企业战略方案管理的战略方案思维比较

1、企业战略管理的战略思维比拟战略是什么？我们可以用? Economist ?杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略答复企业的 两个根本问题：一是“ Where do you want to go ？，一是“ How do you want to go there ？。企业长期 存在及开展的根底是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值那么是后 一个问题的解答，至于价值如何分配那么是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业 战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。一、企业战略管理理论的开展一般认为， 20世纪 50 年代以前是企业战略管理理论开展的萌芽

2、阶段。自 20 世纪五六十年代以后， 企业战略管理理论获得了很大的开展。其中， 60 年代有钱得勒的“结构跟随战略假设和安东尼安 索夫安德斯范式。进入 70 年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如 70 年代 的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。20 世纪 80 年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环 境看，技术创新加剧，国际竞争剧烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从 内部环境看，员工素质普遍提高、自我开展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转 向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以

3、及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和 珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行开展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。20 世纪 90 年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为 战略管理理论开展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有 价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。二、企业战略管理的三

4、种战略思维及其比拟企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各 种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思 维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维1. 以资源为本的战略思维 以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因 在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些 能力与在行业中取胜所需要的能力结合起

5、来。加里。哈默尔和 .普拉哈拉德认为生产商品和提供效劳的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业开展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的 竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品 /企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的效劳来制定战略。许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学 习、治理结构等等，这种资源

6、可以通过企业所提供的产品或效劳而表达出来，从而在竞争中具备竞争优 势，如美国高通公司在 CDMA 市场上的成功即是技术优势使然。2. 以竞争为本的战略思维过去 20 多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决 定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定适宜的定位是取 得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和开展。因此，如 何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。根据波特的竞争模型，企业战略的制定根本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的 吸引力，然后

7、识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可 以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低本钱 就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份 额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的开展与变革无疑证明 了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势沃尔玛即是例证，而思科的成功并购也证实了垂直整 合可以帮助企业树立竞争优势。3. 以顾客为本的战略思维随着实物经济向效劳经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这 样，维系顾客远

8、比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续开展的基 础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出 发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不 应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定 产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也 持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一局部，它把顾客与

9、企业存在的关系过程中给企业所带来 的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导甚至是创造顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和 经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品 线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾 客提供效劳。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真 正做到以顾客为中心来开展工作。4. 三种战略思维的比拟以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的

10、战略思维这三种战略思维并没有优 劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综 合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比拟以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这 是一种从企业岀发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所效劳 的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这 些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一 旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关

11、，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的 战略就会陷入困境。以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经 营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争 对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不 太重视价值的创新。企业假设从这种战略思维岀发来考虑战略的制定，那么不可防止地产生三种影响：一是 企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对 式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新岀现的市场和顾客需

12、求的变化把握不够。以顾客为本的战略思维那么是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何 满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业开展的根底，并由此来对企业进行 变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以 价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定 战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并 以顾客能接受的本钱向顾客提供产品和效劳，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如当然，以企业内在的根底来制定战略以资

13、源为本的战略还是有意义的，特别是波特的低本钱战 略，因为本钱和收入都是盈利能力的根本决定因素。但是，以顾客需求为根底的战略与顾客的关系更紧 密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在剧烈的竞争环境下如 何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何开展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知 识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维 那么是从顾客需求岀发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环 境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。三、知识经济条件下企业战略制定所面

14、临的挑战知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导开展方向，其最直观和最根本的特征 是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成 为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的 不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因 素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革， 因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识 创

15、新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞 争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人疑心知识的重要性，而且， 随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造 自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的