总述-营业网点华丽转身渠道再造负重致远_基于银行同业网点转型的思考

1、442010第3期（总第283期） 1987年创刊同透业一、银行业启动网点转型的四大动因（一）利率市场化挤压传统业务盈利空间，收入多元化需网点转型支撑利率市场化的加快推进，致使传统存贷业务优势的进一步弱化，要求商业银行着力打造多元化收入来源，更多依靠抗经济周期波动能力较强的个人金融业务，保持稳定的可持续发展。而此阶段个金业务对国内银行的利润贡献较为有限，难以在经济周期下行阶段对银行整体经营起到稳定器的作用，盈利能力尚需较大提升。为加速推进个金业务发展，实现商业银行的经营转型与收益多元化，必须将网点竞争力提升提上日程。网点汇集了各个层次的客户，是银行集中提供绝大多数产品与服务的重要平台，是市场拓

2、展的基础与重中之重，是实现盈利的主要渠道，是客户体验银行服务的第一触点。从这个角度而言，利率市场化的不断深化和经济周期波动对商业银行经营方式与盈利模式提出的挑战，是网点转型最重要的动力源。而随着战略转型的深入推进，网点原有的储蓄所式管理架构、旧有的运营服务模式（表1）已构成了对拓展新业务、维护优质客户的严重阻碍，亟待变革。（二）客户金融需求日益复杂多样，对网点要求全面升级随着金融市场的日趋完善、个人收入的不断提高与金融知识的逐步普及，客户的金融需求处于加速升级阶段，呈现显著的差异化、多样化、复杂化趋势。客户的意识、需求和消费行为的巨大变化，在给银行拓展业务提供良好机遇的同时，也对银行的服务能力

3、提出更高要求：客户对优质服务的要求由过去主要关注“服务态度好”的感觉体验式服务向主要关注“能否从客户需求出发，为客户提供专业化解决方案”转变。换而言之，仅凭“微笑服务”、“站立服务”等，已难以在激烈的市场竞争中保持长久优势。即便是招行这样以服务取胜的银行，也由于业务扩张阶段对网点投入不足及客户数量激增、需求升级等原因，出现了高端客户排队严重、客户满意度下降等问题。（三）同业转型与外资银行抢滩压力并存，激烈竞争要求基层网点强身健体在经营环境推动下，国内银行陆续启动战略转型，加大对细分市场的争夺力度；外资银行面对国内市场的诱人前景，亦加快了在热点经济区域的网络布局速度，利用丰富的优质客户服务经验与

4、先进的经营理念，对国内银行维护优质客户形成日渐强大的威胁。多重力量拼抢下，市场竞争空前激烈，网点竞争力强弱成为影响竞争成败的关键因素。，需在提升服务（四）合规要求趋严效率、有效掌控风险之间寻求有效平衡金融监管政策的不断加强与银行规范化管理的推进，要求银行业务发展严格遵循政策法规。如何在坚持合规经营、杜绝风险隐患前提下，通过流程优化确保和提升服务效率与客户服务质量，对于商业银行，尤其是中小银行的基层营业机构而言，是一个现实而严峻的挑战。金声营业网点华丽转身渠道再造负重致远基于银行同业网点转型的思考编者按：经营环境的巨大变化对国内银行基层网点提出了更高要求：利率市场化挤压传统业务盈利空间，收入多元

5、化需网点转型支撑；客户金融需求日益复杂多样，要求网点全面升级；同业转型与外资银行抢滩压力并存，激烈竞争迫使基层网点强身健体。增强基层网点战斗力，已成为各行加强市场争夺的有效手段。各行陆续提出“网点转型”概念：网点已不同于传统意义上的“营业细胞”，不能再满足于“开门关门、表平账平”地提供交易，必须向营销、服务前沿转变。结合整体转型战略，各行逐步明确了各自的网点转型路线，着力构建分层分类的网点功能服务体系，在渠道再造中进一步强化网点作为核心渠道的战略地位，网点的营销能力与服务能力显著提升。未来年是渠道竞争的关键时期，国内银行进入以网点竞争力提升为主要任务的第二阶段，将继续深入推进转型，根本改变网点

