培训与开发复习提纲

1、培训与开发复习提纲考试题型：1.1. 名词解释2.2. 简答题3.3. 案例分析题一现代培训与开发1 1 培训与开发的区别(简答)(1) 培训主要是使员工学习掌握如何干好所承担工作的相关信息和技能集中于员工现在 的工作，主要目的是使员工较快地适应工作岗位的要求或提高职业技能和绩效。(2)开发( (发展) )是发挥自身的潜能，不断适应新情况新环境的需要 ，有效地完成组织任务 和目标。是以未来为导向，侧重于帮助员工个人发展，为胜任组织的其他职位做准备，提高 其向未来岗位流动或更高职位升迁的能力。(3) 培训和开发的比较项目侧重点时间内涵参与工作经验培训当前工作较短较小强制运用度低开发未来发展较长较

2、大自愿运用度咼(4)培训和开发之间的界限日益模糊 开发”是”培训”的发展， 深化和延伸开发”成为现代人力资源管理的核心内容2 2 现代培训与开发的特点(简答)(1) 注重员工的学习主观能动性(2) 从战略的角度，把员工培训当成长期的系统工作，有利于全面提高员工个人素质；推 动和完善企业文化；增强企业向心力以及优化组合人才。(3)人性化”，强调以人为本(4 4 )更注重员工的综合技能(5) 关注点的演变：表现在注重知识技能的传授；注重培训开发与经营的连接注重知识的 创造和共享。3 3 现代培训发展趋势(简答) 培训组织：企业大学，产学合作，培训外包 培训时间：持续性学习，创建学习型组织 培训手段

3、：OracleOracle 个性化的在线学习；微软多样化的团队学习 培训内容：国际化、本土化培训人员：分析/ /评估角色一一研究者，需求分析家，评估者；开发角色一一项目设计者，培训教材开发者战略角色一一管理者 市场营销人员，变革顾问，职业咨询师 指导教师/ /辅助者角色行政管理角色4 4 现代培训的误区(简答)中国企业培训常见的误区：忽视培训的重要性；轻视培训的艰巨性；缺乏长远的目光和系统性；缺乏对培训的绩效评估；培训没有针对性，脱离实际；培训不是灵丹妙 药；流行什么培训什么，培训工作流于形式；认为培训只是培训部的事；没有对企业 整体员工进行培训；不注重培训公司和培训师的选择二有关学习的基本原

4、理1 1 强化理论(1) 理论内容：人们愿意采取或避免某些行为是由这些行为过去导致的结果来决定的。(2) 强化的种类：1正强化是对满意行为的成果的加强。如果人们感到预期行为发生后会对自己有利，满 足需要，就会增加行为的强度。2负强化是对不良结果的排除。如果人们感到预期行为发生后会消除不愉快的环境，从 而增加行为的强度。(3) 强化理论对培训的启示：要向雇员阐明和证实培训学习的好处，从而提高培训学习的 有效性。2.2.社会学习理论(1) 理论内容：指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人和被奖励过的行为或 技能的示范者进行学习。(2)社会学习过程： ： 关注(示范人物刺激，受训者个性)；保

5、持记忆(牢记观察到的行为或技能)；行为复制(尝试采用观察到的行为)；激励过程(强化)(3)对培训学习的启示：对员工进行行为模拟培训，对关键行为进行讨论，并对关键行为 的应用予以评价反馈。3 3目标设定理论(1)理论内容：人的行为方式由人的潜意识的目标和目的决定。目标会通过指导精力和注意力的分配，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。(2 2 )目标设定理论对培训学习的启示：给受训者富有挑战性的目标和目的会有助于学习。4 4 需要理论(1)理论内容：需要”是一个人在一段时间内感到的不足。需要”激励人们以一种的行为方式来弥补这种不足。学习可以满足人们对成就，归宿和权利的需要。(2) 对培

6、训学习的启示：为激励学习 ，培训者应了解受训者的需要，并使培训内容与这 些需求相一致。满足受训者的基本需求。提供参加培训计划的选择自由。5 5 期望理论(1 1 )一个人的行为基于三个因素：行为预期：受训者认为自己有学习能力吗？自己能学会吗？实现手段：受训者相信参加培训能够获得承诺的培训成果吗？效价：受训者能受到培训成果的回报吗？这种成果有价值吗？(2)预期理论的启示： 要让雇员相信自己能完成培训项目内容( (行为预期) ),而且学习与更高的工作绩效，加薪，同事的认同( (实现工具) )这些成果有关， 并且使雇员认为这些成果有价值。三.企业培训体系1 1 企业培训体系的构成：（1 1） 培训需

