论文代写商业银行交叉销售的发展研究

1、论文代写商业银行交叉销售的发展研究商业银行交叉销售的发展研究摘要：随着同业竞争日趋激烈，商业银行面临着营销方式简单、金融产品滞销等制约业务快速发展的瓶颈，交叉销售已成为银行业竞争的重要方式之一。本文对国内外商业银行交叉销售的发展情况进行深入分析，以期促进我国商业银行交叉销售和各项业务开展。关键词：商业银行,交叉销售,发展研究一、商业银行交叉销售发展现状早在1965年，国外商业银行已经开始尝试交叉销售。经过多年的发展与实践，到二十世纪80年代，越来越多的金融机构通过交叉销售得到快速发展。例如，美国富国银行（WellsFargoBank）通过交叉销售快速扩张业务和规模，在控制成本、降低费用方面取得

2、较好的效果，从而保持着较好的经营效益，即使在最近金融危机的冲击下，富国银行仍然能保持盈利。二十一世纪以来，随着商业银行之间的竞争日趋激烈，银行、保险、基金等金融产品的交叉销售已经成为金融机构，特别是跨国金融机构盈利的重要方式。例如，美国保德信金融集团（PrudentialFinancial）通过交叉销售，大力拓展保险、共同基金、资产管理、证券经纪、银行等金融业务，成为全世界规模最大的综合金融集团之一。我国金融机构交叉销售起步较晚。进入二十一世纪后，随着我国经济金融环境的不断完善和商业银行的实力不断增强，一些商业银行开始积极探索交叉销售，不仅在银行内部产品进行交叉销售，还包括银行代销保险、基金等

3、跨行业的交叉销售。例如，2008年平安集团的交叉销售包括银行、保险、证券等业务；2010年中信银行与中信信托、中信证券共同设计并销售“中信信瑞”和“锦绣人生”企业年金产品。从商业银行开展交叉销售的情况看，交叉销售有利于降低运营成本，扩大销售利润，获取协同效应，成为提升市场竞争力的重要方式。越来越多的金融机构运用各种方法与策略，利用集团整体优势，整合资源进行交叉销售，将多元化的金融产品及服务与不断增长的客户需求相结合，提高顾客满意度和忠诚度，从而提高经营效率，保障集团的可持续发展。二、商业银行交叉销售发展特征尽管各国银行开展交叉销售的方式有所不同，但深入分析其发展趋势，可以发现呈现以下几个特征。

4、（一）交叉销售以客户需求为中心把握客户需求是开展交叉销售的前提条件。只有通过建立良好的客户关系，银行才能更好地了解客户，发现客户的多样性需求，进而充分发掘交叉销售的机会。相关研究表明，客户关系是商业银行成功进行交叉销售的最主要因素。富国银行、德累斯顿银行等交叉销售做得较好的银行不仅具备以客户为中心的经营理念，而且在组织结构、流程设计、产品组合定制等方面都是以客户需求为导向，通过优质服务提高客户满意度和忠诚度，不断巩固客户关系，进而有效开展交叉销售。（二）中小企业和中高端个人客户成为交叉销售的重要目标在众多的客户分类中，中小企业和中高端客户在存贷款、现金管理、支付结算、私人银行和财富管理等方面都

5、有广泛的需求，对银行具有较高的“粘性”；同时，中小企业所需要的贷款、现金管理等业务都是周期较长的产品，有助于银行与之建立长期稳定的关系，从而成为银行交叉销售的重点目标。因此，银行通过产品组合的形式向这些客户销售包括资金结算、贷款和理财产品等在内的金融服务，成为了银行主要的利润增长点。例如，2010年民生银行围绕民营企业重点发展“商贷通”业务，不仅大幅提高了其存贷款额，而且还通过“商贷通”带动其支付结算业务、银行卡业务和理财业务的大幅增长。（三）不同销售渠道、区域的交叉销售效果不同交叉销售与销售渠道密切相关，不同的销售渠道产生的效果不一样。其中，通过营业网点进行交叉销售的效果最好，其次是呼叫中心

6、，通过邮寄进行交叉销售的效果最差。由于传统银行（营业网点、呼叫中心等）的交叉销售率要高于网上银行（电子银行、Email等），因此目前大多数银行主要依靠物理网点（如营业网点）和客户经理来实施交叉销售，但随着信息一体化和网上银行的快速发展，传统银行与网上银行结合进行交叉销售将会越来越多。交叉销售还与一个国家的金融环境、市场竞争、客户偏好等有着密切关系，不同区域的交叉销售业绩存在较大差异。例如，法国等北欧国家的银行由于面临的竞争较小，因此交叉销售率较高。例如，法国的大型全能银行平均向每个客户销售3.3件产品，德国全能银行平均向每个客户销售3件产品；而英国和美国的银行由于面临来自非银行金融机构的激烈竞

