影响企业目标实现的因素分析

1、影响企业目标实现的因素分析企业目标能否完成直接关系到企业经营的好坏，甚至直接关系到企业的生死存亡！企业无论大小，企业老板和经理的嘴里每天说出最多的字眼就是“目标”，每次开会讨论的最多的也是目标，有的公司甚至将目标从年头讨论到年尾，但是最让老板和经理人头痛的还是如何完成目标！企业目标能否完成，代表着一个公司的管理能力！也是企业向好的主要表现。那么是什么原因致使企业目标难以达成呢？影响企业目标实现的因素有很多，有企业内部因素也有外部因素，但是，更多的还是因为企业内部因素。本文就影响企业目标实现的各因素，简要浅析如下：一、企业内部因素影响企业目标实现的内部因素不是单一的，而是来自企业的各个层面，从企

2、业目标的制定、目标分解、目标计划被执行，再到目标管理、过程监控和考核；公司决策层、管理层和执行层无不对企业目标的实现产生影响。首先，我们分析一下来自公司决策层 的影响：1、目标制定脱离实际目标是企业发展的方向，是企业所有员工为之奋斗的阶段性终点。绝大多数的企业都会制定本企业的年度或者更长远的发展或销售目标。当然也有一部分小企业没有明确的目标，这也是这些小微企业发展不好的原因。目标的制定是很有讲究的，既要通过对以往数据的分析，又要调研市场和竞争对手情况，还要考虑本企业的人力、物力、资金、产能、销售等各方面因素，要做全方位的swot析。但是，有相当一部分企业在制定目标的时候是没有这么复杂的，拍脑袋

3、、拍胸脯、拍屁股的现象多有发生。制定目标时异想天开，闭门造车，想当然！比如：A总经理："我们去年完成销售额 3000万，我觉得今年怎么着也要完成6000万，不然都要被竞争对手笑话了，我们公司都成立10年了，连5000万销售额都没有，是在说不过去”！B 总经理 : ” 我们去年完成销售额3000 万 , 销售做的不错！今年再加把劲，目标6000万”！C总经理：”某某公司和我们同一年成立，去年已经销售额破亿了，而我们只有3000 万，这是不行的，所以，我们明年的目标至少是 6000 万”！在听到这些说法时，再加上总经理的激昂的情绪，你会觉总经理说的很对，如果自己做不到会很愧疚。但是，这样

4、制定出来的目标你觉得能实现吗？公司成立10年了，就一定能销售6000万吗？去年市场不错，今年就一定能翻翻吗？竞争对手销售额很好，你就一定要定出高目标吗？在这样的情况下制定出来的目标很多是脱离实际的。过高的目标会让员工望而却步，过低的目标又会阻碍企业的发展。所以，目标的制定一定要切合企业的实际，符合事物的发展规律，不能盲目贪大，更不能异想天开！2、目标分解不够清晰科学合理的目标制定出来只是完成了第一步。有相当一部分企业只是做了这一步，便感觉大功告成了！便认为目标会被自动执行 了，岂不知这是白日做梦。写在纸上，挂在墙上的目标只是一组数 字或一些符号！只有目标没有落实，徒劳无益！没有经过分解的目 标

5、，是不会被完成的！所以，目标制定后，要进行宣贯，要让所有员工知道，自己和这个目标息息相关；还要进行分解，分解到子公司，分解到各部门， 分解到每个人，要让所有员工知道，下一步自己肩上的责任有多大， 担子有多沉。分解到人还不够，还要将年度目标分解到月，分解到 到周，甚至分解到天；分解到每个人每周每日需要完成多少目标； 总之，目标分解的越详细，越具体，越容易被达成。只有分解到人 的目标，才有机会被完成和落实！悬在空中的目标，除了老板或总 经理以外，是不会有人关心有人问的！也有一部分企业目标分解了，但是分解的不够彻底，有的只是分解到了子公司或各部门，这样的分解结果，目标的压力只在子公 司经理或部门经理

6、，员工是没有目标压力的，所以目标不能被完成 也是可想而知的。因为员工仅知道公司目标和部门目标而不知道个 人该为这个目标做出什么贡献！所以，只有分解到个人的目标才是 有可能被实现的目标。3、目标管控不够灵活所谓目标，也就是计划；俗话说：计划赶不上变化！所以计划不是一成不变的，计划可以根据事情的发展来进行适度的调整。比 如，市场行情突然有了变化，那么为了保证销售目标的实现，企业 的销售策略是不是要有所调整。再比如，企业的一个关键性人员突 然离职，那么为了保证企业目标不受影响，企业是不是需要改变实 现目标的既定方案等。这些道理都是一些很浅显的道理，但是很多 的企业做不到，主要是因为企业的日常管理和企

