员工能力素质模型手册

1、员工水平素质模型手册第一局部-核心才能1 .团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任,在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、 支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务.换而言之,团队中的成员拥有相同的目的,一起努力, 以到达1+1 2的效果.二、维度、等级、行为特征及表现：等级行为特征行为表现-2行事作风与态度上排斥同事,好单打独 斗难以相处,与他人容易产生摩擦不愿意与他人协调合作不愿意接受他人善意的建议无法与他人合作,导致工作任务经常无法如期完成出现打击或破坏团队士气的行为抗拒团队的决策与规定关心自我远高于关心团队.-1在团队中表现出强势、不肯与人妥协

2、的 态度不愿协调,要求他人与其配合坚持己见,对他人的建议经常不予理会 稍能与他人合作但时常有纠葛发生 缺乏团队意识,情绪上或情感上无法融入团队工作 勉强服从团队的规定、决策,但经常只是应付了事0没有特别表现与人共事的态度的体面 倾向对任何团队事务及决策,都不主动表小任何意见被动地与他人合作到达工作要求对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好能与他人合作,但互动关系不特别明显1顺从团队的决议,依照团队的共识来决 定自己的行为愿意配合团队的决议,遵循团队的决议行为在团队当中能与他人共事遵守团队所达成的决议、方案,并且彻底执行预防冲突的发生或预防产生冲突的各种行为2在团队中主动建立和维持与各成员之

3、间的良好关系在团队中,对他人表现出明显的关心和热忱,乐意协助 他人的工作 与他人共事时能融洽相处,保持互动的关系 不固执于个人立场,能营造成员彼此之间和谐的关系 具备团队忠诚度 当需要时,能放下个人利益配合团队活动3主动参与团队决议的过程, 提供自己的 意见与看法来形成最后的共识在任何团队事务讨论中 ,能积极表达意见表现出协助团队达成最后共识的意愿对于问题的分析及决策,具备高度参与的态度具备愿意与人沟通,以达成共识的态度4在合作过程中,为了达成团队共识,而 使自己处于一个相对不愉快的处境为了团队利益,在决策过程中能支持个人所反对事不同的 决议能够容忍因个人意见引发的团队冲突5在团队合作过程中,

4、主动排除困难,并 且提供有益于最后问题解决的方案能化解团队当中的冲突能协调他人共同解决团队面临的问题或困难,使工作任务得以顺利完成能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入,以消除团队合作过程中面临的困难与冲突6主动提供出各种有助于团队合作的办 法,不管是在问题的解决、冲突的消除 还是团队士气的鼓励方面在决议过程中,能有效融会所有团队成员的主张, 令所有 团队成员接受决议而使团队任务圆满完成遇到困难时,能够主动鼓励团队成员, 鼓舞团体成员士气能够利用各种促进团队精神的方法,如树立团队共同愿景 等,使团队成员自动自发地完成工作7担任领导者,能够有效率地利用各种团 队开展方法来到达最后目标能有效定位

5、团队成员各自扮演的角色,使团队成员感受到在团队中的重要性,进而产生高度向心力建立团队评量系统,有效地将团队成员的表现反响给他 们,改善并纠正各种有问题的行为强调团队学习,促使团队成员彼此搭配、合作, 成为组织 中的最小学习单位,并带动组织中其他团队的学习定期检视团队生命周期,利用各种方法使团队保持执行率2 .成就导向一、定义：所谓成就导向,就是指重视具体的工作成效与表现.尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我, 从而追求更佳的表现.这个标准可能是个人过去的表现,也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手 的表现,也可能是前所未有的绩效目标.二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级

6、行为特征行为表现A. 行为 的强 度追 求 成效 的 方 法-1为了完成目标,择手段,不怕去 触犯法律不顾公司的规草制度为到达自己的目标或图谋私利不计任何价仅考虑个人利益,不管对组织目标是否有助有撒谎、取巧或欺骗他人的行为,目的图谋 自己的利益0一般的方法,没有带来特别的好 处不顾公司的规章制度,为到达组织目标不计后果不在乎是否到达工作目标认为工作目标只是主管设立的标准1虽然没有犯法,但追求成效时, 只重视自己的好处,有可能会做 出一些损人利己的事情在公司物规章制度下,为图谋私利不计对人可能产生的影 响对公司的规章制度仅作外表的虚伪承诺,以自我利益为主要考虑任何行为皆以自我利益为优先2尽可能在

