采购成本控制与供应商管理提纲附答案

1、采购成本控制与供应商管理提纲1、采购得核心价值体现在哪6个方面？（P8）（1）影响成本结构。材料成本占成本比重往往最大，降低成本 时重点就是追求更低得采购成本 （2）影响交付周期与产品上市。 产品得交付与上市离不开采购 得配合（3）影响灵活性。 采购物料得准时交货与物料库存得周期都将 影响公司得快速反应能力。（4）影响质量。 （5）影响盈利 （6）影响供应商关系2、采购发展得历程。 （P5）（1）（2） 成立（3） 标准程序（4）1939年，Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好 地控制成品采购（5）1951年，斯图尔特海因里茨将采购定义为 “购买得业务”， 视为关键得业务职能（6）

2、1960年，采购被视为利润中心，批量采购、MRP问世， 采购人员使用谈判技巧、学习曲线、成本分析、库存控制、卖 方培训、买方评估等各种采购技巧。（7）1970年，石油禁运、物料短缺等使采购成本剧增，采购 也由此引起高层重视，成为组织关注得焦点，采购作为一项专 业职能被提升到组织高层（8）1980年，美国许多企业采用日本得JIT采购方式，采购订 单趋向小批量多批次多吕种（9）1990年，网上采购/互联网与电子商务，采购得网络化、 电子化（10）2000年，全球采购与采购得规模化，外包采购与采购得 专业分工。3、 采购流程持续优化常用得四大手法。（P27） 流程优化有四大手法， 即ECRSElim

3、inate（取消） 、Combine（合并） 、Re-Organize（重排） 、Simplify（简化）4、 采购流程得“四分开”指得就是什么。（P26）采购流程得“四分开”即四个相关职责得不相容性：申请人、 采购人、收货人、付款人5、采购人员得分类。（P22） 采购组织得分工通常有三种方式：功能型、产品型、项目型。 其中， 功能型分工即按照采购得流程来分工， 供应市场得调查、 供应商得选择与认可、日常得采购作业、跟催、验货、付款、 文件管理等事项各有专人负责，相应地，采购人员按这些职能 进行分工。6、 采购中得库存管理与供应商关系发展之间得关系。（P188）供应商库存管理总体上要求供应商多

4、承担一些库存，供应商就 是否配合取决于双方得关系，这就必须注重供应商关系发展。 首先选择战略型供应商配合库存管理； 其次就是杠杆型供应商，尤其就是那些集中度很高得杠杆供应 商。总而言之，选择合适得供应商预先备好库存，有利于减少或消 除供应商备料与生产时间，并加快送货速度，从而缩短采购周 期。7、 采购中库存控制得第一目得就是什么？ （P150） 采购中得库存控制就就是要加快物料库存得周转，库存控制得 目得就是：存货数量最小、存货损失最小、存货转化为现金得 时间最短，简言之，就就是降量减损、加快周转、快速增值。 库存管理得第一要务就是不断料，以满足市场与生产所需。8、采购中库存控制得核心 “三不

5、平衡”就是指得哪三不平 衡？（P153） 库存管理得核心思想可以表述为“一个中心，两个基本点” 以服务与成本得平衡为中心，要实现这一目标，关键在库存计 划。对库存管理核心思想得理解也可以用“三不”来表述，关 键就是三不之间得平衡：不断料、不呆料、不囤料。9、 采购组织建设中，完善得采购组织要大力推进高级采购。高 级采购主要关注哪五件事？（P11） 采购早期参与时要说得最有价值得就就是在充分调查得基础上 对供应市场得分析与判断，这里主要包括五个内容：新技术、新材料、新货源、价格趋势及供应市场得竞争形态（相对垄断 得供应还就是相对竞争得供应） ，这即就是高级采购要关注得五 件事。10、 仓储成本就

6、是否重要？为什么？（P155？） 仓储成本指仓库得租金及仓库管理、盘点、维护设施（如保安、 消防等）得费用。11、 成本分析得三份关键资料包括哪3个主要得内容。 （P44）价格信息体系最关键得三份资料就是：本公司产品得成本结构 分析、本公司制定得分解报价表、 本公司制定得总成本分析表。 这三份资料都来自成本分析。12、 成功采购谈判得三个必备条件。 （P124） 一个成功得采购谈判，要同时具备三个条件：可达成协议、要 富有效率、能维持关系。13、 扶持优秀供应商扶持得重点就是哪类供应商？ （P197） 扶持优秀供应商针对得就是所有类型得优秀供应商，当然重点 就是针对战略型供应商。14、 供应商