7、争，因此交叉销售率较低，平均向每个客户仅销售2.3件产品。尽管商业银行交叉销售存在地域性差异，但其交叉销售的产品存在一定的共性：以存款账户为基础，主要销售抵押贷款、信用卡和理财产品。（四）中小型银行的交叉销售业绩优于大型银行各家银行根据自身规模、发展目标和外部环境来选择市场定位，采取不同的营销策略开展交叉销售。有的银行立足于高净值客户，通过销售长期投资产品来实现销售和利润增长。例如美联银行和法国兴业银行主要针对高净值客户开展共同基金和理财产品的交叉销售；有的中小型银行则在市场定位上避免与大型银行直接竞争，在市场定位上选择零售个人业务和中小企业业务，寻求差异化发展。例如印度HDFC银行主要立足抵

8、押贷款业务来拓展交叉销售机会。由于中小型银行与客户的联系更加紧密、能更好理解和把握客户需求，提供更加优质的服务，因此往往可以实现较高的交叉销售率。例如，西班牙中型银行桑坦德银行（BankinterS.A）凭借其成功的交叉销售策略，向每个客户销售的产品超过7件，远远超过当地大型银行的交叉销售率。在2008年美国金融机构交叉销售业绩排名中，排名前10位的有9家是地区型机构，而花旗银行和JP摩根排名均比较靠后。与此相似，目前我国交叉销售做得最好的是平安集团。2009年，平安集团通过交叉销售实现产险保费收入56.35亿元、企业年金业务收入12.94亿元、新增银行存款33亿元和新增银行信用卡124万张，

9、远远超过工商银行、中国人寿等大型金融机构交叉销售业绩。三、我国商业银行交叉销售存在的问题相比而言，我国银行业实施交叉销售刚刚起步，还存在市场定位不清晰、营销渠道整合不够等问题，整体交叉销售水平有待进一步提高，主要表现在以下几个方面：1.银行目标市场重叠、服务手段单一。目前商业银行的营销模式同质性较高，造成了同一客户群、同一市场中竞争激烈。同时，针对特定市场开发新产品的经验和技术不足，新产品不够丰富，导致客户的选择范围比较狭窄。2.基于交叉销售的资源共享不够。在客户资源方面，往往由于数据平台不统一，客户信息难以做到切实共享；在渠道资源方面，目前银行的营销渠道虽然比较多，但是还处于相对分散状态，主

10、要以银行营业网点为主，网络平台、呼叫中心、直邮营销渠道的利用率低，对营销渠道的整合还有待加强；在其他资源方面，银行在产品设计、信息平台、后台服务、流程优化等方面的资源共享也有待进一步提高。3.交叉销售的营销手段和模式相对落后。一方面我国银行对信息系统的应用重视不够，银行客户关系管理系统（CRM）中的信息和数据不全，难以运用CRM有效开展交叉销售，实施成功率低，另一方面银行交叉销售的产品和销售策略较为单一，缺乏差异化，导致交叉销售效果不明显。4.分业经营成为交叉销售的制度障碍。目前我国金融机构仍是分业经营模式，限制了银行向客户提供“一站式”金融服务，大部分银行只能与其它金融机制合作开展交叉销售，

11、容易产生不同机构之间的利益冲突。例如银行与保险的交叉销售由于利益冲突而难以深入开展。四、推进我国商业银行交叉销售的建议（一）明确客户定位，挖掘客户核心价值一方面，要细分客户、明确客户定位。商业银行需要以客户价值为基础进行市场细分，通过细分客户市场明确客户定位，有助于交叉销售时明确目标重点，挑选出对银行有价值的优质客户，通过制定专门营销方案、建立服务于不同目标客户市场的营销团队等方式，进一步夯实客户基础。另一方面，要挖掘客户的核心价值。应围绕价值链中的核心客户，加强联动营销，争取掌控和介入客户价值链中具有资源整合能力的核心对公和个人客户，从其商业链、资金链、价值链上进行深度挖掘，从而培养和储备一

12、批核心有价值客户。这就要求商业银行在开展交叉销售时，在以传统的信贷业务为基础的同时，逐步增加交易、顾问咨询等高附加值业务的比率，强化自身综合金融服务能力。例如，渣打银行针对大型公司客户上实行“金字塔型”战略，即以信贷业务为突破口，挖掘客户更深层次的服务需求，逐步向其提供交易银行、全球市场以及战略咨询等高附加值的产品和服务。这一战略使渣打银行能够更大限度地将资本配置在回报率高的业务上，有力推动了收入快速增长和市场份额的提升。（二）确定核心产品，带动交叉销售银行应根据自身实际确定产品线中的核心产品，对核心产品通过以点带面的方式促进交叉销售，即在每条产品系列中锁定一至两件核心产品，在此基础上有针对性

