专题讲座资料（2021-2022年）服装生产线单件流实施方案探讨

1、第一章 引言主要介绍本论文的选题背景、国内服装流水线生产的研究现状以及论文研究内容及框架。第2章 服装流水线生产管理的方法及工具引言一、流水线生产管理的概念 流水线管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段对流水线生产过程中的各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作方法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配置和优化组合的人工流程系统，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产按预定的目的实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。9 流水线生产是加工制造型企业重要的生产方式，企业管理中的很多问题也必然会在流水线生产过

2、程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻落实。因此作为企业产品基础的生产流水线管理，其首要任务是保证生产的各项活动能高效、有秩序的进行，实现预定的目标。要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改善，用先进的理念、科学的方法进行管理。国内自改革开放以后 ，大型生产制造型企业从实践中逐渐认识到 ， 企业必须按照社会化生产的要求 ， 以提高生产效率为主要 目标 ， 来推进生产方式正规化。 国内的一些学者在国外相关研究的启示下，开始对流水线生产的模式和生产方法进行系统的研究，主要的方向有：1.是对工人的操作科学地加以规定 。规范动力机器的操作方式 ，以提高工人的劳动效率 ，防

3、止人为发生事故 ；二 是根据工人的操作情况 ， 制定和推行各类标准工作法 ， 逐步实现生产的规范化 ；三是 以正规的专业培训代替师傅带徒弟传授技能的落后方式 ，以适应机械化生产方式的要求。 2.对生产观念的影响，生产方式的转型，直接的影响来源于思想的改变， 因此当国外动力机械技术传人国内后，随着企业、集团、行会的发展 ，新的生产方式给生产观念带来新变化。 一是生产的数质观，不仅要求新机器生产数量巨大的产品，而且要保证产品的质量，才能占据市场 ；二是生产的效益观，新的生产方式大大加快了产品的更新换代 。精简生产流程。 “一大基础”是指改善, 包括三方面含义: 从局部到整体永远存在着改进与提高的余

4、地；消除一切浪费； 连续改善。10 （三）服装单件流水线生产服装单件流水线生产模式在我国的应用时近年才可开始的，其中比较著名的是深圳女装品牌“欧尼迩”亿弘润在2002年，企业引入志华软件，并在2005年，在国内最早推行单件流（TPS）生产模式。到2009年底国内具有规模的服装加工企业都采用单件流模式。 服装采用的“单件流”形式生产，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的作业安排顺序，由前到后一件一件地“流水”作业完成。每一个作业单元岗位按工艺文件的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。12 总的来说，我国目前服装生产型企业的

5、总体生产力水平还比较低，特别是生产管理许多规范仍沿用古典管理理论所确立的原则甚至某些方面还没有达到古典管理理论的要求。在我们的生产线流程中，隐含生产低效、管理水平低下等问题， 不仅影响着企业的生产成本，还危及着产品质量和工作效率的提高。 对生产型企业而言，在各种管理办法实施以后。虽然对企业人、财、物的管理有了清晰的办法和严格的管理制度，但企业的产品问题仍然层出不穷。究其原因，与企业缺乏严格的执行力和预防性的措施，许多企业重事后总结讨论、轻事前预防方案。本文着重介绍服装单件流水线生产模式，首先对单件流实施的方方面面用实例进行介绍，其次对案例中出现的问题进行研究探讨。二、服装单件流的概念及其特点：

6、 1、服装单件流的概念：服装采用“单件流”的形式生产模式与其在其他制造业行中的应用相似，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的人机工位布置图安排，由前到后一件一件地“流水”作业完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。142、单件流的特点 单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人力、物耗、资金、时间完成必要的工作。单件流作业系统为服装制作实现J I T目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用，它能为更顺利地达成5S

7、管理目标创造条件。15 “单件流”形式有着以下几项特点： （一）产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品积压。成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于作计划安排，也便于控制生产进度。 （二）生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，而且发现一件可及时处置一件，不会造成大批量的不良品出现。 （三）生产效率相对较高。同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采用“单件流” 方式的生产效率较高。 （四）用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”时间短。也即通过整条生产线出产品的周期短，管理、设备、材料等各类问题容易暴露。能早发现问题，也就便于尽早解决问题。

8、（五）作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，便于培训新员工上线。上线后由于进行较单纯的作业，动作容易熟练化。因此操作工易培训，培训成本较低。16三、实施服装单件流模式生产的几个关键问题 （一）工序平衡 工序的平衡也称工序的同步化，即通过各种有效的手段达到生产的高度和谐统一，促使每一个工人都能在相同的时间内完成自己的工序，避免出现待工、中断现象。流水线中时间最长工序的时间等于整条流水线的节拍，该工序称为瓶颈工序。瓶颈工序存在极大地影响了工序平衡。传统批量生产中工序不平衡也是引起大量在制品库存的主要原因。因此，在实施单件流前或在改善过程中必须改善瓶颈，对生产进行平衡

