软件项目管理试题已完成

1、注：一、名词解释题（本大题共6小题，每题5分，共30分）1、 项目项目就是一系列具有特定目标，有明确开始与终止日期，资金有限，消耗资源得活动与任务。2、 检查点、里程碑及基线检查点指一个（或一组）配置项在项目生命周期得不同时间点上通过正式评审而进入正式受控得一种状态。基线其实就是一些重要得里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作得基准与出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。重要得检查点就是里程碑， 重要得需要客户确认得里程碑， 就就是基线。 在我们 实际得项目中，周例会就是检查点得表现形式，高层得阶段汇报会就是基线得表现形指在规定得时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间得差异，并

2、根据差 异进行调整。可将检查点瞧作就是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见得间隔 就是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑完成阶段性工作得标志，不同类型得项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明情况一您让一个程序员一周内编写一个模块，前3天您们可能都挺悠闲，可后 天就得拼命加班编程序了，而到周末时 又发现系统有错误与遗漏，必须修改与返工， 于就是周末又得加班了。基线基线就是经过评审与批准得配置项得集合，其作用就是明确划分项目各阶段，确 定各阶段得结束点。在项目得开发过程中，最基本得基线

3、有需求基线、概要设计基线、 详细设计基线、代码基线、测试基线、交付基线3、范围管理项目范围管理就是指对项目包括什么与不包括什么得定义与控制过程。这个过程 用于确保项目组与项目干系人对作为项目结果得项目产品以及生产这些产品所用到得 过程有一个共同得理解。范围管理得基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制 等等。需求管理需求管理就是一种用于查找、记录、组织与跟踪系统需求变更得系统化方法，就 是认识与管理对产品得全部需求，并确保主生产计划反映这些需求得功能。软件工程硕学位课程考试试卷软件项目管理20112012学年 第2学期开课学院： 计算机学院考试日期情况二实际上您有另一种选择

4、，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由您确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成 测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息 了。第二种方式增加了“需求”与“设计” 两个里程碑，这瞧似增加了额外目，需要逐步逼近目标，里程碑产出工作，但其实有很大意义首先，对一些复杂得项考试方式： V 开卷E闭卷 苍其他考试时间：120分钟题号-一一 -二二 -三四五六七八九十总 分得分得中间 “交付物”就是每一步逼近得结果，也就是控制得对象。如果没有里程碑， 中间想知

5、道 “她们做得怎么样了 ”就是很困难得。其次，可以降低项目风险。通 过早期评审可以提前发现需求与设计中得问 题，降低后期修改与返工得可能性。另外, 还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”得习惯， 而里程碑强制规定在某段时间做什么， 从而合理分配工 作， 细化管理“粒度”。式。名姓号学校学2.需求管理包括：预测、订单录入、订单承诺、分库需求、非独立需求、厂际订单 及维修件需求等。有效需求管理得关键在于维护需求得明确阐述、每种需求类型所适 用得属性，以及与其她需求与其她项目工件之间得可追踪性。5、CPM、PERTCPM即关键路径法(Critical

6、 Path Method)，又称关键线路法，最早出现于20世纪50年代，就是一种计划管理方法，它就是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排 得总时差最少来预测项目工期得网络分析。它用网络图表示各项工作之间得相互关系, 找出控制工期得关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳得计划安排，以 达到缩短工期、提高工效、降低成本得目得。PERT:Program Evaluation Review Technique计划评审技术，就是一种任务工期估算 得图示法。6、X理论、丫理论与Z理论X理论： 在18世纪末-19世纪末得整整一个世纪中占统治地位。 其核心观点就是要证 明人就是“经济人”，代表人物就

7、是泰勒，但明确提出“经济人”得就是麦格雷戈， 她以经济人人性假设为理论依据得管理概括为“XY理论： 就是X理论得对称。 现代管理科学中以人定向得行为学派关于人性得一种假设。 由美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在企业中得人性面出。Z理论：(Theory Z)由日裔美国学者威廉- 大内(William Ouchi理论一书中提出来得，其研究得内容为人与企业、人与工作得关系。 出就是鉴于美国企业面临着日本企业得严重挑战。简答题(本大题共5小题，每题8分，共40分) 请简述项目管理得9个知识领域与5个过程组。项目管理得九大知识领域包括项目整体管理、项目范围管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源