6、经营模式，实现网点向营销服务型的彻底转变和各渠道资源的全面整合。452010第3期（总第283期） 1987年创刊透同业二、银行业推动网点转型的主要举措与阶段性成效为提升渠道的竞争实力，各行结合整体转型战略，陆续提出“网点转型”概念，对营业网点的功能进行了重新定义：网点已不同于传统意义上的“营业细胞”，不能再满足于“开门关门、表平账平”地提供交易，必须向营销和服务前沿转变。（一）主要举措为实现网点转型这一目标，各行陆续推出一系列措施加以落实，这些举措具有以下共性特征：不断明确、完善网点转型策略。各行网点转型策略的制定主要依据各自不同的整体战略安排、零售银行战略定位、客户结构等，呈现出一定的差异

7、化特征。大型银行主要推进“两头细、中间粗”的纺锤型网点结构，以提升中高端客户服务体验为目标，兼顾普通客户服务的便利与高效。比如建行明确提出将网点转型作为开展个金业务战略的关键步骤加以推进，主要借助与战略投资者美国银行的战略合作，在全国营业机构中广泛推进“零售网点转型”这一重点合作项目；交行则将中高端客户财富管理业务作为零售业务转型的突破口，深入贯彻“新网点主义”的转型策略。中小型银行继续坚持高端定位，在网点分层上主要侧重于财富中心等高端渠道的建设。比如招行大力推进“网点创赢”项目，其核心目标之一便是解决高端客户的排队问题。工作重心由网点数量的绝对收缩转向结构调整。经历了持续几年的低效网点收缩，

8、商业银行（主要是大型银行）对此举措的成效进行了评估，并对此前由于盲目收缩网点而造成的种种问题进行了反思，逐步将改革重点由网点数量的绝对收缩转向结构性调整。在新理念的指导下，各行主要依据经济热点区域的变动来做整体布局规划，依据扩张与收缩并举的方针对网点布局进行资源配置的动态调整，加大对热点区域的争夺力度。逐步构建分层分类的网点功能服务体系。针对不同客户群的差异化需求，各行推行了网点的分层经营与差异化发 展，根据业务量、客户结构、高端客户占比、对公对私业务等情况，采用数据模型综合打分与人工判断相结合的方法，进行网点划分。其中，工行将网点由高到低划分为“财富管理中心贵宾理财中心理财网点金融便利店”4

9、个层次；中行建立的是网点和三级财富管理体系的差异化服务模式，分类赋予网点核心功能，并实施关键绩效指标考核；交行则参照汇丰网点分类模型，针对不同客户群的财富管理需求，设计出综合型、零售型、沃德理财型等7 种差异化新网点类型。 462010第3期（总第283期） 1987年创刊同透业加快推进网点视觉形象建设工程。各行为网点设计了统一的外观标识与内部分区，配置了大堂经理与客户经理，倡导“营业厅制胜”；制定了“网点转型指引”、“网点经营指导”等规范，在全行推广网点转型理念，加强新岗位培训；着力推进渠道分流，提高自助设备、虚拟渠道的使用效率，降低柜台压力。加强网点业务流程的梳理与优化。各行在科学分区、改

10、进硬件的同时，更为注重流程再造。比如建行，其网点转型中的一大亮点便是引进了先进的“六西格玛”管理方法，在先期试点统计数据分析基础上，对业务流程进行了针对性改造，引入“弹性排班制”、“智能叫号机”、前后台业务分离等创新型手段，科学匹配网点服务供需，提升业务受理效率。（二）阶段性成效与经验总结渠道再造强化了网点作为核心渠道的战略地位。此轮银行业推进的渠道再造是商业银行整体经营转型的重要组成部分，是为更好服务于商业银行零售业务发展、推进现代经营管理而展开的。在此过程中，各行均强化了网点作为核心渠道在构建立体化、多元化渠道体系中的战略地位。在未来很长时期内，网点这一重要定位不会发生根本改变。网络布局渐