7、业的目标是分离的， 是两张皮，没有进行融合。如果制定目标时所参考的环境有了很大的变化，那么目标也是可以被调整的。如果，现实的情况已经表明，目标是不可能被实现 的，那就需要重新制定目标；不然，所有员工都会放弃目标，结果 可想而知。反之，如果目标会被轻易实现，那么一个没有高度的目 标将会阻碍企业的发展，所以及时调高或改变目标也是必须的。当 然，事先约定的完成目标时给予员工的奖励在目标达成时还是要兑 现的，不然，员工将会怨声载道，企业将会失去“民心”。4、 薪酬体系不够合理薪酬是岗位价值和员工工作价值的综合体现，科学合理的薪酬可以激发员工的工作积极性，而不合理的薪酬则会滋长员工的消极 怠工情绪，而给

8、公司的发展带来不良影响。薪酬是衡量一个员工工 作绩效及工作能力高低的最直观凭证。如果在薪酬方面，干坏干好 一个样，干与不干一个样，那么所有的员工都会人浮于事，推诿扯皮！这时想要高效的完成组织目标是不可能的；在这种情况下，那 些有理想有抱负的人才，也会很快离职而去。薪酬在一定程度上应该结合公司的目标，那些承担较大目标责任的岗位应该获得较高的薪酬，即薪岗相配。出色完成目标的岗位， 也应该得到较高的绩效奖励，这一方面可以在绩效管理体系中体现。此外，承担目标责任大致相同的岗位，其基本岗位薪酬也应该大致 相同，即要考虑薪酬的内部公平性，以避免员工之间相互对比而出 现心里不平衡，导致矛盾。同时，参考行业薪

9、酬，最好还要有一定的竞争性，以防因为薪酬的问题而引起员工的跳槽。5、不能适度授权授权，就是要授予执行某项任务的员工或管理人员以一定的权利，即权责要相匹配；要让其能够自主的处理其负责的目标内的事务。比如一个子公司的经理，他一定是有权支配子公司经营范围内的资金的权利的。但是也有一些奇葩的公司不知道是怎么考虑的，比如有些公司，子公司的财务由集团公司直接管理，子公司经理负责经营和管理，每月却看不到财务报表，甚至公司财务是盈是亏都不知道，账上还有多少可支配资金也不晓得。试想这样的一位子公司经理如何安排公司的运营，能有何作为？集团分配给子公司的目标，又如何能实现？还有些子公司的经理或事业部的经理，花200

10、块钱请客户吃饭，都要写清楚请的谁，几个人，在哪吃的，甚至还要附上菜单！这样经理人的感受是什么样的？防经理人象防贼一样！这样的经理人能够防手大胆的开展工作吗？所谓用人不疑，疑人不用。既然公司把相应的责任分给了他，那同时也就要赋予他相应大小的权利，即让他能够调动相应的资源来完成组织分配给他的责任目标。当然，从财务的角度进行严格控制没有错，但是也要给相应的责任人留有相应的自由空间，比如给经理人每年多少的招待预算，在此限额内经理人或责任人可以自由支配，超支再向上级主管申请处理等。只有不被束缚手脚的人，才有可能将自己的才能发挥的淋漓尽致！其次，我们看一下公司管理层 对实现企业目标的影响：企业目标能否实现

11、，企业的管理层是至关重要的一环，其担负着目标分解、目标进度监控，员工工作指导和协调、目标完成情况汇总分析、反馈、员工绩效管理等诸多重要职责。所以，一个强有力的管理层是目标能否实现的关键。就像陈安之说的：一群狮子给羊带，统统变成羊；一群羊给狮子带，统统变成狮子！即所谓有什么样的领导就有什么样的员工。这也是同样的任务给不同的管理者来做，会出现不同的结果的原因。那么管理层对目标的实现具体有哪些影响呢？如下：1 、仅仅关注结果，缺少过程控制很多管理者有一个通病，就是只问结果！认为目标分解后，完成目标便是每一位员工的事情了，自己只需要在终点等待验收就可以了。这种想法个人认为是有些过于粗暴或武断了。试想，

