完整版供应链管理重点马士华版

1、第一章导论1. 供应链：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的限制,从采购原材料开始,制成 中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零 售商,直到最终用户连成一个整体的功能网络结构.2. 供应链治理：供应链治理就是使供应链运作到达最优化,以最少的本钱,让供应链从采购开始,到 满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把适宜的 产品、以合理的价格,及时、准确地送到消费者手上.3. 供应链治理涉及的内容：主要领域：需求、方案、订单交付、供应、回流；支持平台：对供应 链全程提供物流支持和信息支持的平台；根本职

2、能：产品工程、产品技术保证、采购、生产限制、 库存限制、仓储治理、分销治理；辅助职能：客户效劳、制造、设计工程、会计核算、人力资源、 市场营销.4. 供应链治理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化T企业时机本钱增加T实行业务外包T企 业间交易本钱增加T企业间合作与联盟T供应链治理.5. 传统与现代供应链治理区别：供应链治理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链治理 强调和依赖战略治理；对所有相关企业采用集成的思想和方法；强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；供应链治理的协调与鼓励机制.6. 供应链运作的协调与协同：供应链的核心机制是“竞争一合作一协调,其中协调是供应链治理 成功与否的

3、关键；对供应链协调的研究买方一卖方协调、生产一分销协调、库存一分销协调、 供应链网络结构中物流过程的协调、基于 Internet的供应链协调机制.7. 供应链治理的根本思想1. “横向一体化的治理思想.2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴 结成战略联盟关系.3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争. 4.以顾客满意度作为目标的效劳化管 理.5.供应链治理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成.6.借助信息技术实现目标管理,这是信息流治理的先决条件.7.更加关注物流企业的参与.第二章 供应链治理的根本问题1. 供应链的特征：复杂性；动态性；交义性；面向用户需求.2

4、. 供应链的类型：稳定的和动态的；平衡的和失衡的；效率型和响应型；风险躲避和敏捷.3. 供应链治理的运行机制：合作、决策、鼓励、自律、风险建立战略合作伙伴关系；增强信息交流与共享,优化决策制定；增强鼓励机制的应用；柔性设计；风险的日常治理、信任机制.4基于传统制造模式下的扩展企业模型：5.基于供应链的扩展企业模型：6. 集成化供应链治理理论模型限制回路作业回路：顾客化需求、集成化方案、业务流程重组、 面向对象过程限制；策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；性能评价 回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性.7. 集成化供应链治理实现的步骤： 根底建设；职能集成；内

5、部集成化供应链治理；外部集成 化供应链治理；集成化供应链动态联盟.8. 供应链业务外包的原因： 分担风险；加速重构优势；企业难以治理或失控的辅助业务职能； 使用企业不拥有的资源；降低本钱.9. 推动式和牵引式的供应链运作方式： 制造商推动式：特点集成度低、需求变化大、缓冲库存 量高；流程供应商.制造商T分销商T零售商T用户 .用户牵引式：特点集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反响迅速；流程供应商.制造商.分销商.零售商.用户.10. 推一拉结合的供应链系统： 拉动式效率型,供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主 张快速响应客户的需求、推动式响应型,供应链上游一端更多的是以预测驱动生产

6、和供应 .第三章供应链的构建与优化1. 供应链治理体系构建总体模型：供应链环境下的运作组织与治理；供应链环境下的物流治理；基于供应链的信息支持系统.2. 供应链构建的设计原那么：简洁性原那么；集优互补性原那么；协调性原那么；动态性不确 定性原那么；创新性原那么；战略性原那么；自顶向下和自底向上相结合的设计原那么.3基于产品的供应链设计策略：产品类型：创新型高边际利润、不稳定需求、功能型边际利润低、需求稳定.基于产品的供 应链设计步骤：分析市场竞争环境；分析企业现状；提出供应链设计工程；建立供应链设 计目标；分析供应链的组成；分析和评价可能性；设计和产生新的供应链；检验供应链.第四章供应链合作伙

7、伴选择与评价1. 供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的 协议关系；也就是供应冏-制造冏关系,或者称为卖主/供应冏-买主关系、供应冏关系.2. 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：微观集成同步化作业,后勤保证,效劳协作tERP/MRP2方案t中观集成信息共享,技术支持,联合开发tINTERNET , EDI - 宏观集成资源优化配置,委托实现机制,企业合作.3. 建立供应链合作关系的重要意义：对于制造商/买主：降低本钱合同本钱；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提升产 品质量和降低库存水平；改善时间治理；缩短交货提前期和提升可靠性；提升面向工艺