9、工作。 平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。 生产线的平衡率以百分率表示： E=SPT/Pmax E平衡效率（%） SPT节拍时间（即平均时间） Pmax瓶颈工位工作时间 单件流服装生产E应控制在85%以上才能投入生产，生产时若通过在线品量的调整或互助生产方式，可以使E达到95%以上。17 （二）标准工

10、时制定 标准工时是工厂管理计量化基准。做好工序平衡重要的一点是要明确工序的顺序，确定每道工序的标准加工时间，制作工序分析表。在单件流中，科学制定标准工时主要有的三种方法：秒表法、预定动作时间标准法（PTS）、综合数据法。 （三）员工培训 1、岗前培训。在实行单件流生产之前，一定要做好员工的培训工作。培训IE人员、班组长及车间主管，用科学管理方法改善管理，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率。 2、流动多能工的任用。在服装生产中，由于瓶颈工始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品

11、多，或者有时关键工序的工人不在岗，也会影响生产平衡。单件流生产需要培养技术比较全面的工人（称为多能工）来均衡整个生产节拍。 3、培养团队精神。单件流要求每个员工都要具备团队精神，相互帮忙，齐心协力才能把流程做好。因此应对现场的管理人员进行培训，让他们对团队精神有深入的认识和理解。其次，通过组织一些团队活动，对员工进行观念培训，让员工慢慢了解团队精神在单件流中的重要性。 （四）生产前准备工作 生产前充分的准备工作对于平衡单件流生产很重要，其中缩短换款时间是极其重要的。现在有的服装厂经常在辅料没有到齐的情况下就开始流水生产，对车间的工艺要求交代也不清楚，这就造成大量在制品和大量的返工。充分的产前准

12、备工作包括：备好所有所需物料（面料、辅料），机器设备按流水线要求布局，设备均处于无障碍状态；召开产前会，明确工艺质量要求，IE人员试做封样，并在理解工艺要求和做工注意事项，确保要求理解无误，然后才能开始顺线上新款。只有准备工作做好了，一切有条不紊，才能做到迅速转款，消除待工返工现象，实现均衡生产。 （五）工资制度 传统生产模式实行个人计件工资制度，员工多劳多得，所以他们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、堆货、质量不稳定等问题。单件流生产线实行的团体计件工资制度，个人根据工序计价，单件流中普遍采用工资制度是各个工序都有独立的工价，并且工序工价是与工序难度和所需时间挂钩的

13、，所以还是能基本保证工资的公平性，现在有的企业实行的是工序工资+技能考核+合作精神的方法，是一种比较好的形式，这样能够照顾到态度积极，热心工作的员工，有利于培养小组员工的团队精神。第二节 实施单件流生产的条件与挑战一、单件流的基本要求（一）实现单件流的基本条件1.有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和 节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。2.生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会因为临时故 障发生堵塞； 3.标准化工作：作业规范，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没 有随机的行为影响整个价值流的流畅； 4.按客户同步节拍生产：生产节拍

14、就是流动的步伐，各个工序或者到达各 个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞； 5.均衡生产 ：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比 ；（二）均衡生产问题按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不论怎样流，其 目标是满足总装配的配套需求。从生产的全局看，"单项独进"是没有用的，最 后仍旧是积压和停滞。在多品种小量生产中，要求在同一条生产线上满足多种零 件加工的需要，是"齐头并进"。在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的， 因此究需要频繁更换加工对象。由此引出了 2 个问题： 1.如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性怎

15、样实现： 2.频繁的更换加工款式引发的流水线换款问题。18 二、推行单件流的挑战做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容 易。要害有三个障碍： （一）单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族的价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。（二）怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题： （三）怎样才能实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造企业其难度在于：1.原材料供应的不均衡，形

16、不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍； 2.传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，"早投多投"的做 法根深蒂固，总是要出来干扰新的生产秩序。 面对这些困难，在复杂产品制造企业实现怎样的单件流就是各需要讨论的问题。单件流的目标有 3 个层次： 1.可以先回避真正全线流动的效果，实现局部工序间的快速流动即可；这样 可以获得快速换装的成果； 2 .实现局部某些工序之间的单件流； 3 .整个价值流全线的精益生产。 三、推行单件流的方法企业要进行单件流水线生产需要：1.企业建立服装单件流作业系统，从开始试验线并且逐渐到全面推广。2.通过培训，传授一套完整规范的方法。培养