11、趋合理，渠道分层初现雏形。在网点转型战略的统一推动下，各行加大了网点的新建、迁址、改造力度，不断提升网点资源的投入效率。与此同时，为更好满足优质客户需求，各行纷纷加强了网点分层建设，为客户提供差异化服务。（表2）网点形象焕然一新，视觉统一、分区科学。各行依据新的网点分区理念，进行网点的分批改造、迁址与新建。新网点内部装修先进，分区科学实用，硬件设施到位，实现了咨询区、理财区、现金区、非现金区、VIP客户专属服务区等的明确分离。有些网点还增设了信用卡、残疾人服务等绿色通道，在提升运营效率、改善服务质量的同时，体现出服务的个性化、特色化及人文关怀，标志着商业银行“以客户为中心”理念的初步建立。岗位

12、设置与高密度人员培训推动基层队伍转型。与科学分区相配套，各行在网点较好落实了大堂经理制与客户经理制，为及时分流有卡客户、识别营销潜力客户、联动服务优质客户奠定了制度基础与岗位基础，有效提高了网点的营销能力与服务能力。经过两年多高密度人员培训与大强度队伍建设，各行基层队伍逐渐由以前以拉存款为主要任务的队伍，向具备较高素质、较强营销能力的基层队伍转变。通过网点的合理布局与功能升级，渠道综合建设取得成效，物理网点与新型渠道共同服务客户。为进一步分流柜面压力，推进网点转型的顺利开展，各行均加强了自助设施的投放建设与网上银行、电话银行等新渠道的推广。物理网络与虚拟网络共同服务于客户需求，网点的营销、服务

13、力量得到进一步释放。（图1）第一阶段转型经验值得总结。在此阶段，商业银行网点从外观到流程、从工作重心到人员素质，均发生了较大变化：一是注重了整体规划的完整性与细化措施的连续性，转型由试点开始，由点及面，循序铺开；二是统筹了网点环境改进与业务流程革新的推进，使网点的软硬实力得到同步提升；三是促进了经营的实际情况与国际先进理念的相互融合，在充分考虑运营实际的基础上，尽可能多地吸收国际银行渠道经营管理的先进经验；四是兼顾了低效网点的收缩与对新热点区域的及时跟进，注重网点选址的科学性，保持了网点布局的动态平衡，提高了网点资源的服务渠道体系物理网络虚拟网络其他渠道各层次的营业网点自助银行、ATM网上银行

14、、电话银行、手机银行等与其他金融机构合作与第三方支付平台等建立异业联盟图 服务渠道网络构成472010第3期（总第283期） 1987年创刊透同业利用效率；五是初步实现了综合化与特色化的有机平衡，在对网点进行分层建设的同时，从职能定位、产品支持、服务增值等多个维度，凸现出网点经营特色，增强了网点对细分客群的服务力度。（表3）三、对商业银行下阶段推进网点转型的几点建议未来年是渠道竞争的关键时期，国内银行已进入以网点竞争力提升为主要任务的第二阶段，将继续深入推进转型战略，加快落实转型举措，根本改变网点经营模式，实现网点向营销服务型的彻底转变和各渠道资源的全面整合。（一）统筹短期投入和长期收益的关，

15、保证系，在不断提升投入产出比的同时对网点转型的持续资源供给未来几年将是商业银行网点转型的关键时期，谁能抢占先机，谁就能在主要区域市场占据竞争优势。必须加快推进网点转型战略的实施，确保转型政策的一致性、规划的长期性和投入的持续性，保证对重点渠道、重要人才的投入力度，培育竞争潜力。同时，继续保持有效的成本支出控制，提高网点的运营效率，提高投入产出比。（二）统筹新兴业务和传统业务的关系，以考核引导网点实现业务的协调发展近年来各行大力拓展新兴业务市场，提高中间业务收入，优化收入结构。在市场流动性充沛的条件下，可能会对储蓄业务关注程度有所降低。而新兴业务的高速发展，其基础和有利条件恰是银行依靠负债业务多

