服装品牌-雅戈尔的资本流水线

1、雅戈尔的资本流水线做金融还是做实业一上市公司系列报道低调的雅戈尔(600177.SH)董事长李如成以中国对答服装集团的实力大举进 入金融投资领域,短短几年便风声水起，也使得雅戈尔成为中国股权投资规模最 大的上市公司.来自资料搜索网海量资料下载2007年11月27日,雅戈尔出巨资35.88亿元认购海通证券(600837.SH)1亿 股定向增发股份，至此，雅戈尔在金融类资产上的投资规模已达到 230亿元左右, 是公司净资产的1.5倍,也远超过中国多数上市公司的总资产，而更重要的在于， 这投资将对雅戈尔产生深远影响.雅戈尔董秘刘新宇表示：”公司将把投资作为未来的主业之一重点发展，并且 将使投资规模稳

2、步增加.”而分析人士指出，雅戈尔投资控股型的经营结构已经 逐渐形成，未来利润将主要来自于对服装房地产和投资三个领域企业的控股利益.投资规模“跃进”事实上，雅戈尔的投资规模能够一举达到230亿元，主要依靠的是其在中信证券(88.10,3.92,4.66%,股票吧)上的投资增值。1999年12月，中信证券(600030.SH)增资改制成股份公司，雅戈尔以 3.2亿 元的成本认购了 2亿股股权并成为第二大股东，八年后，这笔股权投资着实让雅 戈尔惊喜不已。根据估算，仅此一项，雅戈尔就浮盈140多亿元。2005年，中信证券进行股改，雅戈尔因支付对价而使其持有股份下降为 1.86 亿股。但2007年，中信

3、证券股价大幅上涨，同时雅戈尔所持股份也因获解禁而 上市流通，当时，雅戈尔持有中信证券股份的账面价值已近80亿元，而目前的价值则更是猛增至145亿元，增值将近50倍。或许是因投资中信证券取得巨额回报而尝到了甜头，雅戈尔开始大量增加其 在金融投资领域的资金规模。尤其是在今年四季度，公司连续进行了多笔投资.10月27日，雅戈尔的控股子公司一一雅戈尔投资有限公司以每股7元的价格认购4300万股金马股份(8.73,0.11,1.28%,股票吧)(000980.SZ)的非公开发 行股票；更大的一笔投资则发生在 11月份，雅戈尔动用35.88亿元认购了 1亿 股海通证券定向增发股份。根据2007年三季报显示

4、，截至9月底，雅戈尔已经拥有中信证券、宁波银行 （21.86,0.31,1.44%, 股票吧）、宜科科技（18.98,0.66,3.60%, 股票吧）、关铝股份 （29.32,0.41,1.42%, 股票吧）、上实发展（42.01,-0.75,-1.75%, 股票吧）、广博股 份、中国人寿（59.38,0.78,1.33%,股票吧）、烟台万华（36.57,0.79,2.21%, 股票 吧）、昆百大、京能热电（17.09,0.17,1.00%,股票吧）等十家上市公司股份，总共 账面价值接近190亿元。如果再加上四季度的投资，雅戈尔的投资规模超过了 230亿元。在参股了海通证券之后，雅戈尔已经涉足

5、了三家证券公司，只是其中一家一一 天一证券的股权已经转让出去。然而雅戈尔拥有的金融类资产可能还不止如此，9月份，其计划出资1.8亿元参与发起设立中国浙商财产保险股份有限公司，目前该公司正处于筹建期.侧重股权投资事实上，目前金融类资产的迅速升值主要是雅戈尔多年前进行的股权投资， 而当时的投资规模对于整个公司的经营规模来说占比并不大.根据本报了解，雅戈尔目前持有的十家上市公司股权当时的初始投资总共只 用了 5.15亿元，如今的账面价值却已经达到 190亿元。“雅戈尔的投资基本上是通过发起设立或者定向增发来获得股份，几乎没有 在二级市场上直接买入，同时对公开增发的股份也基本不参与，选择的都是期限比较