17、一批生产第一线工程技术管理人员（I E人员），负责单件流作业方式的推动技术管理人员（I E人员），负责单件流作业方式的推动、运行、改善。3.对班组长进行分批轮流培训，使其初步知晓先进的生产管理要求，初步了解何谓精益生产、J I T方式、5S管理等，改变旧习，树立用P-D-C-A循环进行改善；学习如何当好班组长（安排专题课程）；学会如何与I E人员配合，按单件流生产管理要求负责班组的生产。4.对普通员工进行分批轮流培训，使其知晓单件流生产作业特点和要求，排除理念障碍，积极配合实施单件流生产。5.培训I E人员、班组长及车间主管用科学管理方法进行工作改善，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，

18、提高生产效率；将提供一套方法教会如何发现问题、分析原因、采取措施、实施改进；将提供一些记录表单和看板模式，对生产过程中的产量、质量状况进行记录，以便对作业实施监管。6.按5S理念，帮助策划生产现场管理方案，提出生产车间工作标准化目标和要求，形成文件，指导各环节工作。7.培训、指导I E人员建立的作业时间数据库，通过逐步积累，为建立“标准作业时间”打下基础。8.为配合实现单件流生产的稳定化运作，帮助整合前道工序的作业流程，改善技术支持、材料供应、设备保障等各方面的工作。9.指导I E人员收集产品的作业质量问题资料，编辑培训教材，对作业员工进行培训，提高作业员工的质量意识和作业技能。10.提供与单

19、件流配套的作业员工工资分配方案。19四、单件流与传统捆包流对比单件流与传统捆包流生产流程的主要区别有以下几点：（一）车位排布不同     单件流要求车位按“丰”字型、自上而下排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。（二）生产线建立方向不同      单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需

20、要培训多能工。而传统生产模式则没有上述要求。（三）裁片发放控制方式不同单件流中裁片是严格按照节奏时间由水蜘蛛来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。传统生产模式中裁片发放有车位或指导工，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间车缝完成的数量也不一致，容易堆货。（四）生产方式平衡生产方式   单件流是按照各个工序先后顺序来排定各个工作站的工作量； 各工序操作的标准工时已由IE部人员实时测出，平衡节奏是由定时器来操控。所有员工必须听从信号指挥。（五）工资计算方式 传统生产模式实行个人计件工资制度，员工自己做多得多，做少得少；单件流生产线实行的团体计件工资制度则完

21、全不同，每个员工都是团体中的一部分，所分配到的工作量是相等的，他们根据自己所做的工序赚取的钱相应的工价，可充分调动圆筒的积极性，同时也会使她们的团队精神加强。（六）对员工影响 在传统生产模式生产线上，员工是单独的个体，缺乏团队精神，只会顾着做好自己的工序，一般不会去监督别人，而实施单件流计件，生产线上每个员工的作用都是独立的，不仅要管好自己，还要去监督别人，同时也被其他人监督，做得太慢或做错了其他人都会被你连累，这样在生产过程中，她们就会不知不觉地约束自己，消除了懒惰的念头，品质观念也跟着加强。 单件流对每个员工的技能没有特别的要求，一般复杂的工序由小组里技能较好的员工来做，其他的可相对自由的

22、安排，只要工序平衡就可以。 单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。 （七）非标准动作完成方式 1.单件流生产线上，是由小组分料员按节奏时间准时发放裁片，员工无故不得离开岗位。而在传统生产模式生产线上，通常是配料员每两个小时按看板的目标产量一次性将裁片放到裁片台上，这样既浪费时间又没办法掌握控制裁片的发放尺度，容易出现工序不平衡、堆货、大量次品出现等情况。 2.单件流生产线上，是由分料员完成裁片的配置、整理和修剪工作

23、的，减少了员工的非标准动作减少了工作站节拍时间，提高了生产效率。传统生产模式生产线上一般是由员工自己来做上述工作，造成了员工过多的非标准动作，增加了工作站的节奏时间，而效率则会降低。18第三节 标准化管理一、标准化的含义 标准化是将生产的整个过程所规定的各项要求，转换成作业员工天天所需要的工作程序，即作业标准；以及公司规章制度在现场的落实，即管理标准。因此，标准化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运行的唯一依据。 新的流程一般在初期都是呈不稳定的状态。开始按流程操作时，首先必须将现有的流程稳定下来，这一过程为SDCA循环，即标准化（Standardize）、 执行（Do）、检查反馈（Chec

24、k）、处理改进（Action）。在新实施的标准流程里，每当发生异常时，必须反复寻找下列问题：是否是因为没有遵守标准而发生的？是否因为标准不合理而发生的？所以SDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，SDCA表示的是“维持”，而PDCA表示的是“改进”。 工作标准化必须做到细化、量化、一致化、可操作、可实施、可衡量、可传递，无误解、无歧义、无疏漏，否则就不是标准化，或者只是形式上的标准化。二、标准化的意义工作标准化有以下特点和好处：（一） 代表最好、最容易与最安全的工作方法标准，是集合员工多年工作的智慧及技巧的结晶。当管理人员要维持及改进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有工作人员，都