13、地提高客户经理的专业知识，加大重点销售力度，从而带动交叉销售。例如富国银行将抵押贷款、长期投资产品和咨询产品作为核心产品开展交叉销售取得了较好的效果。此外，银行还可以将核心产品捆绑上关联性强的产品，组合成有效的金融产品组合，并冠以统一名称，有助于提供一站式的金融服务，提高交叉销售率。例如可以把信用证、托收等传统产品与保理、出口保险融资等新兴产品结合起来进行销售。银行在选择核心产品时，应主要考虑三个方面：一是产品潜在的获利能力，即产品在其生命期内对营业收入的贡献度；二是两个或多个产品间的功能关系，例如消费贷款、押贷款等贷款产品与信用卡、投资基金等组合产品之间的关系；三是产品的“粘性”，如基金、理

14、财产品就是典型的“粘性”产品，这些产品的综合性较强，往往需要专业人士提供相关建议，从而给客户经理提供更多交叉销售的机会。（三）有效整合各种营销渠道，提高交叉销售率银行需要将各种营销渠道有机整合，发挥各个渠道的优势，并引导不同类别的客户根据自己的需要来选择渠道，实现各个渠道在服务的过程中取长补短、密切配合，从而提高交叉销售率。例如，花旗集团交叉销售的成功，很大程度上得益于其渠道策略和产品策略的有效整合。因此，银行除了要完善传统营业网点直接面对客户的营销外，还要充分利用和整合网上银行、手机银行、自助银行及自助服务终端等多种营销渠道，实现资源共享，方便客户对基金、理财业务等金融产品的购买和使用。例如

15、，当客户开立账户、激活信用卡和来电询问时，往往是实施交叉销售最佳的切入点。银行可以通过呼叫中心、直邮、网上银行、手机银行等渠道及时实施营销，促进交叉销售。此外，渠道整合还可以配合产品定价策略一起运用。例如西班牙桑坦德银行（BankinterS.A）和英国诺森罗克银行（NorthernRock）在营销渠道整合的基础上配合产品定价，在核心产品市场上持续增加市场份额，获取了较大利润。（四）建立完善的内外部定价机制，促进交叉销售在外部定价方面，由于交叉销售是建立在客户忠诚的基础上，因此在交叉销售过程中可以根据客户忠诚度进行合理的差别定价，即客户购买的产品越多、所获得的折扣和优惠也越多，从而导致寻求价格

16、折扣的优质客户不断增加，通过差别化的产品定价促进交叉销售。例如，国外大部分银行对购买组合产品的客户给予一定的价格优惠。在具体操作上，银行可以根据客户对金融产品购买量进行分类，不同客户类别所对应的产品价格不同。例如，可以根据金融产品的购买情况将客户分为金牌客户、银牌客户和铜牌客户等。差别化的产品定价策略将使那些对银行忠诚度较高的客户获得更高的收益，使银行与客户能够双赢。例如，对VIP客户在销售基金和理财产品时给予一定的价格优惠，既可以增加客户的财富，又可以推动银行产品的交叉销售。在内部定价方面，核心是建立和完善内部转移定价。通过系统分析不同业务和产品的边际收益，为银行细分客户市场、筛选金融产品提

17、供依据，在交叉销售时能够合理配置不同的产品和业务，进一步优化资源配置，提高经营效益。（五）充分利用CRM系统，为交叉销售提供数据和技术支持尽管国内一些银行已经初步建立了CRM系统，但没有得到应有的重视和利用，存在CRM系统的客户信息较少、数据不全等问题，无法对交叉销售形成有效支撑。因此，银行需要进一步开发和完善CRM系统：一是进一步注重客户信息的搜集和分类，建立有效的客户数据库，包括客户的个人信息、交易信息、客户对银行的贡献度等，并打通公司客户与个人客户的信息通道；二是充分利用CRM系统的数据细分市场与客户，有效把握目标客户，通过信息技术发掘交叉销售的机会；三是根据CRM系统建立统一的业务应用

18、平台，将客户信息建设充分与业务接轨，为银行提供准确、及时的业务和管理信息，努力扩大客户参与的产品和服务范围，与客户建立更牢固的联系。参考文献1Doyle，S. Optimizing the allocation of cross -selling resourcewhile managing the customer relationship J. Journal of DatabaseMarketing，2002，9（3）：285-290.2Cohen，M.D. Expoiting response models-OptimizingCross -sell and Up -sell Opportunities in Banking J.InformationSystems，2004（4）：327-341.3LiS.，Sun，B.H. Cross -selling Sequentially Or dered Products：An Application to Consumer Banking ServicesJ. Journal of Mar-keting Re