16、年积累的客户资源，且在流动性收紧的市场环境下，储蓄的重要地位又将凸现。因此要以考核引导网点重视传统业务基础的夯实和客户资源的储备，以创新增强传统业务的盈利能力和吸引力。网点业务的协调发展，也必然会推动银行整体业务的稳健、可持续发展。人金融业务和其他业务（三）统筹个线条的关系，挖掘网点营销的协同优势在条块分割管理体制的约束下，各业务板块之间的协同效应远未得到发挥，潜力颇大。一方面要统筹个金业务与其他业务的关系，使个金、对公业务的交叉营销走向深入，由帮忙性质的临时联动，逐步发展为有机制推动、有考核约束的常规化联动；一方面要统筹大个金内部各业务板块之间的关系，加强个金（狭义）、信用卡、私人银行在客户

17、维护、市场拓展等方面的配合与资源共享，进一步提高个金产品对个人客户，特别是中高端客户的渗透率，实现各业务板块的协调发展。（四）统筹硬件建设和流程革新的关系，妥善解决流程变革对业务发展与风险管理提出的新要求硬件的配置到位与外观格局的改善仅是网点转型的初级阶段，而流程革新才是触及核心、事关成败的关键性举措。流程变革会带来新的风险点，会涉及到大量的岗位设置、风险控制、岗位序列、考核评价等方面的工作调整，权力和利益再分配带来的阻力、改革“收益曲线”先降后升带来的阻力和员工心理的不安全感带来的阻力都将对流程变革的顺利进行提出严峻挑战，需结合实际，推进流程文化建设，妥善处理业务发展与风险管理提出的新问题。

18、（五）统筹产品创新和市场渗透的关系，加快市场反应，提升创新效能处于快速变化中的客户需求要求商业银行能够迅速做出反应，进行相应的产品服务创新，以持续不断的系列产品与特色服务支持网点有效维护客户关系。而创新产品向网点渗透的速度也非常关键，如果那些设计新颖、理念先进的产品没有及时渗透到基层单位，没有得到相当力度的市场推广，必然会影响创新效能的充分发挥。因此，加强创新与加快渗透不可偏废，以顺畅的渗透更好营销创新产品，以更快的创新满足基层需求，是提升创新价值、改善网点客户满意度的必由之路。（六）统筹规模扩张和服务提升的关系，在保持快速增长的同时，不断改善客户服务体验规模快速扩张容易导致服务供给的暂时不足

19、，从而形成规模化发展与机构人员配备不足的矛盾。应在客户基础不断扩大的同时，加强对网点服务提升的关注，通过精细化服务等项目的循序推进，不断梳理业务流程，一方面重点增强对高端客户的差异化服务，提升高端客户的服务品质，一方面提高服务的专业化程度，充实客服队伍，加强相关培训，有效缓解服务供给不足。（七）统筹物理网点和虚拟渠道的关系，推进资源整合，发挥渠道合力在网点转型的同时，要继续加强网上银行、电话银行、自助设备等渠道建设，从战略高度加快推进物理网点与电子渠道的功能整合进程，进一步提升电子交易替代率，节约柜面资源，减轻柜面压力，在为客户提供一致性服务体验的同时，实现渠道整合的最终目的在恰当的时间，以合

20、适的渠道，将适当的产品服务提供给适当的客户。（八）统筹硬件提升与文化建设的关系，着力提升客户与员工满意度物理网点的建设改造、业务分区等只能改变网点运转的硬环境，而树立先进的服务意识、建立对内对外的服务机制、提升客户与员工的满意度等软环境的形成，对网点转型的实现具有更为深远的意义。在对外服务层面看，需抓住一些关键结点，加速各类信息在系统内由下至上的传递和由上到下的反馈，并逐步形成一个上下联动、内外结合、相互激发、相互支撑、相互配合的良性机制，共同致力于提升客户服务体验。在对内服务层面看，要求树立和落实内部客户观念，建立起中后台有效为前台员工提供良好内部服务的机制，使前台员工在面向市场和客户的营销