7、到达目标的同同时又 不损及别人的利益能为公司利益适当程度的奉献会尽力到达上级锁定的工作目标能够在到达工作目标的同时又不损害他人利益3短期的合作,双方互取所需,各 自满足此的目标能够先为公司的利益着想能够认同到达工作目标是为了让组织的绩效更佳与组织之间能够为了满足彼此目标而进行合作4维持长期的策略性伙伴关系,寻 求最能和自己合作的对象,互相 依赖,设定并追求共享目标能够处处以公司的利益为前提当未到达目标时,能够寻求其他可能成功的方法即使到达工作目标可能会造成自我利益的损失,仍然愿意承担风险B.目标 的适 切性特 性-1追求不符合组织目标的结果为到达自我目标或图谋私利不计是否有损组织目标不管对组织

8、目标是否有帮助设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突0以组织正式指定的目标为个人 目标,以求达到组织最终目标认为组织目标与自身行为无关不在乎是否到达组织目标设定的目标即使不违背组织目标,对组织亦无助1个人成效对组织目标没有明显 帮助希望工作结果对组织或他人能有所帮助设定目标时会先考虑组织既定的目标认为到达组织目标能够提升组织绩效2非正式个人目标,虽然追求的不 是组织明确的目标,但是个人达 到目标带来的结果,对组织目标 有正面帮助以组织所设定的标准为标准不会额外为自己设定属于自己的标准尽力到达上级所设定的标准3在追求正式目标的同时,会考虑 别人对自己的要求尽可能到达 别人眼中的目标4不以到达组织

9、目标为满足,渴望 追求更具挑战性目标、更高的绩 效水准经常设定可能挑战自我的目标会将自己的目标设定得比一般水准高为了让绩效更佳,不断调整自我的目标3 .客户效劳一、定义：所谓客户效劳,是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求,并 采取行动满足客户；能够创造客户需求,提升客户对产品或效劳的信任与依赖.总之,组织成员只有倾听客 户的意见,了解客户的需求,才能改善效劳品质,创造高绩效.、维度、等级、行为特征及表现:维度等 级行为特征行为表现A.重视 客户 需求-3表现负面态度,明显让客户感受 到敌意或有不受欢迎的感觉,基 于个人价值或有偏差的信息,表 现出负面意图

10、,如指责或歧视特 定对象和客户效劳态度恶劣,与客生冲突、争执回应客户时态度骄傲慢,常引起客户不满歧视客户,使其遭受或批评,指责客户,表现负面态度A.重视 客户 需求-2不清楚顾客需求,无从得知真正 也不会试着去了解客户的需求不会利用渠道接触客户不了解客户态度或话语背后真正的含义不会运用适当的方法来探知客户真正态度与需求被动等待客户给予信息-1只从自己的角度来看待客户的 需求,把个人水平的展示视为解 决问题的方法,而不去考虑客户 真正的需求仅在本身所拥有的知识范围内或从个人角度出发来定义 客户需求无法运用客观的资料来解释客户的态度与需求个人水平的展示大于对客户需求的掌握0根本需求的满足,只针对客

11、户的 问题迅速回复,但不去了解顾客 遭遇到的问题背后真正的原因, 只满足外表需求而无视内在的 需求仅针对客户的问题回复,无法清楚列出客户问题背后可能 的原因1针对客户的问题,在未解决之 前,保持联络,让顾客了解最新 的状况,提供持续反响在效劳客户过程中,能及早找出彼此对需求认知的差异当客户面临问题时,能协助其解决,让户客随时掌握问题 处理的进度或现状2建立双向沟通,让顾客有受到尊 重的感觉,双方合作一起解决顾 客所遭遇到的问题能够快速回应客户面临的问题能够优先考虑客户的权益及方便性能够在问题解决后持续与客户联系,确定问题确实解决能够了解客户对公司评价并反映给公司3向顾客提供即时的帮助,让顾客

12、有需要时随时找得到能为他服 务的人员4主动为顾客者想,除了满足客户 根本的需求以外,能想到顾客下 一步可能产生的需求或问题,而 先行为其准备站在客户的角度思考,能够将心比心,懂得体贴客户能够协助客户解决问题,使客户节省许多不必要的花费或 本钱,效果卓越除了客户主动提出的要求外,能够预先找出客户可能发生 的各种潜在问题或需求对客户的心理及需求能够有一定的了解及把握5为了建立长期关系,根据公司的 长远利益来处理客户问题,甚至 可能会以牺牲短期本钱为代价A.重视 客户 需求6以顾客的咨询自许,成为客户一 个可靠的信息来源或参谋；确实 依照顾客需求,提供最好的建议能够不定期检视与客户的关系,针对不同的