7、求分析体系 （基础）;培训计划体系（核心）;培训实施体系（关键）;培训评估体 系（保障）（2 2）具体步骤：一、分析培训需求；二、确定培训目标；三、 确定培训计划：选择培训机构（内部：企业大学；培训中心；人力资源中心；外部：培训 公司；学校; ;合作）设计培训内容（一般培训，职能培训，分层级培训）培训方法（演示、传递，团队建设等）培训模式（在职，脱产，工作轮换等）四培训的实施：保证培训在良好的硬件环境和软件环境（公司层的支持和受训部门管理 者和员工的合作）下进行。五评估培训效果四培训需求分析1 1什么是培训需求分析？培训需求分析就是为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工弥补为实现组织发展目标

8、所需的不足而进行的分析。简言之，培训需求=要求具备的-现在已有的2 2培训需求产生的原因（1 1）改进绩效（2 2）解决问题（3 3）工作变化（企业变动，重组提升和晋升，新技术应用， 新市场，新竞争）（4 4）人员变化3 3培训需求分析的内容（1 1）4 4 W W”： WhereWhere :哪里需要培训？ WhichWhich :需要哪种培训？WhoWho :谁需要培训？ HowHow :如果取得培训的预期效果（2 2 ）培训需求分析的核心是要确定是否需要培训，培训的时间，培训的对象与内容。 培训是人力资源开发的主要手段之一，但并不是解决人力资源问题的唯一手段。 培训需求分析第一要素是明确

9、培训是否是解决问题的手段。4 4培训需求分析系统（1 1 ）培训需求分析是个复杂的系统，涉及人员，工作，组织及其组织所处的环境。（2 2）组织层面的培训需求分析1组织目标分析：围绕着组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训，或组织目标没有 达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。2组织战略分析：在组织战略的实现过程中，有哪些内容需要通过培训扫除障碍的。3组织资源分析：包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。资金影响培训的宽度和深度；时间是否安排得当影响培训效果；人力决定培训是否可行有效。4组织特征分析：主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。员工的工作 精神、工作态度、凝聚力以

10、及对企业文化的理解和接受程度等，都会产生特定培训需求。5组织所处的环境：尤其是公司进入新市场，从事新行业，新法律法规的出台，需要对 员工进行专项培训。（3 3）工作层面的培训需求分析：通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要那些技 能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。包括工作的复杂度；工作的饱和度；工作内容和形式的变化(4)人员层面的培训需求分析：从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。包括人员分析：知识结构、专业技能、年龄结构、个性特 点、综合能力。五.培训计划1 1 什么是培训计划？是按一定得逻辑顺序排列的

11、记录 ，它是从组织的战略出发，在全面，客观的培训需求分 析基础上作出对培训时间 (when)(when)，地点(where(where ),),培训者(who),(who),培训对象(whom),(whom),培训方式 (how)(how)和培训内容(what)(what)等的预先系统设定. .2 2培训计划的主要内容(1)确立培训目的和目标，为培训计划提供明确的方向和依据企业培训目标可分为三类：提高角色意识；提高知识和技能(基本知识、专项知识和技能人际关系技能、高层次整合技能)；态度动机的转变(2)确定培训时间1选择培训时机：新员工加盟，引进新技术设备，补救需要，员工职业发展。2决定培训的持

12、续时间：培训内容，培训费用，学员素质，学员工作和休闲时间的分配(3 3 )确定培训场地和设施：参加培训人数，座位摆放，教学设备，服务设施，灯光，环境(4)确定培训者：培训机构，培训部门领导，培训管理人员( (培训经理) )，培训师(5 5 )确定培训对象：考虑员工掌握培训内容的能力以及他们回到工作岗位以后应用所学内 容的能力，包括可以改进目前工作的人，有能力而且组织要求他们掌握新技术，有潜力的人(6)确定培训内容与项目依据：以工作岗位标准为依据；以生产/ /服务质量标准为依据；以组织的发展目标为依据分析方法：任务分析法，缺陷分析法，技能分析法，目标分析法。(7)确定培训方法：根据培训的内容确定

13、培训方法。(8 8 )确定培训经费：1确定培训预算：比较预算法(参考同行业关于培训预算的数据)；比例确定法(按照一定的比率来决定培训经费预算额的方法)；人均预算法(预先确定企业内人均培训经费预算额，然后乘以在职人员数量的培训预算决定法)；推算法(根据过去培训预算的使用额推算或运用上一年度对比决定预算的方法)；需求预算法(根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预算法)；费用总额法2预算的分配：高层管理，技术骨干3预算与计划的冲突：外部培训；企业内训：企业内部培训师，聘请培训师内训，聘请 培训公司内训六常用的培训方法以及影响培训方法选择的主要因素(培训方法三

