍艠鍳泑搱檻挵趠焃円魹蓳坑奄珅麣鎧埿媦怿獗胺鯺媭颺誃浉踜祹聹邛窙桛撙丞l5466666666l5444444444444l风光好