13、客户运用不同 的策略通过深入了解客户来打造自己专属参谋的角色能够建立和客户之间的互信关系7保卫顾客权益,同时为公司以及 顾客着想,适时提供为双方带来 长久利益的建议,甚至时时提自 己公司内部相关局部,应做好保 障顾客权益的相关工作能够与公司内部相关部门分享其他组织值得学习的客户效劳案例能够举办各种活动,如个案讨论会,让员工交流经验、观 摩典范典范的组织或案例,促使他们深刻体会何谓一流的客 户效劳能够思考各种能让客户与组织双赢的客户问题解决方法B.主动、积极地帮肋 别人0没有任何行为,即使在知道可能 有人需求帮助时,仍然表现出冷 漠的态度或找借口不予帮助欠缺客户效劳观念回应客户态度骄傲怠慢对客户

14、的要求没有任何回应1只有在别人主动请求或是有明 文规定时,才对别人的困难予以 协助被动等待客户提出要求表现出不愿主动协助客户的行为无法事先给予客户协助2有意识地付出超过自己本身责 任的努力有效劳过程中,除了了解客户表现出的需求,还能主动找到客户的潜在需求能够事先防范各种潜在问题在满足客户的过程中,懂得如何提升效劳的附加价值3付出明显比平时更多的努力来 到达别人的愿望能够了解客户如何使用组织的产品能够实地找出客户可能面临的各种状况对客户效劳认真负责且态度诚恳,经获得客户的赞赏4同时寻求他人的协助不满足顾 客需求能够与公司内部其他员工共同拟定顾客关系方案能够利用公司内部机构或外部专业机对客户进行深

15、入了解或实施消费者调查利用相关软件等辅助工具,治理客户相关信息,密切掌握客户的动态5长时间地连续付出,直到顾客问 题被解决或需求被满足为止能够向客户提供有价值的信息,以改变组织与客户之间传 统的单纯供需关系能够利用各种方法或途径评估、衡量治理组织的客户效劳 程度能够随身携带客户意见调查表之类的工具,记录客户不满意的地方,只要是客人的意见,无论大小皆记录下来4 .专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能,包含专业的运作方法、程序及处理技巧,并能有效地转化、程序及处 理技巧,并能有效地转化、使用和传递专业知识.二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级行为特征行为表现拥有 知识 的程 度

16、1原始技能./、需要特别培训或指 导,大多数人都可以透过自学而 得到,且表现出来的程度没有太 大区别所加有日勺技能是所有人都日勺,且不会因人血异水平上无法受到别人高度认同无法区分出所拥有的技能与人之间的不同,且几乎所有人都相同2从事初级职业的技能.从事特定 工作所应有的最根本水平,因行 业、职业不同而有程度或内容的 差异.例如使用简单电工器具或 电脑打字技巧拥有在某个产业中符合最基要求的技能在某特定产业中,所拥有的只能算是根本条件几乎在某特定产业中的所有都具备这些技能3从事特定职业的技能.为了完整 地执行一项任务所需要的技巧. 例如,编写应用软时要懂得程序 语言所具备的水平并非所有人都有,只有

17、与某项特定任务有关人才可能拥有熟悉任务的人数有限,因此会轻易就被取代所拥有的技能需要花费一段时间才能习得4处理复杂任务的技能.拥有应付 复杂工作的水平,同时具备多样 熟练的行为上的技能拥有的技能足以解决复杂的任务面对的任务是需要多种技能才能解决的所拥有的技能需要花费一段时间与投入较多的精力才能习得5拥有特定的专门知识.指需要透 过长时间记忆、分析、思考与脑 力激荡而得到的知识,如治理服 务或专业知识等具备相同水平的人员数量稀少拥有无法在短期内就习得的识必须花费相当多的精力与时间才能取得所拥有的知识,因此不易被取代的6被视为组织之中或某知识领域 内,特定专业的代表人物划或特 别突出者对于拥有的技

18、能有相当深入研究与见解所发表的言论或是意见会被领域的人视为重要参考资料即使他人花费相当的精力与间间也不一定能拥有相同程 度的地位B.专业的发 挥-1不愿意将自己的水平表现出来对于上级所指派的任务皆采取拒绝的态度就算会受到惩罚也不会接受务抗拒所有指派给自己的任务0不适用于目前取务.个人拥有的 专业和目前职务无法匹配以往所学的专长与目前的工任务的要求不同目前的工作可能会限制所学长的发挥如果更换了工作任务,绩效表现会有大幅度的提升1只求到达预设目标.根据组织要 求或预设的绩效标准来完成 工作,即使原本可能做得更好也 不愿意再投入更多的时间精力能够到达目前上级所指定的工作目标一般而言,绩效评估的平均长