14、大类：演示法，实践法，团队建设(1) 演示法：将受训者作为信息的被动接受者。包括演讲法、视听法(2)实践法：受训者积极参与学习的培训方法，包括在岗培训OJTOJT (在工作中通过观察和仿效其它员工的工作行而进行学习)；仿真模拟法(模拟现实工作的情况的培训方法)；案例学习；游戏训练法；角色扮演(根据背景信息，表演实际遭遇的情况，并讨论在类似情况下的各种反应与行为)；示范(在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序)；头脑风暴(最大限度地发挥大家想象力，利用集体的智慧，通 过创造性的思考，达到分析问题，最后解决问题的方法)；参观；练习(3)团队建设：提高团队或群体绩

15、效的培训方法。包括冒险性学习(拓展训练)；团队培训；行动学习(给团队一个实际工作中的问题，让他们合作解决，制定计划，负责实施。)(二)影响培训方法选择的主要因素(1 1 )学习目标：认识或了解一般的知识；掌握某种应用技能或特殊技能(示范、模拟)(2) 时间：同时考虑企业组织，学习者，培训师三者的情况(3) 培训的预算(4)学员的数量：人少(小组讨论、角色扮演)； 人多(演讲、多媒体教学、大型研讨会)(5) 学员的特质：知识、能力(6 6 )相关科技的支持七新员工导向培训1.1.作用和目的(1)作用：1 1、稳定新员工；2 2、对企业人力资源管理的第一印象；3 3、促使员工转变角色 局外人变为企

16、业人；4 4帮助员工胜任工作；5 5、为招聘，甄选，录用和职业生涯管理提 供信息反馈。(2) 目的：打消顾虑和解释疑问；了解企业；适应环境；顺利工作2 2内容和方法(一) 培训内容：(1) 公司培训一一由人力资源部门培训主管负责，主要为全体新员工都适用的培训，包 括公司概况，企业的组织结构，相关规章制度，团队与沟通(2) 部门培训一一由各用人部门主管负责，主要针对自己部门内新员工培训。包括介绍 新员工认识部门其他人员，部门规章制度，行为标准，薪酬福利待遇等(二) 培训方法(1 1)企业基本情况介绍 光盘、参观、讲解、亲身体验等形式；(2 2 )职业道德，素质-企业内部领导、新老员工座谈，现身说

17、法，也可采用演讲的形式；(3) 团队与沟通一一游戏、户外拓展等方式(4)融洽气氛，建立人际关系-文娱、体育等多种形式；(5 5 )岗位工作讲解、演示、示范操作等形式进行。3 3培训技巧(1)重视员工的第一感受(2)通过“现实工作预览”给新员工提供有关企业、工作各个方面的信息。(3)强调员工及工作对企业的重要性(4)严格要求新员工，指正错误(5)给予新员工一段“磨合期”(6)对老员工进行及时的培训和再教育，因为新老员工之间存在同化作用和从众行为(7)坚决淘汰不合格的新员工八管理人员培训管理人员培训的特点、管理人员的分层培训1 1 管理人员培训的特点 a a 强调管理技能培训 b b 重视培养人事

18、技能 c c 提倡个性发挥( (创造性思维) )2 2 管理人员的分层培训a a 高层管理人员（决策层）（内容：侧重观念，理念、现代企业管理知识和技术、高层次业务知识） b b 培训中层管理人员培训（内容：侧重业务、管理新知识和理念、对人的判断评价以及沟通能力） c c 基层管理人员培训（内容：与实务工作配合的基本管理方法、有效处理第一线日常工作的各种 问题的技巧）九培训效果评估 1 1 什么是培训效果评估 2 2、培训效果评估的目的和意义3 3、 柯克帕特里克的四层次评估标准框架（反应评估、学习评估、行为评估、结果评估）4 4、培训评估中所用的成果（认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投

19、资回报率）1 1 什么是培训效果评估：收集培训成果以衡量培训是否有效的过程2.2.培训效果评估的目的和意义a a 明确回答培训是否达到的预期目标，培训是否起到了作用b b 全面掌握并控制培训的质量，总结经验教训，改进以后的培训c c 客观的评价培训人员的工作 d d 评估学员综合素质和发展潜力e e 通过评估， 发现新的培训需求，为下一轮评估提供依据3 3柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点1 1反应受训者满意程度2 2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获3 3行为工作中行为的改进4 4结果受训者获得的经营业绩4 4 培训评估中所用的成果认知成果：用来衡量受训者对培训项目中强调的原