12、如果员工完不成目标怎么帮？考核他？即使因为员工没有完成目标，在绩效上受到了处罚，目标是不是仍然没有实现呢？考核不是目的，仅 仅只是工具，并且仅仅是保证目标达成的工具之一！所以，仅仅在 目标应当达成的时效终点进行目标验收是不行的，为了保证目标的 实现，作为管理者必须关注目标实现的过程。目标管理虽然追求的是目标，但是作为管理者不能仅仅只盯着 目标。一旦实现目标的过程出现偏差，那么就可能会出现事倍功半， 甚至与目标南辕北辙的现象！所以，作为管理者在将目标分解下去 以后，还要定期召开阶段性目标完成情况汇报和分析会，及时了解 目标的完成进度和遇到的问题；及时找出不能顺利进行的原因，及 时扫除障碍；对不能

13、按期完成阶段性目标的员工进行绩效辅导和帮 助，帮助员工提高绩效的过程就是达成目标的过程，只有所有员工 的目标都达成了，管理者的目标才能够达成。再说，员工的能力水 平也是参差不齐的，有些工作是可以通过员工的努力来完成的，但 是也有一些工作是员工现有能力范围内完不成的，这就要管理者给 与指导和帮助；毕竟帮助和指导下属的工作也是作为管理者的职责 所在。所有，作为管理者仅仅关注目标的结果是不够的，一定要关 注目标实现的过程，随时掌握目标的实现进度。2、过于依赖绩效考核很多管理者认为，只要把目标分解下去，再加以绩效考核，员工个个都会努力的把目标完成。其实，这种想法太过简单了；也过 分夸大了绩效考核的作用

14、。上文中，已经提到，考核仅仅只是工具， 并且仅仅只是保证目标达成的工具之一！所有的工具都不是万能的， 绩效考核也一样！作为管理者不能只做绩效考核，而是应该做绩效 管理！也还有很多管理者在此方面存在误区，认为绩效管理就是绩 效考核，绩效考核就是绩效管理！这是一种错误的认识。绩效考核 只是绩效管理的一个环节，其目的只是对阶段性绩效的一个评价和 反映，考核成绩的好坏并不能直接给已经过去时间内的绩效带来帮 助，只能作为下一绩效阶段中绩效改进计划的参考依据和绩效工资 的发放以及员工晋升、评价等方面的依据。所以，不能简单的把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理应该从员工根据目标来编制自己的绩效计划开始，到关注

15、员工的绩效过程，辅导和帮助员工提高工作效率，评价员工绩 效（绩效考核），再到绩效反馈（绩效面谈），还要和员工一起编 制出下一阶段的绩效改进计划，最后把绩效结果应用到员工的绩效工资和其他方面。这才是一个完成的绩效管理过程，从中也可以看 出，作为管理者并不只是只管对员工进行考核，更多的是要为员工 达成目标提供指导和帮助。3、考核指标和考核周期设置不当绩效考核是保证目标实现的工具之一，其更多的是一种激励性工具。让员工明白完成目标可以得到什么好处，完不成目标将会受到处罚。为了更好的运用绩效考核这一工具，在绩效考核指标和周期的设置上可以做一些工作。在做绩效管理的时候，很多员工的考核指标是和自己要完成的主

16、要目标相脱节的。特别是一些职能类岗位，比如办公室、人力资源部门、财务部门等；因为这些员工的指标不容易量化。其实，不能量化的可以细化，不能作为终极目标的可以作为阶段性目标，但是一定要围绕公司或部门的主要工作目标进行设计和设置，要有所偏向。再有，绩效指标的设置不是越多越好，更不是要涵盖员工的所有工作内容。太多的指标会让员工顾此失彼，最终忘掉最主要的指标，所以，考核指标要考核和部门或公司目标最相关或最有利于支撑部门或公司总目标的指标，数量5 个左右即可，即关键性指标（ KPI）。也有不少管理者认为，绩效考核应该是考核的目标的最终完成 结果，这并不错。但是，目标有大有小，完成目标的期限有长有短； 鉴于