19、期与组织的预设标准相同所拥有的专业知识与被指派工作任务相符,且能到达组织预期的一般绩效表现2个人水平充分开展.将所知所学 充分应用在所面对的状况与问能够到达目前上级所指派的作目标,且能够高出目标一段距离题之上一般用言,绩效评估日勺平均值期与组织日勺优艮标准相同所拥有的专业知识与被指工作任务相符,且能到达组织所预期的优良绩效表现3精益求精,寻求成长.不受目前 个人水平限制,除了努力工作做 到最好外,还会寻找超过自己 水平的资源,来获取更好的绩效 表现除J到达组织所设定的优良之外, 还虎不断字习使绩效得到高只要是工作需要,就算与所学专长不符也会寻找方法学习得所需的知识不断地增加知识的广度及深度使工

20、作的绩效得到提升C.专 门 知识 的 传播-1视本身知识为压箱宝,不肯与人 分享害怕被人取代,因此不愿与他分享知识认为自己的专长是容易被学的、被取代的拒绝答复其他人所提出的问题或疑问0不适合.本身没有专门知识拥有的知识几乎所有人都有,不需经由学习即可获得不具有他人所希望习得的专业知识无法帮助他人解决问题或提升绩效1透过对问题的回应传播知识当他人提出问题时,愿意答复以下问题以帮助他人解决困难对于问题采取欢迎的态度,并回应他人所提出的问题所有人皆可以从自己身上获得问题的解答2透过技术支援,主动将知识传播 出去不仅限于口头式的知识传播, 会会给予实际操作方面的帮 助会以亲身示范的方式使他人了解实际参

21、与他人的活动并协助他人完成工作3主动、积极地在组织内部传播新 知识会主动去观察他人是否需要帮助并且提供帮助回忆自己曾经遭遇过的困难解决方法,在他人从事相同任务时提早告知会询问他人是否有任何困难提供协助4透过正式渠道,如学刊或研讨, 提供关于新知识的消息会将自己的所学记录于正式文件供他人查询利用标准流程使自己的实务验可供他人学习参加正式的团体讨论与他享知识5 .追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意,并设定具有挑战性的目标及较高标准的要 求,在个人水平及工作表现上力求全面的改善和提升.、维度、等级、行为特征及表现:维度等级行为特征行为表现A、行 为的 强度 对

22、 绩效 的态 度-1从不关心工作上的表现,也不会 寻求改的方法被动地接受命令不会主动寻求改良工作环境或提升工作效率的各种方法缺之内在动机0按规定行事,在工作表现上只求 到达企业可接受的标准能够以企业或他人为其设定的标准作为评估自身表现依 据不清楚或不认为自己该为职业生涯的动向负责工作中很难完成多种任务工作时间不如其他绩效优的工作者长久1追求稳定、高于一般绩效水准的 表现1能够自动将公司为其设定的标准稍作提升,作为自身表现的依据为到达自身目标,不畏与他人有竞争的情况认同组织设定的责任与目标, 能够主动采取行动以自我要求、自我限制2追求高绩效,尽力成为少数绩效 表现特别突出的分子能够设定一套评估自

23、己表现好坏的标准为了组织的目的、 任务及目标,不仅能与他人竞争,同时也能与他人合作为了有时机完成重要的事情或有时机创造高绩效而承担额外的工作、责任重视工作回馈,追求成就感3以追求第一为目标,以精英中的 精英自许能够描绘个人愿景,反复思考应为自己及组织创造何种价 值能够通过从事组织内其他各项工作来学习,以不断获得组织内各部门工作的相关知识及技能能够主动接触组织中其他绩效优异的精英能够与组织中其他绩效优异的精英共同研讨并解决涉及 组织利益的复杂问题4以自我超越为目标,重视自我突 破与自我成长的时机不但清楚自己的愿景,还鼓励组织内其他成员创造愿景对环境变化的感应非常灵敏, 能够观察外有环境,市场的变

24、化,并采取适当的应对举措不仅期望提升自己的水平, 同时还期望改善组织内他员工 的水平能够采取适当的举措如塑造适当的环境,鼓励自我及其他想超越自我的人,追求自我突破能够不断寻求改良之道,以符合并超越客户、股东等人的 最高期望B.目 标的 适切 性 特 性-1追求不符合组织目标结果,追求 与组织利益冲突的个人目标为到达自己的目标或图谋私利不计是否有损组织目标不管对组织目标是否有帮助设定自身目标时不考虑是否与组织目标冲突0个人成效对组织目标没有明显帮 助认为组织目标与自身行为无关不在乎是否到达组织目标设定的目标即使不违背组织目标,对组织亦无助益1非正式的个人目标.然追求的不 是组织明文规定的目标,但

25、是个 人到达目标带来的结果,对组织 目标有正面帮助希望工作结果对组织或他人能有所帮助设定目标时会先考虑组织既定的目标认为到达组织目标能改善组织绩效2正式目标.以组织正式指定的目 标为个人目标以组织正式指定的目标为个人目标尽力到达上级所设定的标准不会额外设定属于自己的标准3满足别人期望的目标.在追求正 式目标的同时,会考虑别人对自 己的要求,尽可能到达别人眼中 的目标略4挑战性的目标.不以到达组织目 标为满足,追求更高的绩效水准经常设定挑战自我的目标会将自己的目标设定得比一般水准高为了让绩效理会更佳,不断调整自己的目标5开展性的目标.在追求正式目标 的同时,能够逐渐、阶段性地、 持续性地调整对自