20、理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度技能成果：用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平情感成果：包括态度和动机绩效成果：雇员的流动率事故发生率 生产成本 生产力 产品质量 顾客满意度投资回报率：将培训的货币收益和培训成本进行比较十：员工开发以及员工开发的方式1 1 人员开发（developmentdevelopment）概念：指为雇员今后发展而开展的正规教育，在职体验，人际互助以及个性和能力的测评，职业发展和咨询等活动。2 2 员工开发的方式正规教育：专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划，由培训顾问或大学提供的短期课程，在职MBAMBA 课程及在校学习的大学课程计划在职体验：员工体验在工作中

21、面临的各种关系，难题，需求，任务极其它事项。（工作扩展、工作轮换、调动，晋升和降级、同其它组织的临时性合作）人际互助：通过与组织中资深的成员交往来开发其潜能（a a 辅导：把成功的高级员工和缺乏工作经验的员工安排在一起工作，形成导师关系；b b 教练：同员工一起工作的同事和经理，鼓励员工，帮助其开发技能，为员工提供一对一训练）人员测评：衡量员工的管理潜能，评价优势和不足，确定晋升潜能。十一. .职业生涯管理职业 概念：指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己 精神需求的，在社会分工中具有专业技能的工作。（经济特征、社会特征、技术特征）生涯：统合了个人一生中各种职

22、业合生活角色。职业生涯 CareerCareer 一个人在其一生中所承担的职务的相继历程职业生涯管理：是指组织和个人对职业生涯进行设计，规划，执行，评估，反馈的一个综合管理过程。（个人，组织角度）（任务实做好职业生涯规划）十二职业生涯管理的基本理论人职匹配论 帕尔森每个人都有一系列独特的特征；不同职业需要配备具有不同个性特征的人员；个人特质与工作要求之间配合越紧密，职业成功的可能性就越大人格类型理论霍兰德认为职业选择是个人人格的反映和延伸。对组织和个人都适宜的职业可以通过寻求个性和组织环境的要求之间的最佳配置方式而推测出来理论假设：大多数人的人格类型可以分为六种：现实型、研究型、艺术型、社会型

23、、企业家型、传统型。现实中存在与六种人格类型对应的六种组织环境。人格类型与职业类型的匹配。心理动力理论爱德华鲍亭以强调个人内在动力和需要等的动机因素在个人职业选择过程中的重要性的职业选择与职业指导理论。社会学习理论班杜拉认为：人们的个性特征更多地是从不断的学习获得，而不是通过基因遗传的途径获得的。强调人们通过认真观察来学习，从而改变自身行为的重要性克鲁姆波特四种影响职业选择的因素：（1 1）遗传因素（2 2）环境条件和社会现象（3 3）学习经历（4 4）完成任务的技能职业锚理论 埃德加施恩在职业发展过程中，每个人都在根据自己的天资，能力没动机，需要，态度和价值观等慢慢形成与职业有关的自我概念职

24、业生涯发展年龄阶段理论舒伯的职业生涯发展观，职业生涯分为五个阶段：成长，探索，建立，维持，衰退金斯伯格的职业生涯发展阶段理论1 1）幻想期（1111 岁以前）2 2）尝试期 （1111 1717 岁） 3 3）实现期 （1717 岁以后）格林豪斯的职业生涯发展阶段理论加里德斯勒职业生涯阶段十三职业生涯管理的测量工具职业能力倾向及测量、气质人格及测量、职业的适应性测量1 1 职业能力倾向及测量职业能力：与职业活动相关的能力能力的构成 二因素结构”理论（一般能力、特殊能力）群因素结构”理论（由许多彼此无关的原始能力所构成）能力倾向：一种潜在的与特殊的能力职业能力倾向测验（测量人们从事某种职业或活动

25、潜在能力的评估工具，具有诊断功能和预测功能，可以判断一个人的能力优势与成功发展的可能性，为人员甄选，职业设计与开发提供科学依）a a 特殊性倾向测验：机械倾向性测验（机械工，设计师，修理工，工程师）文书能力测验（科 室和文职人员）视觉测验音乐能力测验美术判断测验飞行能力测验b b 重能力倾向测验/ /一般能力倾向测验：一般能力成套测验（GATBGATB ）c.c.其他的能力测验：语言、数学、管理、领导、心理调节能力、创造能力2 2 气质（多血质（活泼型）、胆汁质（导游、主持）、粘液质（稳重型）抑郁型（抑制）人格人格是一个人稳定的习惯化的思维方式和行为风格人格测试（性格测试）常用的人格测试工具：EPQEPQ （艾克尔人格测试）；16PF16PF （卡特尔十六种人格因素测验）；MBTIMBTI 使用最广泛的人格类型测试工具人格特征在一定的程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。生活的目的，追求和愿望；从个体的 动机，需求，兴趣等方面考1 1）生活特性问卷 2 2）需求测验 3 3）职业兴趣测验.