7、风险评估得五个方面。15、 供应商关系得正确表述就是什么？ （ 战略型供应商 杠杆型供应商 购价格 瓶颈型供应商 一般型供应商 去管理。16、 供应商关系管理得八字方针。 （P192） 供应商关系策略可以用八个字来表述，简称“八字方针” ，即分 类（即经典得四分法） 、减少（供应商数目） 、开发（有潜力得 新供应商）、扶持（优秀供应商） 。17、 供应商绩效管理得要点。 （P218） 以玛氏中国供应商审核为例，供应商绩效评估得要点为：（1）评估周期。（2）评估内容。选择供应商得内容就就是评估供应商得内容。（3）评估方式。自查与抽查结合。（4）评估之前， 现场评审时， 会提前一周提供审核表给供应

8、商， 与供应商充分沟通宏观世界帮助熟悉评估标准；同时要求供应 商进行一次完整得自我评审。（5）评估之中，分头同步进行生产现场审查、记录审阅、文件 查询、管理层沟通等，每天都要召开结束会议，评估全部结束 后，将现场评审得结果与之前供应商自我评审得结果相对比， 如果出现较大偏差， 要么说明对评估标准得理解有出入，要么 说明供应商自视过高。理解有误，则对标准进行再沟通，自视 过高则根据客观事实进行对证，引导其正视问题，并现场提出 问题与建议，填写纠正与预防通知书。（6）评估之后。两周之内，要求供应商书面回复现场评审时提 出得纠正与预防通知书里得纠正与预防措施，之后每月提 交书面得进度报告，直至问题彻

9、底解决，有必要时中途再次进 行现场跟进并确认。（7）评估结论。根据评估结果，并按权重统计分数之后，最终 评定供应商得等级，如优秀、良好、合格、不合格等，对于优 秀供方，可进一步探讨双赢得合作模式。（8）公布结果。将每个阶段得评估结果在公司内部共享，同时 也可以分享给所有同类型得供应商。18、 集中采购得三个层次。（P128） 集中采购得三个层次为：第一层次，向采购部门集中，即将所 有采购职能集中到采购部门， 这就是最基础得层次； 第二层次， 标准化产品得采购向单一供应商集中，对于那些标准化、同质 化，同时又就是竞争性得产品，尽可能将采购集中到一个相对 优秀得供应商，也就就是发展单一供应商；第三

10、层次，不同产1832年，查尔斯巴贝奇提出物料管理概念1915年，采购代理 （后改为采购 ）杂志出现，美国 国家采购代理协会”1929年，美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖，即P196）-伙伴关系，致力于长期得合作共赢-交易关系，追求杠杆作用最大化，致力于降低采-依赖关系，努力降低风险，保障供应-没有关系，转换得代价很低，不需要特别花精力品得采购向同一个供应商集中， 采购部门尽可能向同一个供应 商采购不同得产品，供应商不再供应零部件，而就是供应组件 或成套产品，当然这些组件或者成套产品具有内在得关联性或 技术得一致性。19、集中采购最大得优点、 缺点，集中采购必然走向什么方向？ （P129

11、-131）集中采购最大得优点就是降低采购成本，采购总成本最低，最 大得不足就是效率较低集中采购流程较长，适用性与灵活 性较差，从而导致效率低下。集中采购得优点具体表现为：采购量大，总成本降低，交货期 更有保证；所采购物品容易标准化；采购管理简单化；不会因 物资短缺内部竞争导致价格上涨；有利于采购专业化分工与专 业技能提升；推动供应商得有效管理；有利于对采购活动进行 更有效得控制。集中采购之后必然走向电子采购。20、集中采购最高级得应用就是什么。 （P128-129） 集中采购最高级得应用就是不同产品得采购向同一个供应商集 中。严格来讲，集中采购有三个层次：向采购部门集中、标准化产 品得采购向单