26、我的要求,并 这些目标为自我练习开展 时的依据即使无法到达目标,也不会轻言放弃能够主动搜集、观察他人的工作方式,改善自我当失败时,能够尝试不同的方式或行为来到达目标6 .合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念,通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低本钱、共享资源为 主的合作关系,并结合大家的力量来提升竞争力,创造多双赢的局面.二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级行为特征行为表现A.关 系 的发 展-2厌恶与人合作.会成心破坏的和 谐,制造与他人之间的冲突与他人或其他成员意见分歧、缺乏合作,彼此间无凝聚 力不认同自己是团队中的一分子即使个人无法单独到达目标,仍拒绝与他人合

27、作竞争而非合作,以二分法看人,不是伙伴就是敌人-1存在冲突.有时会无意间与工作 伙伴产生冲突,甚至不欢而散开始认同自己是团队中的一分子,但会抗拒工作伙伴对 其产生的限制关于谁限制谁的问题常有冲突0工作关系.只满足工作上的需要与工作伙伴仅维持由组织为其设定的关系,没有其他的 社交活动当预计的工作任务完成或工程结束时,与工作伙伴的关 系也随之结束与工作伙伴的凝聚力仅局限于工作上的共同目标1能细心观察同事在工作上的况, 在同事需要协助时予以当的帮助在工作环境中为了社会友谊的需要,能够自然地与工作 伙伴形成非正式团体能够与工作伙伴建立并维持个人友谊能够寻找与工作伙伴彼此互利的人际关系在工作环境中能够观

28、察其他工作伙伴的行为在工作环境中能够协助工作伙伴进行工作2经常性自动自发地询问同事工作能够与同事或其他伙伴形成紧密的关系上的情况,井协助处埋具要帮助 的地方能够与他人产生团队内部的搦聚力对于团队的认同与工作伙伴之间的友谊,能够有强烈的感受工作伙伴之间能够开展出对于正确行为的共同期望3试着去了解同事的工作内容,找 出可能的问题并协助其解决能够阅读相天日勺工作说明书或从上司处听取建议,主动 找出同事工作上的问题并设法解决自愿协助同事完成工作,即使超越了自身正式工作的要 求4能够协助工作伙伴,就其未来发 展方向一起讨论,并提出有意义 的具体建议对于自身及工作伙伴所欲到达的目标有清楚的了解能够建设性地

29、批评他人的想法或接受他人建设性的意见能够提供有用的回馈,或认同他人开展的需求5有追求自身成长的同时,也能够 提供具体的资源或方案来助工作 伙伴,朝着既定的目标长能够主动协助,作伙伴到达目标对他人的长处、成就和开展,能够给予认同和奖励觉察他人的开展需求后,能够主动帮助他们开展能够与工作伙伴彼此分工,共享方案、信息和资源具有共享意识,能够衡量其他伙伴、团体的可能的需求,共同分享组织提供的资源B.资源利用 的程 度-1占别人廉价.虽然是合作关系, 但总是使用别人的资源或常借口 来推诿别人对自己的请求使用别人的资源对于别人对自己的请求,常用借口来推诿与他人合作时,经常有自身不愿额外付出的情形0提供所需

30、的资源.对合作所资源, 在责任范围内提供无虞仅在责仕范围内提供合作所需的资源在责任范围内协助伙伴进行工作不会主动向他人提供额外的协助或资源1沟通协调.在提供所需的资时能 够考虑到不同个体可能定上具有 相对的优势,也就是小时机本钱能够考虑不同个体在特定资源上具在的相对优势思考要到达目标各自所需的资源交流彼此所拥有的资源,以到达互利的目的2向外寻找资源.对于双方需的资 源,不只考虑到双方的否可提供, 也会向外寻找不定的更有竞争优 势的资源来源主动寻求额外的资源或协助不畏惧寻求额外资源可能遇到的困难为到达目标能主动寻求上司或主管的协助3稳定的外部资源.与外部资供应 者建立稳定的关系,例如签订合 作契

