浅析湖南移动通信公司的营销渠道

1、2005年 1月 第 16卷第 1期湖南经济管理干部学院学报Journal of Hunan Economic Management College收稿日期:2004-09-02作者简介:甘伟 (1973- , 女, 湖南湘阴人, 湖南司法警官职业学院讲师, 湖南农业大学管理学硕士研究生。浅析湖南移动通信公司的营销渠道甘伟(湖南司法警官职业学院, 湖南 长沙410131摘要 市场竞争日趋激烈, 湖南移动通信公司已形成了多种形式并存的营销渠道体系, 但它的营销渠道还存在着诸多问题, 并就相关问题进行原因分析, 最后, 提出了湖南移动通信公司未来营销渠道的四种模式。关键词 湖南移动; 营销渠道 中

2、图分类号 F713文献标识码 A文章编号 1008-939X (2005 01-0043-02近年来, 湖南移动通信业得到了迅速发展, 用户剧增。为 了满足不同类型客户的差异化需求, 公司在细分目标客户群的基础上, 通过各具特色的业务功能、 资费政策和服务方式的组 合, 推出多种营销渠道。目前, 公司已形成自办营业厅、 特许经 营店、 社会代理店、 行业代理、 集团单位代理、 社会直销等多种 形式并存的营销渠道体系, 多渠道、 多方位地将营销网络延伸 到每个居民小区及有信号覆盖的乡村。一、 湖南移动通信公司营销渠道的现状1. 营销渠道的体系。经过几年的摸索和实践, 湖南移动 通信公司在全省已形

3、成了以社会代理为主体的营销渠道体系。据统计, 截止 2003年 6月 20日, 全省共发展特许经营店 36个;指定专营店 1354个,其中城区 594个, 乡镇 760个; 特约代理店 1667个,其中城区 596个, 乡镇 1071个。这些大大小小的网点 遍布在全省每一个乡镇和城区的大街小巷。2. 营销渠道的业务发展。经过市场竞争以及湖南移动通 信公司定期或不定期的培训, 社会营销渠道从业人员的业务素 质、 营销能力不断提高, 在业务发展中发挥着越来越重要的作 用, 已经成为企业业务发展中的绝对主力, 从 2003年上半年的 情况来看, 在部分分公司社会代理网点的用户数占发展总数的 比重达到

4、 80%以上。3. 营销渠道的发展特点。各分公司普遍加大了对网点的 整治和规范, 借助省公司的专项资金, 一批有一定规模和档次 的指定专营店发展起来了, 使得整个营销渠道的形象有了很大 改观。在业务功能方面, 全省已开通联网缴费业务的各种网点共有 800多个,占网点总数的 25%以上。这样不但使网点的业 务开办范围拓宽, 而且业务办理的便捷也有了很大提高。形象 的改观, 功能的提升, 服务自然也就得到了改善。4. 营销渠道积累的经验。在不断摸索和实践中, 社会营 销渠道的建设、 发展和控制等方面取得了较多较好的经验, 并在渠道管理上得到广泛应用, 譬如:代办业务发展的 “包发展、 包服务、 包

5、稳定” 的 “三包” 策略; 在加强代办费管理方面, 改进 了发放方式, 即由分公司财务部直接将佣金划拨到代办户指定 的银行账户, 杜绝了县市营业部截留或发放不及时的现象发 生; 在提高业务发展质量方面, 大部分分公司对业务发展酬金 实行了分阶段考核、 分阶段发展, 以 3-6个月作为考核周期的较多, 最长的达到 1年, 这样有效地杜绝代办户弄虚作假、 套取 佣金现象的发生等。二、 湖南移动通信公司营销渠道所存在的问题在总结和积累多年服务营销渠道管理经验的情况下, 渐渐 形成了 “自办为辅、 代办为主、 自办塑形象、 代办促发展” 的渠道 发展思路, 同时随着公司服务营销渠道规模的不断扩大,

6、以及 竞争对手对现有渠道争夺的加剧, 目前营销渠道存在的问题也 逐渐显现。1. 网点布局不合理。新建的自办营业厅地理位置普遍较 偏僻, 人口密集地区的营业厅普遍存在服务功能单一, 设备较 陈旧等问题; 代理网点过于集中在靠近移动公司的某一条街或 某一区域, 造成代理网点间的低层次价格竞争现象普遍。 2. 对代理商的管理不规范。湖南移动公司没有建立完善 的网点建设审批制度, 网点选址和资质认证把关不严, 各种代 理形式概念模糊, 层次不清, 店面招牌与经营规格、 档次、 业务 功能名不符实; 无工商执照、 无代理许可证和无代理协议的 “三 无” 网点大量存在; 代理商店面的 CI 形象装修缺乏管