25、遵守同样的标准。（二） 提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法。唯有予以标准化、制度化，在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着担心员工的流动造成的影响。（三）工作标准化提供了一个衡量绩效的方法以及检查检查的基础。在现场，标准化的工作往往以目视管理展示出来，比如作业指导书的书写及摆放，比如工作台的大小以及辅助工具更换周期等。（四）工作标准化提供了维持及改善的基础。依照定义，遵守标准即为“维持”，而提高标准则为“改善”。管理人员首要也是最重要的职责，便是维持标准，当因为技术工艺等更新而原有的标准不再适合适合时，就必须要导入新的标准。（五）工作标准化是作为培训的基础。故标准应当以简单明了的形态体

26、现。一般情况下标准是以书面化的形态来表现，有时候用图表、照片及视频更有助于理解。（六）防止错误再发生及变异最小化的方法。标准化是企业管理重要的方式，也是各种改善专案的重要步骤。管理人员的任务是要对每一个流程的主要控制点，予以定义、确认及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被遵守运行着。三、推进标准化作业的要点 （一）抓住重点。利用“二八原则”，寻找“重要的少数”，为“重要的少数制定标准。 （二）语言平实、简洁。用平实、简洁的语言描述标准，简单扼要。 （三）目的和方法要明确。要有具体描述和明确的目的方法，保证预期目标的达成。 （四）明确各部门的责任（如配布实施、文章保管、培训等）和义务，要求有明

27、确奖罚管理规则。 （五）容易遵循。标准必须容易遵循，才能保证被彻底地贯彻执行。 制定前，要考虑遵守的难易度，确定合适的方法；在实施时经常确认遵守状况，若遵守得不好则要调查原因，寻求对策。彻底执行标准很重要，如果不付诸实施，再好的标准也不过是一纸空文。没有十全十美的标准，所有标准一开始都存在不同的问题，通过不断使用、修正，才会渐渐完善。20 四、服装流水线生产的标准化主要包括生产流程的标准化和流水线员工操作动作的标准化。（一）生产流程的标准化1.服装设计流程的标准化；2.生产流程安排的合理化；服装生产的一般标准工艺流程如下：生产准备（做样衣、准备面料、辅料）裁剪服装设计纸样设计（打板）缝制锁眼、

28、钉扣熨烫成品控制、检验挂吊牌、包装发往物流生产前工艺准备图2-1 服装生产的一般标准工艺流程3.生产线人机工位安排的标准化；首先保证员工做自己擅长的工序，比如装袖的就安排在每款衣服中都装袖，状领、拼缝、拷边的也都如此。4.单件流水节拍时间的标准化；各个工位上所分工序的做工时间相对平衡并接近于整条流水线的节拍时间。 PT=一个工作日时间/目标产量5.单位工序所需时间的标准化。标准工时净工作时间 + 有余时间（二）操作动作的标准化：以完成规定的作业要求为目的，采用优化的作业方法和标准动作去完成工序要求，形成动作的标准规范。它是经过有经验的工艺技术人员设定，充分发挥作业人员人体功能效率，避免无效动作

29、发生的合理操作行为。 在各单元作业的工作内容及要求确定后，即可对每一工位的作业进行标准动作规范设定。标准动作的含意包括：正确的工艺制作顺序，合理有效的动作姿势，适宜的时间设定。确定正确的工艺制作顺序是标准动作规范的前提。就某一工序的作业而言，完成一段加工过程，有时可能按不同的顺序着手进行都能做出所需结果来。但不同的顺序之间的合理性并不 一样，效率也会有差异，这就需要试验研究。凭经验，靠试做检测比较，采用录像、测时等手段进行评估可以找到好的途径。在确定工艺制作顺序后，作业动作的合理性会直接影响作业效果。要确定标准动作规范，需要对指定的工位作业动作进行研究，如进行双手作业分析和微动作分析等。找出其

30、中的多余动作、不谐调性、人体功能不合理性等不良点，加以调整。只有做到这些，我们的生产才能算是正规、合理、高效的生产模式。21第四节 服装GST一、GST含义(一)GST：General Sewing Time的缩写；中文翻译为：一般车缝时间。GST是专门为缝制品行业所设计的一套预定动作时间分析系统，是一套采用预定手法对作业过程进行动作分析及时间研究的方法。是一个易用易懂的方法分析技巧，是缝制品工业时间标准的格式，可用来评估包括裁剪、缝纫、熨烫、检验以及包装等一切操作。 GST根据缝制品行业的作业过程，提供了一套作业员所有可能出现的动作资料库，每个基本动作已经设定相应的操作时间。GST将每个工序