6、长的投资。”刘新宇介绍说，“我们做投资的时间不长，所以采取的是一种 更加稳健的做法。”到目前为止，雅戈尔持有的上市公司股份中，只有中信证券可以在二级市场 直接出售，其余都需要通过协议转让。根据了解，雅戈尔其实很早就开始涉足股 权投资领域。2001年，雅戈尔与中信证券一起成立了深圳市中信联合创业投资有限公司， 直接投资高新技术产业和其他技术创新产业。而在2007年初，雅戈尔成立了宁波雅戈尔创业和上海雅戈尔投资两家全资子 公司，专门负责创业投资、股权投资等业务，“雅戈尔在创投领域上取得的成功 已经引来了不少项目主动找上门， 希望雅戈尔能够投资。 ”公司一位内部人士告 诉记者，近一段时间公司高管已经

7、考察了多个项目 .该人士还介绍说，雅戈尔不仅是单纯的参股这些项目公司，还会寻求更深的 合作。“近期参股的金马股份， 由于有汽车配件和防盗门的业务， 公司就有想法 和他们进行贸易和房地产方面的合作。”事实上，雅戈尔在股权投资上的决策都来源于这家拥有两万多人的大型集团 的头脑核心董事长李如成， 刘新宇介绍说， “目前雅戈尔的股权投资都是由 董事长亲自负责” .而内部人士则告诉记者， 李如成一直十分看好未来中国金融行业的发展空间， 他本人也喜欢接触新的事物， 以前在创投上花了很大精力。 不过， 李如成正计划 引进一个专业的投资团队来具体负责投资业务， 这也预示着雅戈尔还将加大在股 权投资上的规模 .

8、然而，李如成对外界还是保持着一贯的低调， 他不仅不愿意透露在投资上的 更详细计划， 还在电话里对本报表示， “无论雅戈尔在其他领域做得多大， 服装 都还会是我们的主业。”“混血”宝姿提到宝姿，总让人联想到路易威登(LouisVuitton )、香奈尔(Chanel )的身影。但与那些耀眼的国际品牌不同的是，宝姿(Po rts )的生产地和总部都设在中国南方沿海城市厦门。厦门集美区， 一栋外表泛黄的车间大楼， 穿着白衬衣细蓝条纹工作服的工人 进进出出。这里就是宝姿的工厂所在地。那些去宝姿专卖店购物的人们， 并不知道宝姿的“混血”身份。 他们似乎并 不关心它来自何处，或者，这个品牌本身已足以让他们

9、甘心掏出钱包。1961年，宝姿公司由加拿大人塔纳比(LukeTanabi )创立。它在鼎盛时期一度拥有60余家店铺，业务范围直达美国和欧洲1989年，经营不善的宝姿公司被来自香港的陈启泰家族收购。因为一场北 美经济危机的影响，宝姿在1993年转战中国。当时，宝姿的加拿大、美国、欧洲和香港业务连续重挫。1993年，时年46岁的陈启泰到中国大陆进行市场考察，做出了 “把市场发展重心放在中国”的决 策。第二年，厦门与上海的零售试点相继开设，而国外业务几乎停掉。此后，这个贴着加拿大标签的服装公司，在中国市场发展迅速，并于2003年登陆香港证交所，股价不断飙升。根据年报，宝姿时装(0589) 2007年

10、上半年的营业额达到 5.776亿元人民 币，与去年同期相比增加了 38.49 %。2006年，宝姿的营业额达10.6亿元人民 币，同比增长23.9 %，净利润2.54亿元人民币，同比增长53.9 %。为什么换了一个市场，有如此快速的增长？香港大福证券的报告显示，宝姿在中国的地位仅次于国际名牌香奈尔及路易 威登。其成功建立品牌的部分原因是“较早登陆中国市场，自1993年开始销售高档服装及配件，其国际品牌的形象已植根在大陆居民心中”。陈启泰回忆起当时的情形说，“我们为自己打开了一条生路”。转战中国市场的决策，让陈启泰将宝姿的工厂搬到厦门集美。宝姿得以重新 焕发生机。在厦门的工厂，那些每月平均工资在

11、 1500元左右的工人，除了生产 宝姿品牌服饰，还代理了几个国外的品牌服装的生产。来自WWW, 37 2 2.01资料搜索碉分析人士认为，这种“本地化生产”的模式，不仅在供应链上达到快速反应， 在价格上，也产生了极大的优势。2006年，宝姿国际的净利润率高达25%，高 于2005年的19%。而巴宝莉(Burberry )和日ugoEoss这些将 生产业务外包的品牌，其利润率仅介于 14%到19%之间。外界评论称，“陈氏兄弟在华从事过生产业务的经历，以及，上世纪90年代初中国高端服装市场宽松的竞争环境给他们帮了大忙。”陈启泰本人亦称，“每个消费者都是一张白纸。”戴着神秘的面纱，宝姿在中国市场自由

