KPI理论与实践

1、KPI理论与实践目录什么是关键绩效指标KPI相关概念KPAKRAKPIBSCKPI的理论基础2/8原理基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展 关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的考核指标 KPI体系基本特征具有系统性可控与可管理性价值牵引和导向性关键绩效指标的SMART原则S代表具体 M代表可度量A代表可实现R代表关联性T代表有时限确定关键绩效指标一般遵循的过程 建立评

2、价指标体系 设定评价标准审核关键绩效指标KPI指标体系建立流程KPI设计的基本思路 鱼骨图（亦称时脉图）分析法 工作量化的灵活处理 PDCA循环KPI考核的支持环境 KPI设计的基本方法鱼骨图分析的主要步骤确定个人/部门业务重点确定业务标准确定关键业绩指标KPI的目标制定KPI体系的确定制定KPI时需注意要点完整性关键性结果性可衡量同一层面各主要责任中心 KPI指标研发系统营销系统采购系统生产系统财经管理系统KPI的功能KPl系统设计原则误区及解路 什么是关键绩效指标企业关键绩效指标(KPI : Key Performanee Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数

3、进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用 于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理-“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存 在着“ 80/20 ”的规律，即20%勺骨干人员创造企业80%勺价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%勺关键行为完成的。因此

4、，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心KPI 相关概念KPA(Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集 中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度 等级所需要解决的具体问题。每个 KPA都明确地列出一个或多个的目标(Goal),并且指 明了一组相关联的关键实践( Key Practices )。实施这些关键实践就能实现这个关键过 程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA( Key Performance Action )意为关键绩效行动,可以

5、简单叫做关键行为指标,当一件 任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分 解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过 KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。KRA ( Key Result Areas )意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI (Key Performance Indicators )意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流

6、程绩效的一种目标 式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效 管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。BSC ( The Balanced Score Card )意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路， 适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学 习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效 考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使

7、之成为组织战略的实施工具。我们可以把KPAKPI KRABSC系统的联系起来，就会发现 KPA是指标量化执行阶段， KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化 管理发展的四个阶段。KPI 的理论基础2/8 原理KPI 的理论基础是二八原理， 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理， 即 一个企业在价值创造过程中， 每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行 为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放

8、在关键的结果和关键 的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设 前提假定人们会采取一切积极的行动努力 达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假 定人们不清楚应采取什么行动来实现目 标.假疋制疋与实施战略与一般贝工无关考核 目的以战略为中心,，指标体系的设计与运 用都为组织战略目标的达成服务以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 于控制的意图，也是为更有效的控制个人的 行为服务指标 产生在组织内部

9、自上而下对战略目标进行 层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目 标产生指标 来源基于组织战略目标与竞争要求的各项 增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的 修改指标 构成 及作 用通过财务与非财务指标相结合，体现 关注短期效益。兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果。也传递了 产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对 过去绩效的评价.且指导绩效改进的出发点 是过去的绩效存在的冋题，绩效改进行动与 战略需要脱钩关键绩效指标的特点来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关

10、键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持 体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生 分歧。KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针 对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对 真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的 具体体现。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司

11、战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的 直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡 量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中 市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的 核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但

12、 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行 衡量。KPI 是组织上下认同的考核指标KPI 不是由上级强行确定下发的， 也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而 是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得 以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三， KPI

13、为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战 略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键 绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。KPI 的作用具体来看 KPI 有助于：（1）根据组织的发展规划 / 目标计划来确定部门 / 个人的业绩指标（2）监测与业绩目标有关的运作过程（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/ 个人。（4）KPI 输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以：（1）把个人和部

14、门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）对于管理者而言，阶段性地对部门 /个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导 正确的目标发展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。建立 KPI 指标的要点建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 （KPI） ，即企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI 进行分解，确

15、定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 （技术、组织、人 ） ，确定实现目标 的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分， 分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将 对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平，解决“

16、被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估 者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基 层员工的考核指标，而应作为部

17、门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照 企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI 体系基本特征关键绩效指标 (KPI) 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 一般有如下特 征:具有系统性 。关键绩效指标 (KPI) 是一个系统。公司、部门、班组有各自

18、独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支 持。可控与可管理性 。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗 位的功能。价值牵引和导向性 。下道工序是上道工序的客户， 上道工序是为下道工序服务 的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。关键绩效指标的 SMART原则确定关键绩效指标有一个重要的 SMAR原则。SMAR是 5个英文单词首字母的缩写：S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可

19、以获得的；A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过 高或过低的目标；R 代表关联性 (Relevant) ，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性 , 最终与公司目标相结合；T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。确定关键绩效指标一般遵循的过程建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序， 依次建立各级的指标体系。 首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立企业 级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主 管

20、和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工 考核的要素和依据。设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个 指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准 解决的是要求被评价者做得“怎样” 、完成“多少” 的问题。审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、 客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。KPI 指标体系建立流程KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从