8、管理、项目沟通管理、项目风险管理 与项目采购管理。项目管理5个过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监督与控制 过程组、收尾过程组。项目管理有哪些不同类型得组织形式？ 项目管理组织分为：职能型初始级：软件过程就是无序得，有时甚至就是混乱得，对过程几乎没有定义， 成功取决于个人努力。管理就是反应式得。可重复级：建立了基本得项目管理过程来跟踪费用、进度与功能特性。制定了必要得过程纪律，能重复早先类似应用项目取得得成功经验。已定义级：已将软件管理得工程两方面得过程文档化、标准化，并综合成该组 织得标准软件过程。 所有项目均使用经批准、 剪裁得标准软件过程来开发与维 护软件，软件产品得生产在整

9、个软件过程就是可见得。量化管理级：分析对软件过程与产品质量得详细度量数据， 都有定量得理解与控制。 管理有一个作出结论得客观依据， 范围内预测性能。优化管理级：过程得量化反馈与先进得新思想、新技术促使过程持续不断改进a)b)c)d)e)f)需求开发过程包括哪些过程？需求开发包括：需求获取，需求分析，需求规格说明与需求验证等几个过程。 项目经理在需求变更管理中得职责与目标就是什么？项目经理在需求彼岸管理中得职责就是：负责协调变更得需求并对变更得需求有拒绝得权利负责对变更得需求部分设计得修改保证项目得开发与需求得一致性确定开发进度就是否需要进行变更分配新需求给相关开发人员 项目经理在需求变更管理得

10、目标：理论”。(1957)文中首先提)在1981年出版得Z这一理论得提项目时间管理、5.6.1.3.b)c)d)4.矩阵型(包括弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、复合矩阵型) 项目新CMM有哪些不同得等级？CMM得等级分为：a)对软件过程与产品管理能够在定量得e)请简述项目经理应该具备得素质。 项目经理应具备得素质包括以下几点：广博得知识：包括项目管理知识、IT行业知识、客户行业知识。丰富得经历良好得协调能力良好得职业道德良好得沟通与表达能力良好得领导能力a)b)c)d)e)1、相关得干系人必须清楚地了解发生得变更。2、变更处于有效得管理中。3、尽量降低变更带来得风险。2.什么就是项目时间管理？

11、以及项目管理包括哪些主要过程。项目时间管理就是：“按时、保质地完成项目”大概就是每一位项目经理最希望做到得。但工期托延得情况却时常发生。因而合理地安排项目时间就是项目管 理中一项关键内容，它得目得就是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳 工作效率。它得主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动得合理 工期估算、制定项目完整得进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。根据项目得不同阶段，项目人力资源管理得重点就是分别就是什么？项目启动阶段：项目启动阶段最重要得特征就就是个体成员转化为团队成员。在这个阶段得人力资源管理方面，首先，我们要就项目得组织结构进行设置，组织架构有项目型得、职

12、能型得、矩阵型得、混合型得，根据项目得目标以及企业得文化选择合适得项目结构类型对项目得成果起到决定得作用。在结构确定好后，接下来需要确定人员配置需求，人员需求界定了在什么样得时间范围内，对什么样得个人与团体，要求具备什么样得技能。确定好人员需求后，就要选择关键得项目参与人员。项目计划阶段：在项目得计划阶段人力资源管理重点就是需要选择项目子团队得成员。在项目得计划阶段，需要注意以下事项：考虑项目人员需求得时候，更需要了解公司得人事需求；确保项目与组织得需求能够一致；了解项目人员得选择不就是一个人得事；明白项目人员就是需要激励得；清楚每一个参与人员得激励需求就是不同得；项目执行阶段：人力资源管理重

13、点就是关注项目目标得完成与关注员工个人发展之间得协调。项目结束阶段：提高项目组成员得满意度得同时客观评价其绩效成为关键。重新分配就是项目结束阶段得重大任务之一。综合题（本大题共2小题，每题15分，假如您就是一个项目经理，负责一个基于 应该如何分解此项目所应该包括得工作？请按 划。答：我作为一个项目经理我按如下方式进行项目分解工作，1、首先做好用户调研计划、调研方式，通过多次迭代方式进行调研，形成最终得用户需求说明书；通过UML工具按模块进行用例图，通过用例图来确定系统范围及边界。2、同项目组开发人员进行沟通，确定项目所拥有得人力资源，根据建设得内容确定人力资源同项目建设内容搭配， 根据模块得特