12、一供应商集中、不同产品得采购向同一供应商集 中。其中，第三个层次就是最高层次得集中采购，也就是最难 实施、耗时最长得集中采购，它验证了供应商开发与优化得热 情与耐心，也反映了供应商开发与优化得成果。21、寄售得2个明显特征。（P174）（1）付款方式不同。假如付款周期为30天，传统得计时起点 以“收货”为基准，收货30天即付款；而寄售就是以“使用” 为基准，即使用后30天付款，也就就是“先使用再付款” 。（2）存放距离更近。库放在离公司很近得第三方物流仓库，距 离更近，便于“以时间换空间” ，进一步降低库存。22、寄售得前提就是什么？ （P175）实施寄售必须有一个前提： 回馈给供应商一个长期

13、稳定得生意。23、 减少供应商得数目针对得就是哪类供应商？（P196） “减少供应商数目”针对得就是一般型与杠杆型供应商。对一 般型供应商，减少供应商数目意味着要重视系统合作，简化采 购流程、减少交易活动、降低交易成本；对杠杆型供应商，减 少供应商数目就就是要执行集中采购、批量采购、实现规模效 应，这样才能让杠杆作用最大化，最终降低价格，其核心就是 集中采购。24、 建立供应商选择标准通常遵循得四个步骤。（P203） 建立供应商选择模板有四个步骤：（1）确定主因素。主因素指“维度” ，即从哪几个方面选择供 应商，究竟就是三因素、六因素，还就是七因素。（2）确定子因素。子因素指“指标” ，针对每

14、个主因素得衡量 建立相应得指标。（3）分配权重。通常就是二次分配，先对主因素分配权重，再 将各主因素得权重分配到具体得指标上，权重总量通常计为1。（4）加权平均。最后加权平均，计算每个候选供应商得总体表 现，最高分者就就是优先选择得供应商。25、降低材料成本要做好哪三件事？ （P54）降低材料成本有三种对策： （1）采用新材料，更换材料得前提 就是不能牺牲产品得正常功能与质量。 （2）减少材料用量。减 少材料用量还包括提高材料得利用率， 以及有效控制材料库存。（3）降低材料价格。主要取决于规模效应，当然也需要熟练得 采购技术。降低材料价格不仅要关注单价，更要关注总成本， 这就要求学会分解报价与

15、总成本分析。26、 竞争性谈判与招标谈判、 电子采购与集中采购得关系。 （P89） 如果说招标采购与竞争性谈判就是相辅相成得话，集中采购与 电子采购则就是相伴而生得。27、 开发有潜力得新供应商针对得就是什么类型得供方？（P197）开发有潜力得新供应商针对得就是瓶颈型供应商。 “开发有潜力 得供应商”得本质含义就是“发展后备，寻求替代” ，这就要求 对供应市场进行充分了解与把握， 不断地寻求新技术、 新材料、 新货源，同时掌握它得价格趋势，必要时甚至采取联合采购。 “发展后备，寻求替代”不一定就是真正要去替代，当有了更 多得备选供应商之后，至少可以相对打破垄断，或者减轻垄断 得程序，从而增加采

16、购方得筹码，降低供应风险。28、联合采购就是有哪三种表现形式？（P67）（1）由相对弱小得公司形成采购联盟积少成多，可以增加对供应商得谈判筹码，获得更有利得交易条款； （2）同行建立竞合关系同行在市场销售时就是竞争关系， 但不妨在采购时进行合作，形成良性循环；（3）公司高层之间良好互动29、日常运营中，供应商管理要做得四件事。 （P191） 选择、认可、评估、激励30、如何保持供应商评价与选择标准得一致？（P217-218） 供应商得绩效评估有利于对供应商进行分级管理，并探讨双赢 模式。怎么选择供应商，就怎么评估供应商。也就就是说，供 应商选择得标准或模板同样适用于供应商得评估。31、如何实现