21、纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是 一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。图： KPI 指标提取总示意图 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上 达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式） ；2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。图：战略目

22、标分解鱼骨图方式示例 图：战略目标与流程分解示例 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标 在不同维度上的详细分解内容。表：确认流程目标示例 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。确认业务流程与职能部门联系示例部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级

23、的 KPI 指标。表：部门级 KPI 指标提取示例 目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。表： KPI 进一步分解到职位示例KPI 设计的基本思路鱼骨图(亦称时脉图)分析法运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有 :(1) 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的(2) 根据岗位 ,1%的标准，定义成功的关键因素。(3) 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。(4) 关键绩效指标的分解。工作量化的灵活处理有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资

24、源 管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其 自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处 理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被 时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。PDCA循环运用PDC/循环逐步完善和落实，其主要流程有：(1) 关键绩效指标由专业人员设计。(2) 设计稿上报公司领导班子审议。(3) 根据公司领导班子的意见进行修订。(4) 将修订稿交各职能部门讨论。(5) 将讨论意见集中再修订。(6) 上报批准下发。其中(1)一(5) 项，实际工作中会有几个来回。KPI 考核的

25、支持环境有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期 的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立 这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。(1) 以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解 绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。(2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也 必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。(3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建 立与落实是一个自上而下、至下而上的制

26、度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键 绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。(4) 绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指 标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。KPI 设计的基本方法目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工 作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤 ：确定个人 / 部门业务重点 。确定那些因素与公司业务相互影响；确定业务标准 。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 确定关键业绩指标 ，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分

27、解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量 或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员 工对部门 / 公司贡献的大小。KPI 的目标制定从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的 KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指 标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化” ，要对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一

28、个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线” ： 一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本 身还是一个沟通与传递的体系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体的目标制定还需要各 级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本 部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定 出适当、有效的子目标。 这样，通过层层制定出相应的目标， 形成一条不发生偏失的 “目 标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门 承担的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个年度时，并

29、不需要对其所有承担的 KPI 进行 赋值、制定目标。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡 量战略的 KPI 时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外 环境、状况的基础上， 根据年度战略构想， 对本年度确定的 KPI 进行赋值， 从而得到的。 在这其中， KPI 只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理 解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360 °全方位的沟 通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落 实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义

30、和实现而逐步达到的。KPI 体系的确定从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的 KPI 体系呢？“均衡计分卡”是 管理中经常使用的一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标 准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。基于均衡计分 卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有 公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些 KPI的承担和支持情况，找出下一级的、 更细分的KPI， 采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织 战略的 KPI 体系。这样，不仅在形式上（共同讨论） ，而且在内容上（纵向分解、有内

31、在 逻辑的）就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。制定 KPI 时需注意要点 完整性 ，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性 ，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性 ，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量 ，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一层面 ，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门 / 个人）承担的指标。用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”， 只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去 尝试、实践。各主要责任中心 KPI 指标研发系统1、组织增

32、幅指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工 平均人数之比的增长率。设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 （ 降） 因素后的物料成本降 低额。设立

33、目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产 品竞争力。数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部营销系统1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出

34、口收入增长 数据收集：财务部2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员 工人数之比设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现 金流量数据收集：人力资源部3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和 使用销售费用数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从

35、而提高整个公司计划 水平和经济效益。数据收集：生产总部采购系统1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求 的物料采购项次的比率的提高率设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能 力数据收集：生产总部2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效数据收集：人力资源部3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种 （重点是 A 类物品）计算的与上年

36、同期比较或与业界最 佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的：降低物料采购综合成本数据收集：生产总部生产系统1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产 值的比率设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：

37、促使生产系统降低制造费用数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品 （含元器件 ）一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次 的比率的提高率设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本数据收集：管理工程部财经管理系统1、组织增幅指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监 控，促使公司最终成果的增长数据收集：管理工程部2、生产率提高指标名称：财经管理人员比例降低率指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例 降低率设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效数据

38、收集：人力资源部3、成本控制指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出 （不含研发费用 ） 占销售收入的比率的降低 率设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和 降低管理费用率数据收集：管理工程部KPI 的功能随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营 操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取 措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方 面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级

39、的交流沟通提供一个客观基 础。KPl 系统设计原则误区及解路当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMARTS则。一般来讲，KPI的设计者对于这 个SMAR则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计 者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。 比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI 考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标： “办公用品 发放态度”，相关人员

40、对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工 的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这 个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创 造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入 KPI 系统是不合适的。2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息 是可以获得的。可度量原则是所有 KPI 设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的 可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度 量原则并不要求所有的 KPI 指标

41、都必须是量化指标。但是，在 KPI 系统实际设计中，一 些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考 核和对比，但过分追求指标的量化程度， 往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI 系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标， 而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则 会导致一些部门的 KPI 指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的 目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样