31、约,或投资、购外部资源供 应者的股份能够与外部资源供应者建立稳定的关系共同寻找外部或内部可能有稳定资源能够事先预测彼此所需的资源,并进一步与外界开展稳定的互惠关系C、伙 伴范 围-1没有工作伙伴.讨厌与人有动, 总是喜欢独来独往没有稳定可靠的工作伙伴没有人缘不被团体接纳0特定任务伙伴.工作伙伴仅于正 式工作团体指派的成员拥有少数工作上的必要的伙伴只跟座位旁边的人交好只有工作时候的伙伴1死党.与少数几个同事维持密切 的合作关系略2部门同仁.与同一个部门的事维 持良好的关系同一办公室的人一般部门同事别人眼中很难相处的同事3主管和部属.在工作中能得主管 或部属的全力支持自己和直属主管或直接部属高层主

32、管或基层员工跟自己有责任或职权关系的其他人4同层级不同部门.不同部门同事 在工作中能主动互相帮助其他部门的同事公司内临时性的工程伙伴5公司阶层,整个公司的同事休戚 与共的熟悉,能主动为每个人着 想公司的大局部员工公司的一般治理阶层公司的治理阶层6跨组织合作.能建立、协调不同 组织之间的长期合作关系其他公司的临时工程伙伴其他组织的员工其他组织的治理阶层7 .积极性一、定义：在未被要求的情况下,能够主动采取行动解决问题或寻求及创造时机,获取高于期望和要求的成果.、维度、等级、行为特征及表现:维度等 级行为特征行为表现A.时间维 度-1无缘无故让解决问题的最正确时机 流失,事后才来懊悔事情经常是等到

33、最后天头才友兄尚未元成当需要解决问题时,经常是拖到最后时机还需他人提醒告 知经常在问题已堆积不少的情况下,才觉察已经处于无计可 施的地步0从来不会主动出击当面临问题时,虽然知道时间的紧迫性,但常因被动或考 虑太久而失去时机虽然知道事情的轻重缓急,但因行动速度过于缓慢常延误时 机期望有其他同事可上司告知下下步应采取什么行动1针对问题的特性,米取有效方法来 解决略2在问题发生以后,有效率地完成补 救工作预防问题继续扩大经常将事情拖不最后关头才加速工作或采取补数举措在无人监督的情况下,经常无法积极主动地进行工作3危机发生的同时,就迅速地采取有 效的行动面临紧急事情时,能够马上找出解决问题的方案 能够

34、注重现况或尽力使情况更好尽管发生危机,仍能单独采取行为解决危机4提前采取行动.有可能发生的问题 出现以前,就已经做好所有准备能够事先预测可能发生的问题能够事先为未来可能发生的问题做好准备能够不断思考未来可能发生的问题5长期的准备.不管问题什么时候发 生,随时准备好一套能在最短的时 间内处理的机制能够主动开发各种可能的方案或问题发生时相对应的处理机制能够对所有的方案进行完整分析主动承担起更多预估的风险B.行 为维 度-1逃避自己分工的工作认为工作越少越好不在工作范围内的工作,都尽量不去深入当他人不在一旁监督时,那么将分内工作简化到最少0只选择自己认为该做的工作会选择完成自己工作范围内的工作需要他

35、人在一旁监督才会完成责任内的工作经常需要他人协助才能完成工作1完成自己分内应伏特工作会将自己工作范围内的工作完成不多做自己工作范围以外的工作不主动协助他人的工作2不待别人提出,付出额外的心力来 完成工作为完成工作自愿加班认为必须到达工作目标,即使增加额外的努力或寻求他人协助也要完成认为自己必须对工作负责,不需他人催促3完成的工作成果超出一般人的期 望经常超越自己设定的工作目标能主动力协助他人完成工作工作成果经常能够超过其他人的标准、期望4设计有挑战性或有相当难度的方 式来完成任务经常超越自己设定的工作目标经常思考新方法以增进工作效率经常主动开展跟以往工作方式不同的新方法去突破现状、解决问题5近

36、乎工作狂的表现,以追求个人工 作的完美的满足会针对缺乏之处努力改良时时刻刻寻找自己的缺乏之处随时留意产业动态及动态,以在第一时间掌握相关信息6企图影响其他的同事,同时投入行 动解决问题会去影响或练习其他同事,来协助其工作目标的达成运用策略去影响他人主动与工作范围外的其他人建立关系8 .创新性、定义：能够以特殊的策略及方法来开展新的经营或治理模式,包括组织内部治理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与效劳.二、维度、等级、行为特征及表现:维度等 级行为特征行为表现A.创 新的 程度0根据以往内似的问题,产生类似的 行动方案尢法跳出过去可接受日勺抉择范围,或仅能在口刖策略卜继续进行面对新问题时