12、游走。在这里，宝姿不太愿意把自己 归为奢侈品牌，它希望能让目标客户感到：他们以低于同类品牌50% 70%的价格购买到同样质量与时尚感的产品宝姿专卖店的策略，是设在各城市最繁华和高端人士出入较多的地方。 “P orts International ”和“ Ports 1961”，这是宝姿常 见的专卖店名称。 但实际上， 只有上海外滩的旗帜店会销售“ 1961”的产品。 而 这显示了宝姿品牌策略的一些变化。陈启泰六年前开始酝酿“宝姿 1961”这个产品，他的用意是推出更高档的 服装品牌。 分析人士称， 宝姿由单一品牌变为双品牌， 产品形象将变得年轻和时 髦一些。而 1961 系列也被视为陈启泰重新

13、开拓欧美市场的筹码。“轻公司”之重意图打造一条完整的服装直销产业链， “整合外部资源”只是“轻公司”的 补课之举，而非其核心竞争力所在。8月，报喜鸟股份上市，11月，直销品牌EONO走上前台。报喜鸟集团推 成出新。EONO副总裁高峰称，这是品牌多元化和渠道多元化的双重考虑：“直销是服装市场的大势所趋”，而“EONO是一个以新的商业模式为基础的服装品 牌”。这个新品牌的背后是两家实体公司： 上海宝鸟服饰有限公司和上海宝鸟纺 织科技有限公司。2000 年成立的宝鸟服饰，在上海松江设有工厂，主要从事中高档西服的代 工，并为企业定制商务服饰。 而宝鸟纺织科技公司则是直销业务的运营主体， 于 今年7月成

14、立。“二者共用EONO品牌，采购、生产等后台资源也是共用的。”这家刚刚从资本市场获得支持的传统服装企业， 对直销市场显得有些迫不及 待。“晚进不如早进，慢进不如快进。”高峰说。此前，PPG是这个市场的先 发者和领导者，并于 2007年 4 月获得近 5000万美元的风险投资。被视为“轻公司”典范的PPG， 遭遇“重公司”报喜鸟。事实上，国内已 经和即将运营的服装直销公司有二三十家之多， 传统服装巨头雅戈尔等亦跃跃欲 试。布局才刚刚开始，胜负还言之过早。产业链这是一个刚刚浮出水面的希望之地，而PPG是其最早的登陆者。在PPG之前，不乏失败的先例。早在 1990年代初，包括全球最大服装邮 购公司德

15、国奥图（OTTO）在内的众多探路者，就已经开始试水中国市场。在PPG首席营销官赵奕松看来，那是一个错误的时机：“市场还不成熟。 物流配送、银行支付、信用制度都不成熟，并且，他们选的是女装。” 2000年， 奥图退出中国市场。但后来者并没有等待太久。 2000 年后，网络购物热潮带动服装直销市场的 兴起。2005年，PPG成立，此时，先行者的失败成为了它的宝贵经验。“什么样的产品适合直销？它一定要单价和毛利率比较高一点，如果是 10 块、20块，配送费用就把你的毛利吃掉了， 所以卓越网和贝塔斯曼卖书很痛苦”， 而且，“产品应该比较轻，不易碎，体积也不太大”，在赵奕松看来，“服装类 产品这几个条件

16、都OK”。加入PPG之前，赵奕松曾在贝塔斯曼和DELL中 国主管直销业务。因为用户不能直接接触产品， “标准化”成为基本要求。 “越不标准， 退换 货、客户满意度越成为问题”，而“男式衬衫最标准化，确定领围、袖长就可以 了”。选择服装类产品的另一个原因在于，“这个市场存在着不合理的现象”。“销售环节效率太低， 在最终的售价中， 店租、库存等渠道费用常常超过 30”， 赵奕松称，“因为市场不合理，我们才会有机会”。“在消费者眼里，我们就是一个服装品牌， 只是通过不同的营销手段来做。 ” 赵奕松说， “传统企业通过开店卖服装， 而我则是用平面广告代替传统门店。 ” 2005年10月，PPG启动之日

