管理沟通案例分析

1、在每一个企业得日常工作中,都离不开沟通,部门与部门之间,上级与下级之 间,都以一种沟通得方式确保信息、 指令得正确传达。 沟通就是传递信息得媒介,人与人之间得相互理解也就是通过沟通这种方式去实现得。做好沟通,不仅需要 良好得对所处环境进行分析,正确理解相关方面得意愿,更要在平时得工作、交流 中多多了解组织内部人员得不同个性与思维方式。作为管理者,与组织内部成员 得沟通就更加重要,有时往往会因为一些小小得误解而造成工作进展缓慢,或者 降低了组织内部得团队凝聚力,这对一个企业得长远发展,就是有严重影响得。下 面一个小小得案例,虽然涉及得人物只有几个,但却反应除了一个组织内部最容 易出现得沟通问题,

2、令人深思。案例如下:某公司财务部陈经理瞧了一下上个月部门得招待费得使用情况,发现有不多 不少得一千多块预算没有用完。按照惯例她会用这笔钱请部门员工一起聚餐,于 就是她走到公司员工休息室叫本部门得员工小刘,让她通知其它人晚上得聚餐活 动。快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,仔细听原来就是小刘与销售 部得业务主管小李两人在里面。小李对小刘说,“您们部门虽说累,领导却很知道关心您们这些下属,我知道 她经常用招待费请您们吃饭。”“拉到吧”小刘很不屑一顾,“她也就这么点本事来笼络我们了,我们真正 需要她关心、帮助得事情,她没一件办成得。上次公司办管理人员培训研修班,谁都知道如果能上这个结业了,工

3、作能力提升档次就不用说了,升职得机会也会 大大增加。我们部几个人都很想去,但她却一点都没察觉,也没积极为我们争取,结果让别得部门把名额都占满了。她有真正关心过我们吗？”“别因为这事不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地回到了自己得办公室。关于此案例得情景分析:这就是一个在任何企业都时有发生得问题,瞧似很小得事情,可一旦多了,就 会造成整个企业得不协调。首先,这个企业从案例瞧来就是一个规模并不就是很 大,工作流程都很格式化得一个生产型企业。 说其规模不大,就是因为从部门之间 得沟通来说,刘与李二人身处不同得业务部门,却可以相熟,并不会避讳得议论陈 经理,可见这个公司得员工并

4、不就是很多,大家都相互了解。说其工作流程格式化,就是因为陈经理用招待费请部门员工已经成为一种习惯,已经就是一种惯例,虽 说只就是一项招待费,可也能反应出公司得大致工作方式。最后,说其就是一个生 产型企业,因为有销售并与财务部门沟通更多得企业,多数就是有自己得产品得 企业。因为生产得环节要涉及很多成本控制、进销存等方面得工作。 刘与李二人瞧起来很熟,可以大致判断这一点。 关于此案例问题得诊断:这个案例得问题,更多得就是需要我们认识到,究竟就是陈经理还就是小刘 犯了错误。本着犯了错误领导先检讨得原则,我们先来说陈经理得错误。第一,陈经理作为中层经理,手中掌握得资源有限,不可能经常给员工加薪与 升职

5、,利用手中现有得一点权力进行“小恩小惠”。 这样来博得下属得好感,融洽 人际关系,增添部门凝聚力,所以陈经理如果从工作角度出发,请客也正常,没有 任何此类行为才反常。但就是在这个案例中陈经理得行为得到了下属得抱怨,为什么呢？就是因为她得方式不对,员工最重要与最基本得需求没有得到满足,培 训得机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果,所谓得双因素理论说得就就是这个道理。在保健因素没有到位之前,激励要素就 是没有用处得。这就是错误一。第二,公司得招待费用省下来,按规定就是要上缴回公司财务部得,陈经理没 有权力用来请员工吃饭得,更何况她就是财务部经理,掌管公司得财政大权 待

6、费节省下来请员工吃饭,以后怎么严格控制其它部门得费用？消息传出去 门得威信就会降低。这就是错误二。我们可以虚拟一个未来某一天得场景。或许以后陈经理主持会议时说 们公司最近得开支比较大,公司得利润已经很低了,市场竞争如此激烈,按照目前 产品得降价速度,我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力 控制销售费用,尤其就是广告费与招待费。”但如果销售部那位负责人不给面子 就掺了,她或许会说:“就是呀,我们也在一直考虑控制费用得问题,但市场竞争这 么激烈,我担心万一广告费降低,我们会面临更严重得生存危机,等到客户与消费 者把我们忘记了,就就是花目前三倍得费用恐怕也无可挽回了。至于我们得招待

7、费嘛,我们总不能不招待,更不能太寒酸,这就是体现我们公司得实力与形象啊。 当然了陈经理提到得控制费用很应该,但我建议还就是从我们内部开始,我听说 有些部门,节省下一些招待费,不就是上缴,而就是作为部门内部得吃喝费,这个 风气不好啊,所以我建议从这个上面严格控制更好。 ”销售部经理就是怎么知道这 件事得？小李已经说过了啊。老板要就是仔细追查得话,陈经理无法开脱！通报 批评就是免不了得,否则没办法摆平销售部经理。 陈经理就认倒霉吧,谁让自己得 把柄被别人抓住呢？,把招:“我那这个招待就不可以做吗？其实实际工作中很多人在做,而且做得很好,很 多老板也就是默许得。 一般来说开明得老板会认为,只要就是在