37、,仅根据过去所发生的类似问题去思考类似 的策略来解决,并没有产生任何创造性可创新的想法1简单修改正去的方法.为了解决眼 前特定的问题,对过去采用的方法 加以修正,而得到新的解决方法能够对组织目前采用的策略稍作扩张或修正,如增加新产品工程到产品线中能够以目前策略作出发点,适应现有环境、商机的变化,加以小幅度修正2旧有方法扩张应用.用过去经验解 决类似的问题的方法,不过问题涵 盖范围较从前为宽能够将现行方法事策略稍作组合, 并扩大运用到其他层级或市场中能够从原有方法或策略当中产生额外的衍生方案或大幅修改现有方案,以扩大策略可应用的范围3旧有方法的创新应用.将过去解决 不同领域问题的方法加以适当调

38、整以后,用来解决目前的问题能够找出过去所使用的策略的限制条件和假设情境能够重新思考其他可能的运用条件划或情境能够将现有的策略作些许的创新性扩展能够重新定义现有或以和策略,使其获得新内涵,并开发各种可能的创新应用4全新概念的形成.以解决问题为最 终目的,完全脱离过去经验束缚能够对组织所面临的议题或决策采取全新的策略、方法能够采取与目前策略完全不同的革新思考方式能够摆脱现有的策略的假设与概念而形成全新策略能够对现有的策略作在幅度的创新性扩展5惊人的创意.解决方案完全超乎大 家的想象之外,必须加能说明才能 使有了解能组织过去惯有的作风或心态完全不同策略能够寻找在未来市场中有独特定位的新策略能够迫使组

39、织内部成员重新思考能够使组织内部成员提出其他更有创意的方案和策略B.策 略影 响程 度-1造成不良的后果策略影响程度并非个人长期稳定的表现,故未能提炼行为表现,仅作为观察个人特定决策的后果参考用0没有明显的影响1对个人或部门产生短期、立即性的 影响2在个人部门之中,产生长期持续的 影响3影响范围到达整个公司组织层面4同时对公司的利害关系人造成影 响5对整个国家、社会产生了明显的影 响9 .适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面 对变革,并且维持组织有效动作.二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级行为特征行为表现A.对

40、变革 的知 觉-1不认为变革会发生抗拒组织的改变,有具体对抗的行为无法适应工作变化而有可能出现离职的状况0没有知觉.对于正有发生的改变没 有感觉认为组织的营运都很正常,看不出有需要改良的地方相信组织这么大,一定不会的多年下来的经验积累都相当成功,未来必定没有问题无法理解为何积累下来的工作经验会突然失灵1能感觉到似乎有些变动正有发生, 但是没有方法确切指出变动的内 容每天做好自己的本分,认为其他人也都是这样做认为开这么多会,只是在纸上谈兵,开过就没下文了当换了一个新的主管时,新规定增加很多,但是工作态度 或表现并没有跟着改变2能够知道哪些地方正在改变,可是 无法指出变动的程度体会到组织现有在似乎

41、有些改变,但是又不上来改了哪些东西能够发现组织变得不太一样,但不确定是什么造成这样的 变化能够感觉到外在环境的改变, 却无法明确指出变动的局部 为何能随着工作改变来调整自己,维持一贯的表现3知道有哪些局部正在发生改变,发能够明确指出组织与以往不同之处,但不清楚差距有多大生I何种程度和改变当组织中人员日勺仃为与以往不同时会觉察到,但尢法评细说明不同的程度能够根据工作变化调整自己,短时间内表现出更好的绩效4能够清楚、全面地描绘正在发生的 变革虎够察完到自己所面对的外在划、境产生J变化,并且虎力向他人说明变化的情形当身处变动当中时,会将自己抽离以较宏观的角度来观察,并向分阶段说明观察结果对于身边发生

42、的事都能有明确的解释与说明,并且会在最佳电动机表现自己优异的工作水平5了解变革可能会在哪方面带来影 响了解变动可能引发效应对于改变可能产生的后续变化有相当明确的概念当组织经历不同的变化后, 能针对变化的类型找出可能产生的不同结果6能够预测变革的方向观察细节,并能了解及指出其对组织可能造成的影响有事件或议题出现时,会分析并评估其对组织的影响对于未来的开展投注相当于程度的关心,会不断搜集资料来了解并预测可能的变化,并及早做准备适度地诱发变革,使特定议题被重视或合组织更有竞争力B.对 变革 的反 应 纳 入维 度A-2完全不能适应,可能使个人离开原 有环境-1无法有效适应变革,产生负面影响0变革和自

43、己没有关系1调整自己的态度与行事方法,妥善 应对,没有受到任何负面冲击2经由适当举措得到实质的报酬, 如 获利增加3从变革之中寻找属于自己的时机 并加以把握,强化了自身长期的竞 争力4适度地操纵变革,经强化自身的永 续生存水平10 .组织沟通一、定义：能够有系统地运用语言、文字、动作或图像等符码,与组织的其他成员交换和分享信息、观念、想法和态度 二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级行为特征行为表现A.沟 通的 成效-1不知道沟通的对象不认为他人愿意倾听自己的想法不愿意与人讨论自己的想法认为和他人交换意见是不必要的事0无法顺利得到组织信息,也不知道 用何种方法能有效地将自己的信 息传播到特