17、，就立志于把直销渠道嫁接到传统服装产业， 打造一条新的产业链：布料采购设计、生产直销广告物流配送。“补课”2007年4月，随着风险投资的进入，PPG成为市场关注的焦点此时，“轻公司”已成为PPG的代名词：PPG通过广告、目录、互联网 和电话呼叫中心，获得消费者的直接订单， 而其运作实体“原料采购、 生产” （包括布料供应商和 7 家工厂）全部从外部整合。“没有原料仓库但是可以保证原料供应的畅通， 没有自己的工厂但是可以保 证低成本采购”，“轻资产运作”被阐释为PPG的竞争力之源。但在高峰看来， “整合外部资源”只是“轻公司”的补课之举。 “大家都知 道一个成熟、完整的产业链是怎样的，各个公司的

18、起点不同，要补的课也不一 样”，“哪个是短板，就优先补哪一个”。在他看来，就像“EONO要学习PPG的直销经验” 一样，“PPG原来的产业链不完整，它也要补这一课”。事实上，“整合外部资源”的最大成功只是： 在生产制造环节，PPG与传 统服装厂商站到了同一起跑线上。“从零开始时，因为量太小，人家不愿意做我的货，现在，我和传统企业的 成本已经没什么区别了。”赵奕松说。她亦坦承，在原料采购、生产制造环节， PPG相比传统服装企业并无优势。竞争力但“轻公司”模式为PPG赢得了先机。 它帮助PPG率先打通了服装直销 产业链，赢得了独享这一市场的两年时间。“现在，大家是从不同的角度上山，看谁先爬到山顶。

19、在这个过程中，大家 的招数和技巧是不一样的。 ”高峰说， “到了山顶， 大家的竞争起点就是一样的 了。”而PPG已经率先到达了山顶。在赵奕松看来，相比跟随者，PPG先发优势明显。“虽然，所有的资源他 都能找到，但直销要经过一个非常漫长、繁琐的过程，不断调整优化。我经过的 过程，他也要经过。他比我晚那么多，要得到同样的经验，所花的时间和成本会 更高。”而未来，在整个直销产业链中， “我们的核心竞争力在营销上”。 “如何让 更多顾客看到我们，了解我们，接受我们？”赵奕松说，“在戴尔时，我一年要 花掉两个亿，那些经验、教训都在我心里，不是旁人看了就能知道的。我知道钱 是怎么花出去的，哪里有效，哪里没

20、效。”在PPG，赵奕松每月的广告投放同 样是“千万量级的”，主要为投放于大众类报纸的目录广告。“报纸上的广告就相当于我的门店。 ”赵奕松如此描述这些“虚拟门店”的 运营效率：“我所有的广告成本加起来， 相比传统企业的广告、 店租和库存成本， 要低很多，所以，人家卖 300块的东西，我卖 100块钱，我的毛利率还比人家高。 ”而在PPG身后，高峰更愿意强调一家“重公司”的优势：“产品的设计和质量，这才是未来真正的竞争力之所在。”“我们不是一个风险资本驱动的公司， 每个月四五千万的广告投入， 对我们 是不现实的。 ”高峰说， “我们知道自己有什么资源， 我们必须找到自己的战略 空间。”红孩子的“人

21、海战术”对”创新”的渴求 , 常常使我们落入”过度阐述”的陷阱 :公司形态的创新 ,常 常被过度夸大了 .PPG被尊称为”轻公司”的典范，并成为广泛模仿的对象，只是其中一例.折价公司的运作方式可以概括为 : 通过广告、目录、互联网和电话呼叫中心， 直接获得最终消费者的订单， 并整合外部的原料、 生产和物流资源以保证供 应对外部资源的整合，被解读为轻公司模式的核心在服装行业，这无疑是一种新的组合形态，但它并不是PPG运营的贺喜和重心所在否则，PPG将是一个能够被轻松复制和击败的公司.另一家一度引发关注的"创新"公司是红孩子通过把B2C电子商务模式引入母盈产品这个细分市场，红孩