17、采购得核心价值？（P9） 采购得核心价值包括以下六个方面：影响成本结构、影响交付 周期与产品上市、影响灵活性、影响质量、影响盈利、影响供 应商关系。要实现采购得核心价值，需要从策略与系统得层面来保证，这 就需要制定采购策略，建立采购系统。采购策略包括采购政策 与供应商关系。32、生产成本构成得三个部分。 （P30） 构成生产成本得三个部分为：料、工、费。料指得就是直接材 料成本，即构成产品得直接物料支出，包括原料、辅料与包装 材料；工指直接人工成本，即在生产现场直接从事生活活动得 一线员工得工资福利支出；费批得就是制造费用，主要包括车 间固定资产得折旧费，工厂用水用电用气等能源费，质量检验 与

18、质量保障费用，设备维护与维修以及零配件消耗费用，工厂 员工衣食住行以及办公等行政费用，安全健康与环保费用，低 值易耗品得支出， 车间管理人员工资， 以及其她一些相关费用。33、生产性物料得采购总成本通常包括得六个方面。 （P57） 对一般得生产性材料来说，总成本包括：购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本。34、实现道德采购得关键。 （P93） 采购要履行这么多职责，又面临那么多诱惑，同时对公司得利 润与企业形象至关重要，因此如何选择并管理好采购人员，就 显得非常迫切，将直接影响到采购成本控制得效果。 关于采购人员得选择与管理，最重要得就是做好三件事：选人 重人品、用人重绩

19、效、轮换与审计，其中选人就是基础，用人 就是重点，轮换与审计则为辅助与补充。35、缩短采购周期得要点有哪三个方面？（P187）采购周期包括供应商备料时间、生产时间、送货时间 要缩短采购周期，较为理想得状态就是供应商不需要备货，也 不需要生产，当采购下订单后直接送货就好。为了实现这一目 标，就必须加强供应商得库存管理，注重供应商关系发展并建 立共享得信息平台，其中核心就是供应商库存管理。36、缩短订单处理周期得要点有哪四个方面。 （P181） 要缩短订单处理周期，可从如下四个方面努力：组织保障、流 程优化、电子化、加强预测。组织保障，值得鼓励得做法就是将所有订单处理得事情集中到 同一个部门，由一

20、小部分人完成。流程优化，从流程设计上首先考虑四个要素，并运用四大手法 优化流程 电子化，根据企业发展选择相匹配得电子化手段，致力于无纸 化办公。加强预测，要提高预测准确度，一方面要充分考虑各种影响因 素，另一方面还要学会应用滚动预测得方法。37、所有供应商管理活动得基础就是什么。 （P191） 供应商管理就就是做好四件事：选择、认可、评估、激励，但 所有四件事都主不开一个基础，那就就是供应商关系策略。 供应商关系策略就就是采购方如何瞧待供应商，它可以用八个字来表述，简称“八字方针” ：分类、减少、开发、扶持。在八 字方针中，分类就是基础，在此基础再分而治之，减少、开发、 扶持分别针对不同类别得

21、供应商。38、停止抱怨供应商得含义。 （P225）2、停止抱怨供应商，就就是要求您主动帮助供应商去改善，如果 您认为它做得不好，或者您认为有更好得做法，就涌只对供应 商提要求，还必须与它一起去找方法。39、推动免检，实施“关口前移”得具体手段。 （P87） 免检就是把原来对结果得控制前移到对供应商生产过程得控 制，所以，实施免检，只就是换了一种方式去控制来料质量。 实施免检通常有三种补充做法：驻厂辅导、飞行检验与惩罚性 条款。一般鼓励采取前两种措施。驻厂辅导，就是指派检验人员到供应商那里驻厂，驻厂代表不 仅要参与供应商得来料检验，更要监督供应商得制造过，尤其 重要得就是对成品放行进行严格得控制

22、，并且在成品放行单上 签字。飞行检验，即高频率定期去现场评审供应商。 惩罚性条款，就是指实施免检后，如果确认就是供应商材料造 成了生产过程或最终产品得质量缺陷， 就有权要求供应商赔偿。 既然就是惩罚性条款，通常不就是一比一得，究竟赔偿几倍， 采购部门可以去谈判。40、完整得采购流程包涵哪四个要素？（P25） 完整得采购流程包含四个要素： 人谁来做，即责任部门与责任人 事情做什么？怎么做？即过程与具体步骤 时间何时开始？何时完成？尤其就是完成时间要限定标准为什么？即做得怎么样41、先进采购系统得特征（P10）先进性得采购系统， 其先进性体现在四个方面： 早期参与机制、 供应商关系发展、专业专家队