17、此，可以把大目标分解成几个小目标，把长期目标分解成几个 短期的目标来进行阶段性考核。只要小目标和短期目标能如期完成， 总目标的完成也就顺利成章了。阶段性考核的好处是，一方面可以 让绩效完成比较好的员工及时见到自己的收益，激励其更高的工作 激情；另一方面，也可以让绩效完成不好的员工及时查漏补缺，找 出不足，及时赶上。对于管理者而言，也可以及时的检查目标完成 进度，及时的制定改进计划和完善应对措施。4、考核结果运用不当考核结果运用不当在很多中小型企业也是很普遍的现象，多数企业只是把绩效考核结果用来计算发放绩效工资，部分企业用来作 为员工涨工资和评优评先的依据，这只是考核结果表面层次的运用， 并没有

18、利用到考核的最实质作用。其实深挖一下，考核结果还有很多其他更重要的用途。比如：首先，通过绩效考核结果，可以发现某个员工的绩效短板，那么作为管理者可以据此来和该员工一起编制其的绩效改进计划，帮 助其提高绩效；员工绩效提高了，绩效工资多拿了，个人高兴，公 司也受益，管理者的管理工作也好开展了，员工对绩效考核的排斥 感也降低了，对公司的认同度也提高了，一举多得，何乐而不为呢！。其次，通过观察员工的连续绩效结果，可以发现某些或多数员工的技能短板，可以为公司的培训安排提供依据。这样就能为员工 安排其真正需要的培训，提高其工作技能，继而提高其工作绩效，帮助员工成长，从而为企业目标的实现奠定人力基础。其三，

19、绩效结果反映出来的是员工的工作能力。员工的成长是企业成长的基础，公司可以据此为员工开通晋升通道，把有管理能 力的员工提升到管理岗位，把技能较强的员工安排到适合其的岗位，让人才的个人价值和公司的发展相匹配。这样既能稳定企业的人才 队伍，也能让员工的价值得意最好的发挥。除此之外，绩效结果能运用的地方还很多，只要认真的研究能给企业带来很多的好处。5、管理者领导力不够上几个问题其实说的最多的是关于员工的绩效管理问题。因为，作为管理者要组织员工达成组织目标，最主要的职责就是对员工的 绩效管理。前文也说到，不同的管理者面对同样的任务，所带来的 结果是不一样的，这其中就是管理者的管理能力的问题。优秀的管理者

20、，可以让一个团队生龙活虎，激情无限！能力不够的管理者，可能所带的团队会精神萎靡，拖拉散漫！前者可以带 领团队没有任何怨言的攻城拔寨，高效完成目标。而后者，可能只 会望目标而溃败，整天的怨天尤人。所以，一个团队的目标能不能实现，团队的管理者至关重要！作为一个好的管理者，至少应该有：带领团队完成目标的智慧（智）与团队成员共进退的决心（信）关心下属成长与进步的情怀（仁）永不服输，带头攻坚的勇气（勇）严于律己，一丝不苟的工作风格（严） 还要有： 面对困难的乐观和面对名利的豁达！最后，我们再看一下来自员工层面的影响：员工，企业目标的执行者，其执行力的好坏直接关系到目标能够完成到什么程度。有人说，企业的发

21、展30%靠战略，60%靠执行，还有10%靠其他，这样说其实一点都不过。企业员工良好的执行力是企业目标得以完成的保证。但是，对于员工执行力的高低好坏，有着很多的影响因素。1 、 对目标不了解现实中有不少的中小微企业，甚至是没有目标的；有的有目标也只是企业管理层知道而已，根本就没有对员工进行宣贯和分解。甚至有的老板会说：“目标给他们 （ 员工 ） 说有什么用”！岂不知目标是要靠员工来完成的！员工不知道企业目标，不知道部门目标，那么个人的工作方向就比较迷茫，每天的工作就只能是以事论事，就会缺少工作前瞻性和计划性。部门的工作就会缺少凝聚力和核心；同理，企业的工作也会缺少导向性和目的性。前面文中提到，目

22、标确定以后要进行逐级的分解，要分解到人，还要根据单位目标情况再进行逐月甚至逐周的分解。目的就是要让员工明白自己肩上担负了多少组织目标，把这些目标按月按周甚至按日分解后，自己每天每周要完成多少工作量。如果这个分解的环节缺失，那么就有可能产生员工对目标不甚了解的情况。为了让员工时刻不忘目标，关注目标，还要依据个人目标制定考核指标，让员工时时刻刻进行关注；继而进行阶段性的总结和考核，让目标深入人心。2 、对目标不认同现实中进行目标分解时，并不像我们文中说的这样轻松。无论是子公司或事业部亦及部门和个人目标的多少，都要经过相应负责人的认可和同意接受才行。一个没有被接受的目标是不会被有效执行的。所以，在目