22、子官方称，"超越了B2C的先驱卓越和当 当事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关在对形式的过度渲染中，商业模式的两个基本方面：客户的需求和企业 的贺喜能力，被忽略了过度阐述，对传播者来说，是打造传奇故事的一中捷径，而就模仿者而言， 则意味着画虎不成反类犬的风险为了让“家庭购物高速公路”更加顺畅，红孩子祭出“人海战术”。四张办公桌， 摆成两排，像是中学老师的办公室。 北京清华科技园的写字楼 里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500 万美元投资的公司来说，这多少显得有些“抠门”。但它也很“阔绰”。这家创办于 2004 年的母婴用品在线销售公司， 共有

23、 1600 名员工，从配送、付款、发货都一手包办。而负责物流配送的员工，每月工资平 均在 2500 元左右，在这个行业，这种做法并不常见。以当当网为例的E 2C模式，一般会把以上环节外包出去。但是红孩子却反 其道而行，把这些业务统统揽下。这一“人海战术”迅速扩充着红孩子的团队， 已经开了 16 家分公司的红孩子，仍保持着继续扩军的势头。随着团队一起扩张的是红孩子的销售额。 2005年，其销售额约为 5 千万元 的， 2006年是 2个亿，而 2007年则预期在 6个亿左右。并且，这个踩着“风火 轮”的红孩子声称自己“从来都没出现过亏损”。“最后一米”效应 红孩子受到关注，更多是因为其“鼠标印刷

24、纸”卖母婴用品的模式。 网络直销与目录直投相结合， 这在很多人看来属于“轻资产模式”， 但是红 孩子偏要用传统的方式， 到各地开分公司， 每开一个点就租一个大仓库， 连物流 都是自己做。11 月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在 明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。如今，其在全国的 16 个分公司都设有中心仓库和配送站点。库房总面积达 到 30000 平方米，全国配送人员达到 450 名，全国日处理订单能力达到 15000 单。这并不是一家典型意义的网络公司。 在CEO徐沛欣看来，分公司的规模和 仓储物流能力为红孩子在上游争取到不少话语权

25、。“谁都知道物流是最难的一个事， 开始我们没有想做物流。 但现在我们公司 将近有三分之一的人是做这个的，因为客户的第一个要求就是快速到达。让徐沛欣印象深刻的一个例子是，“有一家一直不愿意给我们供货的世界500 强企业，后来还专门为了红孩子成立了三个部门。 ”他认为这是良性的互动， “很多公司见红孩子发展起来后，纷纷同意或者加大了给红孩子的供货。” 供应商给红孩子供货的模式是： 商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓 库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单， 进行配货和运送， 并且负责 收款。在很多E 2C公司承诺3-7天送达的时候，红孩子的“ 24小时，甚至短 至 6 小时就能送到”的标

26、准，让其一开始便具备了竞争力。徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了“新渠道事业部”， 专门为红孩子 服务。而其上游的 6000 多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。 红孩子向这些供应商开放了市场数据， 如市场占有率、 用户分析等， 为供应商进 行供货决策提供支持。红孩子是北极光创投进入中国时最早期的投资案例。负责该项目的王颖认为，从采购到配送上，红孩子的内部控制做得很好。“现在很多E2E网站做得很好，但E2C则做得不怎么样。”王颖说，“关键是最后一米的功夫不到位。” 在她看来，公司的品牌效应，往往在那一刻被放大，红孩子自己做配送，保证了 服务的质量。对于网上零售商而言，配送是关系到

27、客户体验的重要环节。 NEA创投中国 首席代表蒋晓冬说： “送货其实是个二次销售的过程， 高效的物流体系会促进销 售效果。” NEA也是红孩子的早期投资方。曾经，货物一出库房，公司就无法做到及时地跟踪，是E 2C企业普遍的尴 尬之处。“能够看到商品现在所处的位置和状态， 是顾客对配送最常见的要求， ” 卓越网运营副总裁黄伟强曾表示， “但由于配送商信息管理的问题， 他们的配送 系统无法与我们的系统及时地连接。”如今，卓越网也开始实行自行配送。徐沛欣也认为， 要保证红孩子的服务， 就只能一揽子全包。 “奶粉纸尿布太 娇气了，容易怕坏。化妆品也是，如果是外包，出去以后真的换成假的，到客户 那里就说