31、的操作过程按照动作经济原则分解成一系列连续的基本动作，从而形成作业标准；在此基础上进一步将所有动作对应的操作时间相加，再结合生产中的管理水平、人、设备、生产环境等的宽放率，即得到工序的标准时间。（二）GST动作的分类：GST方法主要避免了手工测时方法中的诸多人为因素，同时也充分考虑了组成时间的其它各种客观条件，并将这些客观条件进行分类量化，主要有以下几个方面： 1.机器类型：同一工序，由于所选衣车类型不同，机器转速会直接影响时间的变化； 2.缝迹类型：同长度车缝线迹，因车线的不同形状（弧线、直线），所需时间也不同； 3.停车方式：车缝过程中，不同停车方式会对操作者产生不同的紧张程度，进而影响时

32、间； 4.面料类型：面料的厚薄、弹性度、光滑度、条纹、花色等会对作业员的操作时间产生影响； 5.辅助工具：辅助工具的合理使用，会降低工艺难度、提高做工品质，缩短作业时间；通过充分考虑以上客观条件的数值，从而使整个GST计算方法更科学，更合理，使标准时间更公平，更公正。 二、GST的主要用途    1.方法合理化（制定合理的车缝数据）；2.时间标准化（根据合理的标准方法制定出标准时间）；3.成本设计（可计算单件成品衣服的加工成本）；4. 生产前计划（提供计划未生产衣服的相关数据）；5.生产线平衡（用各工序的标准时间来按排生产流水线）；6.投资的评估（可作投资上的评核）；7.车

33、缝训练（训练车缝工采用标准做法）。 三、GST的主要特征 1.准确；2.稳定（一致性）；3.不同地区可以传递；4.容易沟通；5.容易明白；6.专为车缝设计；7.方法敏感性高；8.可预测 。四、GST系统的优点：GST系统是一套标准的数据库管理系统，主要完成GST方法的信息化；它以“生产线平衡”为主要应用目的，根据GST分析员的分析结果及各生产线的总人数，系统自动提供“人员分配表”及“衣车分配表”；1.强大的基础功能GST管理系统主要是利用现代计算机信息技术，将制衣行业的一般车缝时间的应用信息化，使企业拥有一个友好，安全，智能的工作平台系统建立强大的静态资料库，资料库具有图文并茂，检索方便的特点

34、，使最终用户可以轻易通过对资料库中资料的选择与复制，最终达到快速实现新款式的工序分析并对分析结果采用图形，表格等方式描述出来，同时计算出工艺平衡率，使分析员能够简单，快速，客观地对分析结果进行评估2.完善的应用系统GST应用部分为当今世界各种先进生产管理模式的实施提供有力可靠的帮助，使新的服装生产模式的实施成功成为可能。21 公司组织结构如图3-1所示。（杭州）有限公司服装生产线单件流实施现状1.员工的技能单一，每换一个工序要进行一次指导，线色过多，工序过于复杂，容易用错线和做错工艺。2.半成品需查货，如有不良品就会出现一大扎一大堆，等到发现时已经来不及了，导致大批量返工质量难以控制。3.员工

35、懒散、无组织纪律，随便休息，浪费生产时间，导致加班晚，看不见效益。4.开货两三天看不见成品，成品一出就一大堆，导致中查手忙脚乱，质量失去控制。5.整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟。6.没有一个明确的实际生产数字，导致业务部无法掌握货期，生产部无法正常安排生产任务。由于捆包流的诸多弊端，不适合公司的长远发展，2008年10月卓尚服饰（杭州）有限公司所有生产车间先后结束了“捆包式”生产，实现了“单件流”新的生产模式，进行了生产管理的彻底变革，大大提高了工效。服装生产基本工艺流程包括面料辅料进厂检验、排料、裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫、成衣检验、包装入库等八个工序，其具体生产工艺如图3-3所示。服

36、装设计材料采购材料检测生产计划样衣制作订货预缩整理生产准备基本纸样样衣试制成品规格修改技术要求工艺单样板制作质量标准排料流水线编制工艺规程流水线配置裁片裁剪排料辅料画样板裁剪质量控制裁片粘衬作标记捆扎缝制零部件缝制中间工序熨烫熨烫组合缝制成批熨烫成品检验包装后道整理物流图3-3 服装生产工艺流程现在采用的“单件流”的形式生产，即把一件服装的制作过程细分成多道工序，并根据工位工时平衡和流水线布置原则编制人机工位图，并按照人机工位图由前到后一件一件地“流水”作业完成。每一个作业单元岗位按工位作业指导书上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业方式。