7、理和规范, 导致歪曲使用中国移动 CI 标识, 未经授权擅自使用中国移动 CI 标识的现象普遍存在; 绝大部分的代理网点主要以放号、 销卡 为主, 业务功能薄弱, 客户交费和查询话费仍然集中在自营厅; 缺乏对代理点的服务监督和考核, 代理网点规范化服务不够, 只顾发展用户, 忽视客户服务, 甚至还存在少数代理商误导消 费者的现象。3. 代理佣金分配体系不合理。代理佣金没有按净增通话 用户数核发, 以致部分代理商想方设法套取代理佣金; 代理佣 金发放不及时, 拖欠时间太长, 严重影响代理商的积极性; 县 (市 营业部之间代理佣金 标 准 不 一, 由 此 而 引 发 了 “窜 货” 问题。4.

8、管理和控制力度不够。卡号分配欠公平,“ 关系卡” 、 “人情卡” 现象一定程度存在; 部分指定专营店并未遵守代理协 议, 在竞争对手高代办费的诱惑下, 暗地里甚至公开销售联通 卡。因此, 个别大的代理商垄断市场, 其一方面以各种条件要 挟移动公司, 与移动公司讨价还价, 另一方面盘剥二级代理商 的利益, 严重影响了二级代理商的积极性。5. 服务热线和电子化渠道吸引力不强。 1860、 1861服务热34线主要服务内容单一, 绝大部分仍是话费查询业务, 其业务咨 询、 客户投诉和业务受理等功能还远远地没有发挥作用, 导致 服务热线的服务客户群体面窄、 服务业务种类少, 服务个性化、 亲情化很难体

9、现出来。由于互联网网站繁多、 内容丰富, 移动 梦网的 “眼球吸引力” 少、 点击率低。目前由于电子化渠道没有 在客户中产生较大的影响, 没有使客户对电子化产生快速、 方 便的体会, 其作用远远没有发挥出来。三、 湖南移动通信公司营销渠道问题的原因分析1. 没有可供参考的较成熟的发展模式。 1999年湖南移动 公司从湖南电信公司剥离出来, 湖南移动公司原有的自办营销 渠道所剩无几, 当时国内移动市场潜力巨大, 许多移动终端代 理商不断涌现, 为了快速发展业务, 促使湖南移动公司走 “代办 为主, 自办为辅” 的销售型营销渠道模式。从湖南移动公司成 立至今不到五年的时间内, 基本上全省每年召开一

10、次营销渠道 的经验交流和推广会议, 相继推出了 “永州模式” 、 “ 株洲模式” 和 “张家界模式” 等, 这种靠自我摸索、 自我总结的方式进行营 销渠道扩张和整合, 不可避免地会存在不足和问题。2. 移动业务的快速发展和营销渠道的盲目扩张。移动业 务快速发展促进了营销渠道规模的盲目扩张, 同时营销渠道的 盲目扩张也促进了移动业务的快速发展, 社会代理商的代办酬 金收入也不断增加, 随之, 不断加入移动业务代办的代理商也 越来越多。这样, 进入了一个移动用户和社会代理商不断扩大 的循环之中。移动业务发展好, 社会代理商不断扩大, 代理商 的积极性很高, 这种繁荣的景象, 使得基层管理者忽略了对

11、社 会营销渠道的管理和控制, 其中隐藏的问题由小至大, 越积 越深。3. 重用户规模的经营思路。重用户规模的经营思路使相 关的营销渠道问题没有引起应有的重视。在 2002年之前, 湖 南移动公司对各州分公司经营业绩考核的主要指标集中于业 务收入和在网净增用户数等方面, 各市州移动分公司经营者基 本上是围绕省公司考核指标而开展工作, 由于社会代理规模的 不断扩大, 不但可迅速增加在网通话用户, 而且因新用户增加 而使业务收入不断增加, 所以规模的扩张比较受重视。这样, 有利于用户发展的事情被投入的人力、 物力和财力就比较多, 而因对营销渠道进行整合可能暂时有损于代办商积极性, 可能 会暂时影响用