28、不清楚。”如今，每天都有 6 万多个产品从红孩子的库房发出，送达率达到 95，重 复购买率达到 80。“这都是亲力亲为的结果，我们把每个环节都做到了细 处。”理顺“高速公路”徐沛欣曾表示，“现在北京 60%的母婴产品都是通过我们卖出去的，我们 的日交易额在200万元左右。”“整个垂直链条都由自己来把控，这是红孩子成功的原因之一。我们觉得红 孩子在经营成本的控制上具有自己的优势。”王颖表示很欣赏这种运营方式。对于网络直销来说，一大瓶颈是配送成本过高。红孩子广州分公司总经理张 宏伟举例说：“如果是外包，每一个产品都有8- 10元的送货成本。但红孩子能 做到4.52元，也就是说在一个产品配送中我们省

29、了 5块钱。在销售的每一个环 节我们都可以省一些钱，这样会给我们提供更多的盈利机会。”如今，红孩子的物流人员除了送货外，还要进行发放产品目录和信息调查。徐沛欣说，这些工作帮助红孩子准确把握用户需求， 以及扩大用户群，而总的成 本并不会增加。2007年，红孩子向会员免费发放的产品目录，已经达到 1000万 册以上，极大带动了销售。“红孩子最有价值的就是它的渠道。这条渠道建好了，上面可以走不同的商 品，就好比高速公路上可以跑各种不同的车。”对于未来，徐沛欣继续高唱他的 “家庭购物咼速公路”论。如今，跑在这条高速公路上的“车”，已经由最初的母婴用品发展为化妆、 健康、礼品、家居等五条产品线。而这些产

30、品基本上是在原来的母婴客户群基础 上发展起来的，因为“妈妈是家庭购物的决策者”。刚加入红孩子团队时，徐沛欣还没学会发E-mail，但他已经清楚地知 道互联网对于零售的意义。他当初给风险投资商勾画的蓝图是，红孩子在搭建一 条“家庭购物高速公路”，而“我们现在做的事情，是为了保证这条高速公路跑来自资料搜索网小，是我故意的当VC找上它时，公司的创始人的反应是：力不到不为财。它的创始人还信 奉“小巨人也能打败大象”的理论， 于是在这三年间， 他一直在做“减法”的工 作。窗外的一抹绿色，茂密，充满生机。 那是老树伸展的枝桠。秋天已至的十一月，这里却绿意正浓。 因为割舍不下这片绿， 毛继鸿创立的例外服装公

31、司， 八年来一直藏在广州最 老式的民居群中。 只有熟路的当地人， 才会带你穿过七拐八弯的巷道， 到达这座 三层的平房面前。“例外”低调了很久。如果不是年初登台于巴黎时装周， 年中与贾樟柯合作拍摄了一部题为 无用 的记录片，风险投资商们在业内纷纷打听这家公司的情况它也许还只是一个 在一小撮人群中孤芳自赏的小众品牌。但是，一切都有例外的时候。减法的逻辑“例外”是两个设计师做起来的服装品牌， 创始人分别是毛继鸿和马可。 从 1996年创办到现在， 60家连锁店，每年生产 30 万件衣服，年营业额达到 3亿元， 毛利率将近 30。上述数据， 通常能得到资本市场的青睐， 特别是以连锁经营概念。 但例外没

32、 有凑这个热闹。“为什么一定要上市， 要开很多的店才是成功的？”与风险投资机构的人士 谈了两个小时后，毛继鸿深感困惑。当时，他一度拥有过近 100家的连锁店，但 是，后来被他断然砍到 60 家。在服装行业里， 稍微知名一点的品牌， 走的都是扩张路线。 但例外却开始控 制店铺数量。不过，让毛继鸿做这个决定的不是因为货卖的不好，而是因为产品太好销。 在公司年产量达 50 万件时，他一举砍了一半生产量。2000 年前毛继鸿在摸索行业情况，小打小闹式地经营； 2000 年正式形成风 格，以特许经营的方式，在全国开了 4、5 家专卖店。 2001年店铺增加到二三十 家店， 2004年一跃到了将近 100

33、家店。这是例外经历的几个阶段。当时，一位记者的话对毛继鸿的触动很大。 前者问道， 专家说“例外”是小 众品牌，怎么现在成了大众品牌？他的意思是， 四年不到的时间， “例外”的店 已经遍地开花。2004 年底，毛继鸿做了个重要的决定：全面收缩店铺数量的同时，把衣服 价格提升一倍。于是， 100 家店变成如今的 60 家，价格区间从 500800 元调整 到 10001500 元。为了减重， 例外很早把生产等环节外包。 虽然在广州和珠海， 有两个加起来 近 8000 平方米的厂房， 但毛继鸿并不希望他的公司被解读为“重资产”的公司。当时还有个背景。2005年的时候，由于世贸组织纺织品服装协议（AT