8、的企 业规划；更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；强化数据信息的获取和治理机制.对于供应商/卖主：保证有稳定的市场需求；对用户需求有更好的了解/理解；提升运作质量；降低生产本钱；提升零部件生产质量；提升对买主交货期改变的反响速度和柔性；获得更 高的利润相比非战略合作关系的供应商而言.对于双方：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同 参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造 成的风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突解决水平；在订单、生产、运输方面实 现规模效益,与降低本钱；减少治理本钱；提升资产利用率.4. 建

9、立供应链合作关系的步骤： 建立供应链战略合作关系的需求分析；确定标准,选择供应商, 选择合作伙伴；正式建立合作关系；实施和增强战略合作关系.5. 建立供应链合作关系的制约因素： 企业高层的意愿；企业间的沟通与协商；流程一致性； 文化；利益；信息；信任；选择与定位.6. 集成化供应链治理环境下合作伙伴的类型： 战略性合作伙伴；有影响力的合作伙伴；竞争性/技术性合作伙伴；普通合作伙伴.7综合评价指标体系的设置原那么： 系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原那么.8综合评价指标体系结构： 目标层企业业绩、业务结构与生产水平、质量系统、企业环境；影响合作伙伴选择的具体因素；与其相关的细分因

10、素.9. 合作伙伴选择方法概述： 直观判断法选择企业非主要合作伙伴；招标法订购数量大,合 作伙伴竞争剧烈；协商选择法供货方较多,企业难以抉择时；采购本钱比较法对质量和 交货期都能满足要求的合作伙伴；ABC本钱法；层次分析法；合作伙伴选择的神经网络算法.10. 合作伙伴综合评价、选择的步骤：分析市场竞争环境；建立合作伙伴选择目标；建立合作 伙伴评价标准；成立评价小组；合作伙伴参与；评价合作伙伴；实施供应链合作伙伴关系.第五章 供应链运作的协调治理1. 供应链中的需求变异放大现象原因： 需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增 强；大批量订购；配给和短缺之间的博弈.2. 曲棍球棒现象原因

11、：公司对销售人员的周期性考评及鼓励政策；促销政策.3双重边际效益根本原因： 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致.4. 物料齐套比率差的现象影响：订单延误；库存周转率低；外购件压库现象严重；本钱上升； 制造冏一供应冏一客户关系恶化.5缓解需求变异放大现象的方法： 提升供应链企业对需求信息的共享性；科学确定定价策略每 天低价策略；分期供货契约策略；提升运营治理水平,缩短提前期EDI技术、CAO技术、订货 看板治理技术；第三方物流的配送系统；提升供应水平的透明度通过共享生产水平与库存信息, 通过共担风险、利润共享的策略；联合库存.6缓解曲棍球棒现象的方法：天天低价的政策；采用总量折

12、扣和定期对局部产品降价向结合的方 式；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期；与经销商共享需求信息和改进预测方法； 最好的方法是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案.7缓解物料齐套比率差的方法： 基于集配中央的供应链协同运作模式整合库存、多方协同、匹配供 应、直送工位.8. 供应契约参数：决策权确实定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原那么、退货方式、提前期、 质量限制、鼓励方式价格、订单、商誉、信息、淘汰鼓励、信息共享机制.9.10.供应契约分类：根据合作程度划分：单方决策型、联合决策型； 根据需求的特点划分： 需求确定型、需求不确定型； 根据契约参数划分：削价、回购、备货、收入共

13、享、最小购置数量、 数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约.11回购契约：如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值,回购的效率就会降低；返回货物将产生运输本钱；非理性的零售商会过度购置,增加了供应链的不确定性；使零售 商推销商品的积极性下降；如果制造商有生产水平限制,会引起零售商的短缺博弈,从而导致长 鞭效应.第七章供应链治理环境下的生产方案与限制1现行生产方案及限制与供应链治理思想的差距： 决策信息来源的差距多源信息；决策模式 的差距决策群体性、分布性；信息反响机制的差距递阶、链式反响与并行、网络反响 ； 方案运行环境的差异不确定性、动态性.2. 供应链治理环境下生

