中层管理者培训方案

1、中层管理者培训方案（草案）一、背景分析围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体 制，配合各项管理工作的实施，2012年的中层管理者培训工作重点 将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业 文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一 项重要指标，也为培训工作指出了课题。二、培训的指导思想1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗 位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工 层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师

2、， 建立一支工作经 验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展， 为员工 树立楷模，调动全司员工培训积极性。4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势 头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用， 并通过转训的形式带入到各部门团队中。三、培训需求调查与分析为使培训方案具有针对性和可操作性， 在制定培训方案时，需要 进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者， 从中高层的角度出发， 调查内容包括管理者对培训工作的认识、 培训 的组织与安排、培训课程的设置等。培训的安排：1、在培训内容的设置上，更应注重培训内容的

3、实用性，培训重 点应放在专业技能提升、 团队建设与后备人才培养、 领导力与执行力 水平提升及企业文化建设与传播等方面； 在培训方式的选择上， 应注 重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享；在 选择授课讲师上， 应倾向于外聘行业专家讲师， 也可由公司资深绩优 中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。2、培训课程的选择（1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源 经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能 力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。（2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行 力提升训练、目标管理、 5S

4、管理、激励艺术、高效会议组织、高绩 效团队建设。（3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到 岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培 训管理机构的系统训练或保送就读 EMBA 、由公司专职讲师开发课程 并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、 公司打造阅览室或电子 阅览室方便管理者学习。4、对于以上四种培训方式的建议：（ 1 ）外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读 EMBA ，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的 人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。 建议在外派时与该员工

5、签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。（2）公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重 点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、 电话技巧、 5S 管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不 够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。（3）公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层 管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、 岗位技能都较为熟悉， 公司可挖掘并培养为企业内部讲师， 各部门领 导、各岗位直线领导、 或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师 授课。公司可建立内部讲师管理制度， 通过有效的培训评估体系和激

6、 励措施发展和培养公司的内部讲师。 随着内部讲师队伍的壮大， 所承 担的培训内容的面也越来越广。（4 ）建立企业内部阅览室或电子阅览室， 各部门根据自身需要， 提出各类专业书籍采购计划， 统一由公司培训部采购并保管， 个人或 部门需要时借阅时， 可由培训部提供借阅。 或者由电子商务部开通公 司内网阅览站， 不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件， 让员工有 自学的机会。5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司 培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升 / 降 职等激励体系的挂钩。四、2012 年度培训计划

7、1、培训时间与周期外聘专家培训与外派培训 36 月/次，具体人员由公司决策层 连同培训部决定；各类专题型内训每月 / 次，由培训部统一做成全年的培训计划， 要求各部门管理者按照培训计划实施； 临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。2、培训方式 根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与 分享等方式进行。3、转训计划 各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内 的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门 负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的 学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间 将培训内容与工作结合，由管理者做出点评

8、，更利于员工的学 习与吸收。4、培训计划按照年度计划-季度计划-月度计划进行进行层层分解实施，具体计划（略）五、培训效果评估 针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下： 1、培训意见反馈在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表， 主要包括： 课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的 反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。2 、参训人员对知识、技能的掌握 由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评 估。3、训后的改善 培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及 公司决策层的日常观察工作情况。 通过观察考核， 如果没有达到预期 的培训效果

9、，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训， 再次考核， 直到达到预期培训效果， 在此过程中公司决策层需要针对不同情况提 出不同改进意见，反复应用，通过行动总结行动总结，达成 培训效果。4、培训效果的影响与回报 培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分 析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比， 绩效管理对比等等。5 、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。 培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。 每次培训结果都带 入个人档案，作为今后的薪酬、晋升 / 降职、解聘的重要依据之一。六、培训预算内训产生的费用主要以书本费、 讲师授课费为主， 而外训产生费 用较大，具体要参照课程收费标准。（此节暂略）宋乐2011 年 6 月 4 日仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途For personal use only in study and research; not for commercial use.Nur f u r den pers?nlichen f u r Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.Pour l e tude et la recherche uniquementa