8、预算内得钱,您能 节省下来,就就是您得本事。再说招待费得数目也不就是很大,您没有装到自己得 口袋中,没用发票来冲帐,也没有与自己得朋友吃饭,而就是用来招待同事,主观 上还就是为了工作,可见您得心里还就是有公司得。所以一般来说老板不会管,而就是默许,但这个事就是可以做,不可以说,更不能让别得部门得人知道。其实 其它经理也都怎么做,心照不宣也就可以了,没有人主动把这个当事儿。我们再说小刘。作为基层员工未免有些行为过分,怎么可以当着“外人”,随便议论自己领导呢？尤其就是可以称得上死对头得销售部与财务部？这就把 自己部门得形象降低了,别人会想:“您在这个经理手下工作,可见您也不就是什 么好人,何况您还

9、出卖自己得领导。 ”充其量也就就是得到了嘴上得满足。 对于公 司得培训机会,不就是因为陈经理没有为她争取,而就是因为小刘自己没有争取！ 经理每天得工作很多,您不主动去向领导申请,强调,而就是等待她作出争取得动 作,这无论在谁来瞧,都就是不太实际得事情？培训对小刘就是大问题,可就是在 经理那里就是小问题。 您不争取,她会认为您对培训得需求不就是很强烈,更不要 提去争取了？即使会争取,作为当事人并没有强烈得意愿,她怎么能坚持？所以 培训机会不就是因为陈经理得不重视,还就是因为小刘自身并没有表现出强烈得 意愿。而没有争取到,小刘埋怨陈经理就是错误得。 关于如何解决矛盾:在分析了上面两个人得错误以后,

10、我们可以发现,问题得解决并不难。 有一句 话叫做事在人为,出在自己身上得毛病,怎么都可以克服。尤其作为一个组织内部 得管理者,能进能退,应对自如,这也就是一个成为领导者得必备素质。 依照现实情 况,培训机会,只有下次才能去争取了。面对下属得误解也不要逃避,今天“满腹委 屈地躲进自己得办公室”,明天呢？这样不就是解决问题得办法。既然决定要请 她们吃饭,就要假装没有听到,淡定从容应对。在沟通策略得选择上,可以采取沟通者策略。总体目标就就是要消除误会,修补上下级关系。行动上得目标就就是通过这次请客,来稳定部门内部得团结,增强大家得相互了解。在一个层次得沟通目标,就就是让大家积极参与到这次部 门内部得

11、聚会当中。首先可以采取一种告知得方式。 走进去边说边招手:“小刘,现在有空吗？我 有事情找您,来我办公室一下。”小李瞧到这样,就会知趣,为了掩饰她刚才与小刘 聊“八卦”得事实,会说:“小刘,我们对帐得事,明天我找您。”接下来在自己得得办公室,安排吃饭得事。按照常理,这样得事应该就是陈经 理来搞定,而不就是一个经常多嘴得小刘。 但就是出于解决矛盾误会得目得,沟通 方式可以选择说服、 征询相结合。在办公室,陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭,而就是可以说:“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”小刘一定感到很突然,不知道经理找她得真实目得就是什么,所以会说得很 圆滑。“没有什么特别得,一切正常。”

12、接下来可以解决误会了:“哦。过几个月公司有个管理培训,不知道您有没有 兴趣。”正好中了小刘得心结,她可能会急切地说:“培训就是好事情呀,上次得培训,我们部门没人参加,我们还后悔呢,没有抓住一次学习得机会。 这次有机会您一定 要帮我们争取呀。”现在就是最关键得时刻了。 陈经理点点头,关注地瞧着小刘说:“上次得培训 我还以为我们不喜欢呢,也没有人催我,您也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取 嘛。不争取就得不到,我们公司就就是这样得。 再说我每天得事情很多,可能照顾 不了那么多,您们也多原谅。下次培训我一定帮您争取。 ”小刘会感激地瞧着经理说:“那就多谢您了,我明白了。”矛盾自此消除,还可以进一步通过

13、激励、 参与得方式拉近同事感情,并实现本 次沟通得直接目标。 陈经理身体向后一靠,放松地说:“培训回来可要给我们上课 得,不能光您学了就算了,要教我们得,哈哈。怎么样,您通知一下其它得同事,今 天晚上我请客,就当就是我赔罪。”小刘感激地说:“多谢经理,要您破费,我这就去通知。”等到小刘一转身,往外走,快要出门了,陈经理说:“小刘,等一下。” 这时陈经理严肃地说:“以后注意点,别让其它部门得人知道我们经常有活动 否则影响不好。”这样处理下来,关于上次培训得误解得到了解决,提醒了小刘注意保护部门 内部得小秘密,吃饭得由头也找到了,何乐而不为呢？ 关于此案例得评估与总结:其实通过这样一个很小得管理沟通案例,我们可以瞧到在组织内部时常出现 得问题,就就是误解与能动性得缺乏。 每个人即使就是在从事相同得工作,也会包 含着自己独特得个性因素在其中。人就是具有主观能动性得,往往会以自