37、在实现了“单件流”的同时，相关的人员配置为，每一个生产车间有独立的裁床与后道作业小组，有6个生产小组，每个组平均有组长、组检各一名，30名车位员工，35台设备，设备种类一般有，物料准备货架、分料台、平车、刀车、拷边机、绷缝机、密边机、烫台、配料台、流水台和检验台，生产小组主要负责服装的缝制工作。单件服装的缝制生产流程一般包括“领料准备-配料-缝制-整烫（整理）-检查”等工序。以整件缝制为核心，从对裁片和辅料进行辅助作业起，直至整理检查完成，构成连贯作业的制作方式。在生产线的区域划分上，可分为“准备区”和“流水线区”。准备区进行各类准备工作，如拆包分料、画线点位和修片换片等。流水线完成整件的缝制

38、。依据这种拿牌，将准备区布置在前，检验台布置在后，构建“传输线体设中间，作业机台置两边”的服装生产流水线，并配置一些其他的相应辅助设施，流水台上的筐子采用红、蓝筐错开。缝制班组IBUDU21组在生产0230302款式车位单件流生产线布置如图3-4所示。图3-4 缝制班组单件流生产线示意图一、 实施单件流的主要工具介绍（一）工序分析图新款上线前，现场IE员（技术人员）依据产品图纸、技术要求，参考经确认的样衣，对产品的工艺结构进行解析，绘制服装制作工序分析图。通过绘制出服装制作工序分析图来明白整款衣服的工序数量，以及弄清楚各个工序所需要的设备，工艺做工顺序等。服装制作工序分析图是描绘某款服装工艺制

39、作顺序的图解。它能展示该款服装从零件做到部件，再合成到整件（组件）的步骤和过程中的相关工艺要求，以及各步骤之间的“逻辑”关系。即说明应从哪里开始做起，先做什么，再做什么。服装制作工序分析图所解析的工序步骤的合理性，反映出工序分析的能力，它将有助于大货生产前样品及指导大货的工艺制作，是“人机工位图”分配工序的参照依据。因此，它应当由有经验的能独立完成服装工艺制作的人员编制（审核），并经过仔细推敲不断修改而定论。其所分解的工艺步骤不仅应当是可行的，而且应当最有利于工艺制作安排，便于作业，具有良好的工艺合理性。标准的工序分析图如下图所示：图3-5 02390701短袖上衣的工序分析图（二） 人机工位

40、工位图编制“人机工位图”的目的，是为了指导生产，提供作业人机安排方案。因此需要把制作流程安排得尽可能合理，使各个作业单元之间的工作所需时间达到均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，充分发挥“单件流”这种作业形式的优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备的核心部分。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。将制作一款服装的工位作业安排得合理妥善，并非易事。它要求策划人熟练掌握整件衣服的缝制工艺技术，对承接加工的生产班组的人员（数量和技能水平）、设备、环境等情况十分熟悉，并具有一定的管理经验和策划能力。如何安排作业顺序，每道工序应完成哪些作业内容，这是编制人机工位图的核心

41、问题。把握这项工作的原则方法是，首先应估算出制作整件产品所需要的全部时间T（在制样衣时所测总时间或从数据库中获得相似款的资料作为参考）。然后用时间T去除以生产线上的工位数r，求出每一工位平均时间t。再以平均时间t为标准参照值，按顺序安排每个工位适量时间的工作内容。其中要考虑对每个工位的工艺要求及其所需的设备在配置上的适宜性。对于一时难以再分解的几个作业难度较大、耗费工时偏长的工位可以采用并联工位或请组长安排技能水平较高的员工应对。同时应加以记录，标注为“关键工位”，以便在生产时给予重点关注。工位设置的顺序，必须符合工艺制作“逻辑”，不能出现先后顺序倒置的状况。流程的安排应“因组置宜”，由经验丰

42、富的工艺技术人员经过仔细琢磨、周全设想提出的巧方案，决不是那些粗制滥造的拙方案能比拟的。一套好的“人机工位图”，往往在生产前需要反复推敲（上线后还需要进行调整优化）。策划人应以高度负责的心态去求精求善，尽可能地为后续生产费心研究出更好的方案。让后续的作更快捷顺畅。 同一种款式的服装，同样采用“单件流”的方式操作，可有不同的工序布局方案，得出不同的“人机工位图”。不同的生产班组制作，即便是人数一样，也往往工序布局不会完全一致。依据具体情况，有时会存在很大的差异。准备工序和流水主体布局的设置原则：1.准备工序安排得很少，绝大部分制作过程安排在流水线上。这种布局，一般的条件是，产品的结构和工艺要求不

43、很繁复，画线点位修片等工作量少，生产线相对比较长，流水线工位数量充足。2.准备工序安排较多，需要对一些裁片作预加工，如一些对格子修片工作量大的款式，可以在准备区域先完成准备工作。这样，可减少流水线运行的时耗。 “单件流”人机工位布局，应按照产品的特征、生产的场地设备条件，人员的状况进行综合研究。布局合理与否，主要看生产效率发挥得如何。通过作业实践，可对 “人机工位图”的布局进行检验。产品制作时的通顺情况、在线产品分布的均匀状态和生产节拍，即生产的平衡效率，是验证的依据。产品通顺后，进入稳态时的平衡效率应达到90%，那才是较好的布局。平衡效率公式： 各工位标准作业时间总和 P = ×