23、标分解的过程中，要进行大量的沟通工作，以求目标能够得以顺利分配和被执行。有很多的管理者，不善于做此方面的沟通（绩效沟通）。如果员工不接受，管理者便认为自己的权威受到了挑战，便会恼羞成怒，便会蛮横无理，便会强硬执行。这样的结果是百害而无一利的！首先，管理者的形象会就此大打折扣，管理者的威信会大大降低；其次，员工会感觉自己被强迫，会产生消极怠工情绪，降低工作效率；其三，不利于形成团结和谐的团队工作氛围。最坏的结果，员工会辞职离开。所以，善于沟通也是作为管理者的必备技能。员工为什么不接受目标，这其中有责任人的责任心问题，但是更多的还是关于绩效利益问题。大家都知道，目标确定后，随之而来的就是关于完不成

24、目标的考核问题。所以，在分配目标时，绩效指标如何设置，完成目标的奖励，完不成目标的处罚措施，是不可避免的必须要沟通的问题。作为管理者，要从公司到部门，从集体到个人讲清楚各种利害关系，让员工明白完成目标过程中和完成目标后的各种好处和有利事项，最重要的是要重奖励轻处罚，让员工欣然接受目标。只有欣然接受的目标，员工才会心甘情愿的为之付出努力！ 此外，目标的设置一定要符合实际，是员工可以通过努力而达成的，即俗话说的“蹦一蹦可以够得到”。不然，高高在上的目标，让员工可望而不可及时，员工会主动放弃的。3 、 不具备完成目标的技能再一个影响因素就是员工的个人岗位工作能力。如果员工本身的岗位所需要的技能比较低

25、，那么想高效的完成岗位工作，短时间内在没有外力的帮助下也是不太现实的。企业里的大多数的员工都是希望自己可以完成目标的，毕竟完成目标后自己有面子不说，还能拿到不错的绩效工资。但是，现实中能够完成目标的却还是少数。这里排除目标过高的因素外，其主要原因还是个人的工作能力问题，包括工作方法是否得当，岗位所需要的基本支持是否具备等。所以，作为管理者在分配工作任务的时候，还要量体裁衣，要依据员工的能力大小和技能特长来进行分配。当然，在做绩效的时候也要能体现工作强度和难度，做到多劳多得，要让能力强、工作难度大的岗位多拿绩效，这样做才公平，员工才会积极的争先。4、消极怠工除了不具备岗位技能外，另一个影响因素就

26、是员工消极怠工。积极地工作态度和消极的工作态度，取得的结果肯定也是不一样的。每一个管理者都希望自己的下属是积极主动的，但是总是难免的会碰到消极的下属。遇到这样的员工，管理者一定要找到其消极的根 源，不要不问青红皂白的一棍子打死。要多找其沟通，看看其是因 为什么产生的消极思想，若是因为对分配目标或考核指标的不认同， 要给与其耐心的疏导和沟通，让其从内心里接受；现实中，只要不 是目标过于苛刻，管理者放下身段主动沟通时，员工都会退让接受 的！若真是目标过高，作为管理者也可以适当退让或迂回解决；若 是因为生活上遇到了难题，能给与其帮助的，伸手帮一下，助其渡 过难关，员工会感激你一辈子，会对你的工作安排

27、绝对服从。如若 真是无可救药的一副玩世不恭模样，吊儿郎当，不务正业，那么作 为管理者也不能心慈手软，不能因为一个人而影响了团队目标的实 现，那么该清退的时候也要果断清退。5、缺少相应培训企业在不断地发展，员工也需要不断进步。在企业的快速上升期，企业高速发展一两年后会突然慢下来，很多时候就是因为员工 的素质和技能已经跟不上了企业的发展速度。这个时候如果不对员 工进项知识和技能的升级，那么企业的发展目标是很难再继续实现 的。这也是前些年很多企业提倡建设学习型组织的原因。所以，企业在发展的工程中，一定要注意员工技能的培养和培训，只有保证员工的技能和企业的需要相匹配，员工才能更贴近企 业目标，企业目标才能更容易达成。有些企