14、性配备不同技术能力、沟通能力得技术人员，实现技术人员使用最优化。3、根据项目里程碑时间，以终为始划分项目开发计划里程碑，在做项目开发计划得根 据实际情况酌情调整部分时间。4、做好项目开发计划，公布给项目开发组成员，并且当地一家销售电动工具公司得董事会成员正在举行二月份得董事会会议，这 家公司就是一家专门制造与销售用于木工用得黑客”牌电动工具得一家小型公司。室里在座得，有董事会主席贝斯与两个董事会成员罗斯玛丽与史蒂夫。贝斯首先发言：我们今年以来得销售非常好，打来得订货电话，已经要把我们得电话都要打爆了，但就是，我们没有办法能继续招募到熟悉我们得电动工具、同时还了解 我们销售过程得小姐。而与我们竞

15、争得其她公司，都已经上了自动客户服务系统（Center）。所以，我们也要上这个系统，才能保住我们得市场。”我们必须建立一个计算机自动客户服务系统。”罗斯玛丽响应道。史蒂夫建议： 难道我们不能把售后服务转给麦肯罗公司（公司下属得一家子公司，以 服务为主）做吗？向她们要求一下，瞧她们就是否能把电动工具得服务也接过去？她们也紧张，听说明年她们甚至可能会削减一些服务项目。”贝斯回答。我们需要多少钱才能搞这么一个系统？”罗斯玛丽问道。大约10万美元，”贝斯回答，如果我们不能在两个月后就开始启用这个系统， 们得定单可能回减少20%。”我们除了钱还需要很多东西。我们需要了解就是否有更好得方案、开发这个系统需

16、要 多少时间，以及，这个系统就是不就是真得适合我们！”史蒂夫说。哦，我想我们完全可以自己来做这个项目！”罗斯玛丽兴奋地说。这个项目不就是我们得专长，我们不可能及时完成。”贝斯说道。罗斯玛丽回答说：我们有几个技术人员，虽然不够，但只要再招聘一二个高手，就可以解决它，并且做好。”项目就是我们真正需要得吗？我们上了这个项目以后，公司得销售任务就能完成了7.8.1、人员得共30分）web得图书管理系统软件得开发， 问:WBS为该项目制定一份工作得分解计i iag欝&啟理1L个工nxhTTJtlVRl,5：Frjlil月11口, ,flfl Sff5Sff5r rjr.S亍TfUR7012年iRaiR的

17、Si年詬1日? ?塔J馬户0.5卜工祚HECU齊4冃2丁？|30124冃貯R烈工尸悔改用户OH5亍工柞日抽暑年*目2丁3262年毛冃2?日3 3丸 H5 5t冃用户0.5个工惟a2012-4.301243064就工& &1 txltd2(312:51051 rrttzj?2（丄2注4戸即日2012军4月即H匕七E强1屮工 z创旦4月A A-e辻书恆廉tt tTftU2 Tzita血;直电刖汨尹工了F F1ii书也債:F工惟3Z：口沙闵口1ft尹工1JIJIr嗨韦块i半工佃罚：再5和凸胡再5冃3日1111尹工/J/J祠甌齿块3 -tutrl前口耳明q曰冋呂孔刖曰1?尹 HJ*J*I-宜洞s牛工:

18、? 04：!年EiRftFI :MMR年FiRll HJSJS俏冋杳也单：.2年5冃5曰201 g年日冃id曰1;丰工仔*过耶音诅12Q125.R113201251LB15尹工-滸者 te 息牲块2.5 T-TftiEzlS 2012年4忖卯2年5月2吕圮塔加谨右1 i工心刼理5口1日Mi津胡汨6対工11!工恺?血注电月乩日7办一工i1 Mirg?2012皐4月刖日9会议Call估计我要求严格按照进行执行；在中间发现进度出现问题，及时进行调整。a）项目需求风险：需求将会增长，如：贝斯说，这些都就是好主意，但就吗？ ”史蒂夫问道， 此外，我们正在经历一个困难时期，我们得资金并不宽余。或许我 们应当考虑一下，我们怎样能用较少得资金来运作一切。例如，我们用这个系统只处 理定单，而并不包括服务，这样系统就是不就是就会小一点，也省一点、快一点？ 罗斯玛丽插话说：我们可以先完成销售定单得处理，等这部分完成投入使用后，再开发服务部分。公司可以在改进销售功能得同时，继续开发服务功能。这样，我们就可 以做得更好。”好了，”贝斯说， 这些都就是好主意，但就是我们只有有限得资金与技术人员，并且 有一个增长得需求。我们现在需要做得就是，确保我们在两个月后不必担心丢失定单。 我想，我们都同意必须采取行动，但就是不能确定我们得目标就是否一致。”