34、C）的正 式实施，国际的一线和二线品牌进入国内的速度非常快， 这给例外带来很大的压 力。“如果那个时候不做提升，我们会变成垃圾一样被扫掉。”“例外是领先者。 别人都在模仿我们的时候， 我们就要减重。 ”毛继鸿说自 己也是逼出来的， “我跑到百货公司去， 看到半个百货公司的风格都是例外'。 模仿款式的、 颜色的、材料的，连装修也一样的。 ”让他印象深刻的一件事情是， 因为要照着例外的风格去开店， 隔壁的装修的工人一时忘了尺寸， 直接到例外的 店铺量了尺寸又跑回去做。“在中国这样的事情太多了。没有办法。”毛继鸿很欣赏一本名为小是我故意的的企管类书籍。他说，小巨人有可 能打过大象。他信奉的是

35、“精”的理念。“你是个领跑者， 你要比他轻松。 但你累在哪里呢？累在创作。 前面是没有 路的。你跑出来的路就是路了。 这就是领跑者的好处了。 如果你还带着一大堆的 尾巴的话，你肯定跑不动的。”管理震荡国内服装业的渠道模式通常有 3 种：代理制、直营以及特许加盟。 例外属于 直营和特许加盟的结合。除了北京、上海、广州和深圳是直营店以外，其余地方 都是交给当地最好的代理商，由代理商来申请和协调开店事宜。与别的“特许”了品牌就什么事都不管的企业相比，例外要做的事情很多。包括店铺选址的考核、店内设计装潢、店员的管理培训除此之外，毛继鸿还 设定了一系列的指标，为了把这 60家店做得更“精”“例如单店每月

36、、 每年的销售额， 单店的平效 （ 即每一平方米所产生的效益 ） 都会有具体的指标。 除了这些硬性的， 我们还会看专卖店开设的地点， 是不是去 到了那个区域最高端的地段？是否是最好的装修？给客人提供的环境如何？” 毛继鸿说，越往后走要求得越多，越来越细致。“在不同的时期，会设定不同的 指标。当你达到基础指标的时候，还会不断提升。”就单店的月销售额，毛透露平均能达到 50 万元。让他感到自豪的是，就国 内而言，很多百货公司里服装品牌的第一名，“也就这个水平”。一位曾与毛继鸿聊过的VC谈到，例外给他最大的感觉就是单店的盈利能力 控制得很好。在服装行业，能有 30的利润非常难得。不过，他也认为，按照

37、 例外如今的规模，能扩张的空间也比较小。所以收缩是他们比较明智的选择。回忆起那段快速扩张的日子，“很多方面没跟上”，毛继鸿说。“供应、仓 储只是很简单的问题，花钱就可以解决的。但人的问题更重要，团队的问题。” 毛认为，对于例外来说，销售上遇到的很重要的问题，是品牌的维护问题。“实 际上这东西要越做越精，越做越细。”围绕着这一核心，例外在公司架构上开始“动刀子”。调整的结果是： 追求开店、扩张效应的一部分高层被换掉， 并削减了原来很 强势的市场部门。当时的市场部，把众多的精力放在开店上。痛定思痛后，毛继鸿认为，开店 不是核心任务， 开店已经开得过剩了。 例外需要一些更务实的终端管理人员。 于 是，三个新部门在那时成立， 分别是品牌传播的部门、 培训部门和 VIP 顾客管理 部门，目的都为了加强终端的核心能力。不过，在动荡期间， 一个部门一直未变， 它让例外一直保持比较好的消化率， 那就是买手部。据介绍，这个部门有 10 多个人，部门总监当年是例外第一批的店员。“他 们不会去做市场推广，但会去做产品分析，数字分析，他们来自生产、销售或市 场部门，他们还会设立一些模型去帮助去判断。”这些天天与货物， 与代理商打交道的买手部员工， 他们有决定生产数量多少 的权力，可以对服装款式提意见， 对代理商提意