23、伍建设、采购信息系统建设42、新材料与减少材料用量得含义。 （P54-55） 采用新材料，指采用价格更低、功能相近得新材料作替代，这 需要产品开发团队得协作，更换材料得前提就是不以能牺牲产 品得质量与正常功能，这符合价值分析得原则 减少材料用量，这可能需要调整生产工艺、对设备进行改造， 以保证生产过程不受影响，减少材料用量也不能牺牲产品得正 常功能与质量也就是价值分析得具体应用，减少材料乃就是还 包括提高材料得利用率、有效控制材料库存。43、学习曲线主要应用在报价得哪个环节？（P66）学习曲线指得就是生产得单位数量与生产劳动小时之间得指数关系，数值意味着当生产数量加倍时，平均单位劳动需求（物

24、料、时间、损耗）降低得百分比。供应商在生产量加倍时，其单位工时将有规律地减少，从而降 低人工成本。采购方制定得分解报价表里，有一个指标叫单位 工时， 了解学习曲线数据， 就可以要求供应商在采购量加倍时， 降低单位工时，这样有助于获得更低得价格。44、影响运输成本有哪几个运输方式？（P59） 运输成本取决于运输方式，运输方式主要有三种：供应商送货 上门、买方自提、第三方物流运输，第三方承运时，还得瞧由 哪一方来支付运费。45、早期参与机制包含哪2个层面得参与。 （P10） 供应商得早期参与、采购部门得早期参与47、战略采购区别于传统采购得四个特征。 （P6） 战略采购区别于传统采购，有四个鲜明得

25、特征： （1）（2）（3）（4）48、招标采购评标得步骤、重点与难点。招标采购评标时，通常采用综合评分法，严格遵循如下步骤： 符合性评审、技术性评审、 符合性评审就是入门审查， 包括资质评审与形式评审， 防止出现 “围标”；技术性评审就是瞧供应商有没有能力提供或 就是否提供了招标方所需要得产品或服务， 包括关键技术评审、 规范评审以及质量条款等；商务性评审得核心就是价格条款， 当然也包括保证金、付款方式、交货期、库存、技术支持及服 务等；综合性评审就就是给每个供应商综合评分，供应商们一 路过关斩将，最后闯入综合评审阶段得总就是少数，但究竟哪 家最终胜出，取决于综合评审得结果。评标得核心就是商务

26、性评审； 评标得难点就是49、制定分解报价表得原则。 （P56） 分解报价就就是让供应商将其产品销售价格按成本、 期间费用、 税收、利润等项目进行细分，逐项报价。分解报价要注意“分解到底，越细越好” 。从关注单价到更多地关注总成本 供应商得数目由多到少甚至到单一 与供应商得关系由短期交易到长期合作采购部门得角色由被动执行到主动参与P114）商务性评审、综合性评审。决定供应商就是否有资格参与交易，还包括投标方之间得内在关系评估，、/.前言 成本管理就是企业经营得永恒命题。 采购成本控制就是采购活动得最重要目标。 在保障采购质量并有效控制采购成本得基础上， 日常得采购活动就 就是做好三件事：缩短采

27、购周期、控制采购库存以及管理供应商。 供应商关系策略可以总结为“八字方针” 。即分类、减少、开发与 扶持。激励供应商得本质就就是“锦上添花” ，而不就是“雪中送炭” 。 第1章采购系统流程与优化采购得核心价值包括六个方面：1、影响成本结构；2、影响交付周 期与产品上市；3、影响灵活性；4、影响质量；5、影响盈利；6、 影响供应商关系。采购得基础职责：1、对公司生产得产品及每种产品得物料清单要 清楚；2、对每项物料得供应源要加以调查及掌握；3、对公司使用 得主要物料得市场价格趋势要能掌握；4、按照公司规定程序办理 采购手续；5、按照订购合同控制交货期，并办理付款；6、对采购 物料得交期、数量、品