21、中，始终能够得到高效快捷、制度化、常规化的保障支撑；要求为业务一线提供充足培训，通过专业知识、营销技能、营销话术等方面的及时补充，保证各专业、各岗位轮换受训，为联动营销提供专业素质基础。针对中高端客户服务，需要特别加强中后台支持体系的建设和管理。作者单位：中国工商银行城市金融研究所42010第3期（总第283期） 1987年创刊MAIN CONTENTS2010 ICBC Work Conference Held in Beijing 6Re ection on the Bank Network Transformation44Signi cant change of environment

22、has put forward higher requirements on domestic banks network. More than serving as traditional “operational cells”, commercial banks network has turned their competitive strength into a signi cant factor in market competition. The next 3 to 5 years will be a critical period of banks channel competi

23、tion. Enhancing network competitive strength will be the main task for domestic banks, with the direction towards establishing function of providing network-based marketing services and full integration of channel resources.Pushing Forward in ExploringPolitical Implication and Impact of the Release

24、of Margin Trading and Stock Index Future27Prospects on 2010 Macro Situation23Interpretation on macro situation has become crucial for domestic commercial banks. How to judge the macroeconomic situation in 2010? what kind of policies and measures the state will take? In view of these questions, Wang

25、Yiming, Vice President of the Mac-roeconomic Research Academy of the National Development and Reform Commission, and Zhang Yansheng, Director of the Foreign Economic Research Institute of the National Development and Reform Commission were invited to the ICBC Innovation Salon for in-depth discussion

26、.On February 8th, 2010 ICBC Work Conference announced “the top 30 tier-two branches” ranking. Changzhou branchs dazzling performance entitled the honor of the rst place for the 4th time in consecutive years. It also stays the performance champion among ICBC Jiangsu Province sub-branches for 10 years

27、. On February 23rd, China Urban Finance reporter walked into the Changzhou branchs of ce, to collect its stories and expe-rience by interviewing Yue Xiaoyong, president of Changzhou branch.31On February 8th and 9th, 2010 ICBC Work Conference was held in Beijing. The Con-ference was chaired by Zhao L

28、in, Chief of Supervisory Board. Mr. Jiang Jianqing, Chairmanof the Board, made the keynote speech while Yang Kaisheng, President of ICBC, delivered an overall work report of the whole banks operation. The conference comprehensively sum-marized the banks achievements in 2009 and made 2010 work deploy

29、ment. Delegates had group discussion on the subject of reform and development of ICBC.It is alleged by the stock supervisory committee on January 8th 2010, that the State Council have in principle agreed to launch the business pilot of stock index future and margin trading. This move is expected to

30、help enhance the markets value-seeking func-tion and rationalize market in the long run. However, it also set higher requirements for the regulatory authorities. The release of stock index future will be conducive in optimiz-ing the valuation level of the entire banking sector and promoting business

31、 development as well as product innovation for commercial banks.The Editor Department Of China Urban FinanceDIRECTOR OF EDITORIAL BOARD:Yang KaishengDEPUTY DIRECTOR OF EDITORIAL BOARD:Zhan Xiangyang, Liu BiaoMEMBERS OF EDITORIAL BOARD:Bai Tao, Cai Dong, Chang Ruiming, Chen Aiping, Chen Xiaoyan, Chen

32、 Zhibiao, Cong Lin, Cui Jiqian, Feng Xiaokai, Gao Zhixin, Gao Ming, Gu Shu, Guo Tehua, Han Qi, Han Ruixiang, Hu Hao, Huang Mingxiang, Jiang Guoqiang, Jiang Tao, Ku Sanqi, Li Chunman, Li Ming-tian, Li Weiping, Li Yong, Li Zhengchao, Liang Lifang, Lin Xiaoxuan, Liu Jin, Liu Ruixia, Liu Yucheng, Liu Zhi-gang, Liu Zigang, Luan Jiansheng, Mo Fumin, Niu Gang, Qian Yi, Shen Rujun, Song Ning, Su Wenli, Suo Xiang-dong, Suo Xuquan, Tian Z