12、户发展的事情, 不热衷做或推迟做, 长期行为的 事情常被忽略。4. 管理经验不足、 管理手段单一。管理经验不足、 管理手 段单一导致营销渠道问题没有及时得以重视和解决。代办管 理主要是对代理商代售入网卡数量的稽核、 代办酬金的发放等 管理工作, 没有专门的代办管理系统, 不能从系统上整体地对 管理工作进行规范和统一, 不能及时发现营销渠道中所存在的 问题。在代办管理的机构设置上, 各市州分公司不一, 有的设 有代办管理中心, 有的则放在营销中心; 人员配备上, 各市州分 公司情况基本类似, 从业人员都比较少。在短短几年多时间 内, 代办管理人员变动多, 积累的经验较少, 值得推广的经验则 更少

13、了。5. 日趋激烈的市场竞争。市场竞争日趋激烈导致渠道稳 定性差, 波动性大。从 2000年开始湖南联通公司在全省各市 州全面发展业务, 在营销渠道方面, 开始走的就是 “营销渠道社 会化” 的路子, 在各地基本上没有自办营业厅, 全面实行业务代 理制。由于代理商的 “趋利” 本性, 受高酬金的诱导, 部分代理 商倒戈或者在代理湖南移动业务的同时, 暗地里代理联通业 务。随着时间的推移, 湖南联通公司的网络覆盖面、 网络质量 在不断改善, 用户规模也不断增加, 不论质量还是业务服务等 方面, 同湖南移动公司的差距在不断缩少, 这样, 双方竞争的焦 点慢慢地转向营销渠道。湖南移动公司的优势在于良

14、好的品 牌效应以及代理量可以做得比较大, 湖南联通公司的主要优势 在于代理费较高, 双方竞争的结果就是造成代理商的稳定性较 差, 常出现在两者之间倒戈的现象, 造成双方代理成本不断升 高, 代理质量却反而有所下降。四、 湖南移动通信公司未来营销渠道模式目前, 营销渠道不管是营业厅也好, 代理商也罢, 基本上是 用户注册或订阅的渠道, 而这类业务本身并没有多少收益。随 着入网费的取消, 以及竞争对手在覆盖范围、 通话质量上的进 步, 用户的转网成本日趋降低。注册用户可以很方便地跳网。 即使成为移动公司的用户, 其使用量很低或基本不使用, 也不 会给移动公司带来多大收入。对于公司来说, 重要的是使

15、用户 更多地使用具体的业务。移动通信公司的渠道应当是用户与 公司沟通的渠道, 是信息交流的渠道。渠道的最终目的是要让 客户能够随时随地对公司和业务有良好的感受和体验, 要使用 户不断地关注移动公司。因此我们要建立四种营销渠道模式。 1. 主控渠道。这种主控渠道可以包括自有的营业厅和合 作形式的营业厅。但是我们认为这类的营业厅不宜过多。一 方面因为这种渠道的成本较高, 另外一方面大多数的咨询、 投 诉、 查询等业务均能通过电话、 电子渠道进行解决, 必须与移动 公司进行面对面交流的业务的比例将逐渐减少。而且许多对 技术性、 服务水平要求不高的面对面方式都可以交给代理商 去做。2. 业务伙伴渠道。

16、由于移动通信公司发起的移动梦网创 业活动, 移动公司可以聚集更多的 SP (Service Partner 。 这些 SP 既依存于移动公司网络, 又可以为移动公司担当渠道的责任。 因为某个人可能既是移动公司的用户又是 SP 的用户, 借助 SP 的 渠道可以达到与 SP 的真正双赢。3. 代理商。代理商成为外围的渠道, 作用在于察漏补缺。 虽然代理商的渠道可能出现这样或那样的问题, 但是移动通信 公司不应把代理商抛弃。代理商在移动通信的发展过程中做 出过重要的贡献, 而且他们也懂得怎样使一个犹豫的客户成为 移动电话的使用者。代理商仍然是我们倚重的渠道之一。如 果我们把代理商抛弃, 代理商会跑到竞争对手那里, 这样无疑 会使竞争对手如虎添翼。因此应该通过资金纽带密切与代理 商之间的关系, 端正移动公司对代理商的态度, 把他们发展成 合作的伙伴。4. 业务转售商。目前的依靠代理商的渠道, 是一种代理 的中间商形式。代理商不占有产品的所有权。未来随着电信 产业价值链的进一步分解, 将会出现业务的转售商。这类转售 商与代理商不同。转售商从移动公司批发业务量以后, 业务的 所有权就转移到转售商手里。由于转售商是在售前付费的, 因 此转售商的经营风险要大于代理商, 更有利于转售商的自律。 由于政策的限制, 电信行业还没有出现业务的转