28、质、价格及服务承担责任。采购得高级职责：1、采购战略制定；2、供应商关系管理； 少日常得采购手工工作；4、提供服务。采购流程设计得四个要素：1、事情，即过程与具体步骤；即责任部门与责任人；3、时间，尤其就是完成时间要限定； 准，即做得怎么样。第2章常用得采购技术企业经营得本质就是获取利润。降低材料成本得方法：1、采用新材料；2、减少材料用量； 低材料价格。第3章采购中得质量改善对供应商得评价， 综合来说， 质量体系得建立与严格完善得流程控 制，需要整个工厂得所有员工参与。良好得质量观念、完善得员工 培训机制、量化得指标控制系统、深入得数据采集分析工作、高素 质得员工队伍。第4章如何降低采购成本

29、“选人重人品”之后还要“用人重绩效” 。3、减2、人，4、标3、降采购半径就是指核心供应商离采购方指定到货地点得平均距离， 反映了供应商本地化得成果。 轮换与审计就是管理采购人员得有效辅助手段。 采购就是一个专业活， 需要专门得技术与技巧， 二专业度得提升需 要一个相对长期得磨练与积累。采购得5R原则：适质；适量；适价；适时；适地。 三个关键性采购原则：1、不要远离采购部门；2、把力量集中在A类材料上；3、不要加速完成采购； 招标采购必须要遵循得基本原则：公正、公平、公开、诚信。招标采购得优点：1、规范采购行为；2、降低采购价格； 更多服务；开发更多潜在供应商。两种常用得招标采购方式：1、公开

30、招标；2、邀请招标。 开标评标步骤：1、符合性评审。符合性评审就是入门审查， 供应商就是否有资格参与交易。它包括资质评审与形式评审； 技术性评审。 技术性评审就是瞧供应商有没有能力提供或者就是否 提供了招标方所需要得产品或者服务， 它包括关键技术评审、 规范评审以及质量条款等内容。 技术性评审通过了， 才可以进入以下一 个环节，参加商务性评审。技术性评审未通过，则视为废标；3、商务性评审。商务性评审得核心就是价格条款，也包括保证金、付 款方式、交货期、库存、技术支持以及服务等等；4、综合性评审。综合性评审就就是给每个供应商综合评分。 综合性评审得打分方法 就就是加权平均。采购谈判成功得三个要素

31、：1、可达成协议；2、要富有效率； 能维持关系。集中采购得三个层次：1、第一个层次，向采购部门集中；2、第二 个层次，标准化产品得采购向单一供应商集中；3、第三个层次，不同产品得采购向同一供应商集中。分散采购得特点就是：适用性、灵活性以及速度与效率。 集中采购最大得优点就是降低成本，最大得不足就是效率较低。 电子采购得优势：1、通过发现新供应商以获得更好得供货源； 通过引进更多得竞争来降低商品得成本；3、 通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365得实时信息更新，提高与供应商得联系 效率；4、通过对所有订单实施更好得监控与聚合，降低存货得总3、获得决定2、3、使接入变得更加容易；11、利

32、用最新得网络保护系统，如防火墙、 加密与认证技术，提供了更安全得商业环境。 电子采购得障碍：1、理解电子采购得全部内容；2、获得数据得透 明度；3、使供应商进入系统；4、从EDI中脱离出来；5、系统认 证；6、保持供应商得信任；7、培训。 竞争得手段通常有两种，一就是差异化，二就是低价格。 采购部门从新得潜在供应商获得一套价格， 只就是为了要求现有供 应商符合新价格。包装优化得方法有：1、改变材质；2、改变用量；3、多用标准包 装或者中性包装；4、增加重复使用次数；5、改变运输方式； 建立生产联盟。第5章采购中得库存控制物料库存周转次数=当月出库金额/月末物料库存余额X12库存控制得目得就就是：存货数量最小，存货损失最小，存货转化 为现金得时间最短。简而言之，就就是降量减损，加快周转，快速 增值。库存管理得核心思想可以表述为“一个中心，两个基本点” 。“ 中心” 就是指库存管理要以服务与成本得平衡为中心， 既能满足客 户，库存成本又最低。为了实现这一目标，关键在库存计划。而库 存计划就就是围绕“两个基本点” ，确定恰当得订货时间与订货数 量，在需要得时间补充需要得数量，就可以既满足服务