14、产方案的制定： 具有纵向和横向的信息集成过程； 丰富了水平平衡在方案 中的作用；方案的循环过程突破了企业的限制.3. 供应链治理环境下的生产限制新特点： 生产进度限制；供应链的生产节奏限制；提前期治理； 库存限制在制品治理.4. CPFR的业务模型流程：供应链伙伴达成CPFR合作协议；制定共同的业务方案；制定销售 预测；识别销售的例外情况；销售预测的例外是否在范围内；建立订单预测；识别订单预测的例外情况；订单预测的例外情况是否在范围内；订单产生.5. CPFR主要原那么：最终消费者需求是CPFR关注重点；零售商和制造商在各个层级合作；促 向不再作为十扰供应链运作的要素；联合预测和规划以减少供应

15、链的例外；例外处理系统化.第八章JIT、QR与供应链治理1. JIT的根本思想与哲理：按需生产哲理；全员参与,充分授权哲理；消除浪费哲理； “零 库存哲理；尽善尽美、永无止境的哲理.2. QR:定义：指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以到达顾客服务的最大化及库存量,商品缺货,商品风险和减价最小化的目的.实施步骤：条形码与EDI;固定周期补货；先进的补货联盟；零售空间治理；联合产品开发；快速响应的集成. 成 功条件：信息共享,党合关系；先进的信息技术；必须改变传统的经营方式,革新企业的经营意识和组织；供应方必须缩短生产周期、降低商品库存.3. ECR :定义：有效客户反

16、响,是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合,以最低的本钱,最快、最好地实现消费者需求的流通模式.战略表达：高效的店铺空间安排；高效的商品补充；高效的促销活动；高效的新产品开发与市场投入. 系统构建：营销技术CM、 SM;物流技术CRP、CAO、ASN、VMI、交义配送、店铺直送方式；信息技术EDI、POS; 组织革新技术组织革新、合作关系建立.预期效益：减少存货本钱；较低的商品售价； 降低缺货率；销售额量提升.4. ECR和QR的共同特征：共同的外部变化；解决恶劣的关系；共同的战略；共同的目标； 共同的威胁；共同的错误.第十章供应链治理下的库存限制1. 供应链中的不确定性：供应链中

17、不确定性的表现形式：衔接不确定性和运作不确定性.供应链中不确定性的来源： 供应商不确定性提前期的不确定性、订货量的不确定性；生产者不确定性制造商本身的生产系统的可靠性；顾客不确定性需求预测的偏差、购置力的波动、 从众心理和个性特征.供应链中不确定性产生的原因： 需求预测水平造成的不确定性；决策 信息的可获性、透明性、可靠性；决策过程的影响,特别是决策人的心理影响.对库存的影响：由增加企业间的信息壁垒和沟通的障碍,产生信息的堵塞与封闭,库存不得不建立.2. VMI实施原那么：合作性原那么；互惠原那么；目标一致性原那么；持续改进原那么.3. 采用VMI的必要性：1本钱降低：缓和了需求的不确定性；解

18、决了有冲突的执行标准带来的两难情况；补货频率通常由每月提升到每周甚至每天,这会使双方都受益；更大的协调将支 持供应商对平稳生产的需求,而不必牺牲购置者的效劳和储存目标；使运输本钱减少.2效劳改善：在多用户补货订单、递送问的协调大大的改善了效劳水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客效劳；在 VMI下实现了存货平衡.4. VMI的实施步骤：建立顾客情报信息系统；建立销售网络治理系统；建立供应商与分销商 批发商的合作框架协议；组织机构的变革.5. VMI实施的关键：建立一种订单的标准处理模式；库存状态透明性.6. “供应商-3PL-制造商 VMI模式的优势：形成了规模

19、效应,降低了库存治理的总本钱；推动了合 作三方供应商、制造商、3PL之间的信息交换和整合.7. 联合库存治理定义：是一种在VMI的根底上开展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险 共担的库存治理模式.8. 供应链治理环境下库存限制中存在的问题： 总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链的战略 与规划问题.具体：缺乏供应链的整体观念；对用户效劳的理解与定义不恰当；不准确的交货状态数据；低效率的信息传递系统；库存限制策略简单化；缺乏合作与协调性；产品 的生产过程设计没有考虑供应链上的库存影响.供应链绩效治理1现行企业绩效评价指标的特点：数据来源于财务结果,在时间上略为滞后；评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价；侧重于事后分析.2. 供应链绩效指标的特点：应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间的运营状况； 考虑个节点企业的绩效对供应链的影响.3. 供应链绩效评价应遵循的原那么：应突出重点,要对关键绩效指标进行分析；采用能反映供应链 业务流程的绩效指标体系；反映整个供应链的运营