44、100%> = 90%最长标准作业时间 × 工位数总和实际生产过程中，“人机工位图”往往需作反复的修正。通过PDCA（计划-实施-检查-改进）循环过程，使工位布局和作业分配愈趋合理，使平衡效率逐步提高。人机工位图，是一张能直观地反映生产车间工序、工位、人员、设备分布的示图，它对应生产线及工位、设备画出各部分的位置。不同生产部门由于场地、生产线体工位布局不同，图的结构也会有差异，但图应与实际状况相符。如：表3-1 02390701人机工位图款号:02390701 品名:短袖上衣 组号:15 编制：洪海琴 审核: 日期：2010-5-16浪费时间用时分秒姓名工 序设备序号序号设备工

45、序姓名 用时分秒浪费时间分料：裁片共12片F1F2平领口圆圈跑线，订商标卷袖插片0。6，袖口牛筋订位平12烫台面里袖笼粘朴，平烫袖片粘朴卷袖口平34平面前后片领口抽皱面布下摆抽皱平56刀拼面里摆缝修压面里摆缝夹洗唛平78烫台平烫面里摆缝，袖口里布前后领口抽皱，袖山抽皱两平910平袖底与袖片订位袖底与袖片订位平1112平上面袖套袖笼平1314平拷套下摆，拷下摆剪车下摆牛筋，拷袖笼平拷1516平前后领口订位修三夹一装领压0。15平1718平三夹一装领压0。151920烫台整烫现场技术人员在安排好初次排好人技工位图时，往往需要和承产小组的直接领导-组长沟通，以便更好的做好产前准备工作。现在的生产车间

46、是去年新搬迁的，各方面的工作都相对比较规范，车间现场生产井然有序，并且在一步步的更加完善，整个流水线的生产管理水平更上一层楼，让卓尚服饰迈向更好的明天。第三节 公司流水线单件流实施的现状及存在的问题分析卓尚虽然在2008年10月在生产线上开始推广单件流，在取得了一定的成果之后，现在全面推进了单件流生产模式，但也存在不少问题，主要表现在以下几点：（一）缺乏具体的产前准备流程，公司当前由于没有具体的产前准备流程，各个技术人员往往是根据自己主观的需要，来做产前准备工作的，由于个人的差异，产前准备工作经常出现各种各样的漏洞。一般地讲，单件流中批产前的技术准备是非常重要的，它直接关系到生产线的正常运转。

47、很多情况下现场技术人员（即IE员）接到样衣时就直接分析样衣工序并封样，同时也很少与部门里其他IE员一起研究每一道工序的难易度，封样后感觉没什么问题就放下了，受主观的影响很大，不和承产的组长讨论，也不认真召开产前会议，顺线时的产前跟踪表也是随便填写的，顺线时，也不看提前做好的人机工位图， 导致常常指导员工时教错，还有就是不认真督促相关人员在顺线准备好相关面料、辅料、调试好机器等。现场员工、IE员、组长和车间主任间信息沟通不深，导致顺线后，质量不能快速稳定下来，而且不断地调整工序重新排流程，导致人机工位图和作业指导书常与生产实际由出入，堆筐现象严重、红蓝筐不一致，问题发生后不能及时找出根源，没有做

48、到事前设想、事中控制、事后监督。（二）没有标准规范的情况下就开始匆忙顺线，投入流水生产前，只是进行简单的样衣制作和分析工序，并没有彻底弄明白整件衣服的所有流程及工艺要求，对车间员工的工艺要求、操作步骤、作业要求交代也不清楚，这就造成大量不合格品导致的返工，换款时间太长影响效率。其中作业指导书填写不够完整清晰。所用的工具、具体操作步骤、作业要求、工位号等填写都不够规范，字迹也不够清晰，放到塑料硬胶套里时起，不仅不美观，员工也很少去看，没有真正利用到作业指导书的应有作用，作业现场的作业指导书填写情况（三）流水线上虽在分料台有显眼的标识性的数据牌，但多数情况下，分料员没有严格按照分一筐翻一个牌执行，

49、领导和小组员工时无法直接了解生产过程的各项数据，如分料量、在制品量和成品完成量都无法得知，信息传达慢，对产品的数量和质量控制低效。（四）流水线上工序很难达到同步。打铃时只有个别员工传筐，出现待工、中断现象。又由于瓶颈工序始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多。瓶颈工序的存在极大地影响了工序平衡，半成品积压，成品产量跟不上，如图3-12所示。图3-12 工序不平衡状况（五）员工的操作动作不规范。生产线上总是有新员工和老员工，而且同样工龄的员工技术水平也不大一样，针对一些技术水平较差的员工， 不

50、仅做工速度慢，而且质量不稳定。主要表现在操作时的浮余动作较多和操作手法错误。现场也鲜有技术人员或者技能较好的员工来指导。另外员工的积极性也是影响生产线正常生产的一个因素。第四章 公司生产流水线单件流实施方案的改进探讨第一节 流水线产前流程的标准化一、 单件流顺线准备步骤流程的标准化调查中发现，导致生产的过程中频频出现现场技术人员在教员工的时候教错，直接导致产品的质量问题的生产线平衡率不高，另外经常出现生产线的在顺后的半天甚至是超过一天了，生产线的平衡率还是低于80%，严重影响了生产的正常进行。究其原因，很多是因为新款上线前事先没有做好充足的准备工作，而直接导致这个问题的原因是顺线前的流程安排不

51、合理，对此，我们针对这个问题做出了一下流程，并在实际的应用中取得了良好的效果。改进后顺线前的具体工艺准备流程如图4-1所示。IE员拿到样衣、样板、工艺单进行对照编制各作业单位的作业指导书编制人机工位图制作产前样并进行测时记录和问题记录绘制产品的工序分析图弄清产品的工艺要求要求和相关面料辅料信息提出配置工具设备、样板等要求和组长、车间主任组织生产前准备会议批量投产顺线，并在顺线后跟踪质量。 图4-1 改进后单件流顺线前准备流程只要严格按照既定的标准流程来做，不仅一般不会出现问题，而且即使偶尔出现问题了，也能在采取预定的措施下，快速解决掉，不会出现长时间耽误流水线正常生产的情况。二、批量生产前的工

52、艺技术准备的标准化根据生产计划安排，新款在进行批量投产前，应该做好各项准备工作。除了材料以外，工艺技术方面的准备是关键。准备工作做得充分细致，就能为后续的生产提供有效的保障和支持，以免在批产过程中出现混乱、等待、返工等影响正常生产的现象。 以下分别是针对卓尚公司实际中的不足之处进行的几点具体改善工作。（一）确认产品的技术要求和相关信息生产计划单下达后，立即进行产前准备工作。负责车间工艺技术管理的人员（现场IE人员），及时获取产品技术文件（样衣、工艺单、样板）和产品的其他有关信息。对产品的名称、型号、规格、批量、技术要求都应进行确认了解。应仔细弄清技术文件中的各项要求（有时还应注意顾客或技术部门

53、临时修改补充的要求）发现问题时先联系自己的领导，协商之后，联系提供技术文件的部门，共同商讨解决。对产品所使用的面里料和辅料的特性加以了解，掌握其特殊性质，做到心中有数。产前准备跟踪表具体如表4-1 所示。 表4-1 产前准备跟踪表生产车间现场的工艺技术人员（现场IE员），只有充分了解了产品的各项要求，才能在进行生产的前期准备。在后续对产品进行工序分析、缝制产品样衣、安排作业工位、编制工位作业指导书、提出配置充分适宜的设备和辅助工具等要求，避免发生疏漏和差错。（二）合理编制 人机工位图编制“人机工位图”的目的，是为了指导生产，提供作业工序安排方案。因此需要把制作流程安排得尽可能合理，使各个作业单

54、元之间的工序工作时间达到均衡，从而在生产过程中，让整条生产流水线保持顺畅，不出现堆堵、停滞、等待状态，充分发挥“单件流”这种作业形式的优势。这项工作是“单件流”批产前工艺技术准备的核心部分。作业工位及其内容布置得合理与否，将直接影响生产效率。标准的人机工位图如表4-2所示。表4-2 人机工位图将制作一款服装的工位所做工序安排得合理妥善，并非易事。它要求IE人员熟练掌握整套的服装缝制工艺技术，对承接加工的生产班组的人员（数量和技能）、设备、环境等情况十分熟悉，并具有一定的管理经验和策划能力。“单件流”生产的工位布局，应按照产品的特征、生产的场地设备条件，人员的状况进行综合考虑。布局合理与否，主要看生产的结果是否具有较高的效率。通过作业实践，可对 “人机工位图”的布局效果进行检验。产品制作时的通顺情况、在线产品分布的均匀状态和传送节奏，即生产的平衡效率，是验证的依据。产品通顺后，进入稳态时的平衡效率应达到85%以上，那才是较为合理的。（三）认真编制各作业单元的个人看板（作业指导书）个人看板是作业人员生产操作的指导文件。每个作业工位都应有对应的内容。其中应包含该工位的作业名称、作业内容、操作的步骤和具体方法、作业的要求和注意事项、使用的工具设备说明等。个人看板中的语言文字表达应做到清楚明确、