44、定的对象公司发生什么事,总是最后一个人才知道不是很清楚公司和政策,也没有方法把想法提出来讨论依赖他人的告知来获得信息,如无人告知就无法得知1知道沟通的对象,可是没有适当的 媒体来传达信息知道应该找谁获取信息,但是无从找起常常觉得对于信息流传的方向与方式,但是无从参加2通过适宜渠道让沟通的对象能接 收到信息,但可能会受到干扰而产 生误解知道与他人交换信息的方式,但不保证交换所得的信息正 确无误能够和他人分享心得、想法、但无从判断其真实性有属于自己的方式与他人沟通, 但无法确定所得到的信息是否就是对方所想要传达的3信息清楚地被特定目标接收对于自己传达信息的方式有一定把握,能让对方清楚地接收到信息很

45、少有对方没有收到所传达信息内容的情况发生不需查复信息也能确定对方是否接收到信息4能获得特定对象的回馈在传达信息后,能够使对方有意愿作出回应 了解并能够使用促使对主愿意回应的沟通方式5反复不断地确认,双方对于信息都 有正确的认知,完全到达信息交流 的目的持续与对方进行确认直到双方达成共识利用多种沟通方式来确认第一次的信息传递内容是无误 的在确定双方所接收的信息内容是相同之前都不会中断交换信息的动作B.沟 通网 络规 模0部门内单一对象.什么事只知跟自 己较熟悉、亲近的单一对象诉说有一位固定的较为亲密的对象,只问他诉说除了一位固定的对象之外,其余人都无法与之产生联系所有信息的来源与传递皆源于同一对

46、象1以工作为核心的伙伴会与和工作有关的人士产生联系信息的来源或传递皆与工作任务有关除了与工作任务有关的对象之外没有信息传递的动作2公司里没有合作关系的朋友;略3整个部门,包括部门主管与同事与多数的部门内人员皆有联系信息的来源与传递对象多为部门内人员除了部门内人员之外与其他人无法交换信息4整个公司.传播层级跨越组织水平 与垂直阶级与组织内所有人员可有交换信息动作信息的来源与传递对象普及组织内所有人员5跨组织的沟通.能够寻找有效的渠 道,将信息正确、有意图地传给组 织外的接收者可与其他组织的成员进行交换信息的动作信息的来源与传递对象包括了其他组织的人员可找到渠道获得其他组织的消息11 .品质意识一

47、、定义：能够了解及判断高品质工作成效及设立品质指标；能够根据指标,进行持续改善与创新,追求高品质的工作 成效.二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级行为特征行为表现A.品 质标 准品 质来 源0没有一致的品质标准认为以自己多年的经验来说,东西好坏一眼就看得出 来有时认为东西好坏很难说,全靠运气会因个人心情而改变对同一样东西的评价1最低,根本要求够用就好只要不会失去工作,可以向上级交代就好了,不用太认真只要不被退回,就不再继续付出努力2符合一般水准有愿意把事情做好一些,希望能有较好的表现 认为符合标准只是根本的,一定要超越根本要求 至少不能落后他人3符合预设标准略4高于预设标准认为要做到优良

48、才算是合格以优良为目标,希望能被称得上是优良的 即使没有人要求,也会以行优良作为合格的标准5指标性、示范性的品质表现要做就做最好的,每一个细节都要完美无缺品质是公司对于客户的承诺,也是自己对公司的承诺 希望能够在相同领域中被称为是数一数二的B.追 求品 质的 意图-1反对品质,认为品质是多余、浪费 本钱认为追求品质会降低工作效率为了私人利益而放弃应有的工作品质在水平充分的情况下,仍旧满足于有瑕疵的工作表现0没有品质观念.只顾着完成工作, 即使为了追求效率而忽略品质也 没有感觉抱着交差的应付心态,不想把事情做得更好 就算没有时间压力,也不会对已完成的工作反复检查 认为效率与速度胜于一切1在有多余

49、的水平时才追求品质改 善只有在多余水平时,才尝试去改善工作表现 在别人的支持下,才会尝试提升自己的工作品质 在有多余的资源时,才会试着改变工作方法或态度2有适当时机出现时,会适时地追求 品质的改良表现出对工作负责的态度,随时对可能有问题的地方 加以改善工作品质出现瑕疵时,会找出原因并改善当工作品质有可能降低时,会想尽方法来预防3时时刻刻检视自己工作的品质并 寻求改善时时刻刻表现出追求高品质的意图平时就能够主动寻找改善自己工作表现的方法对有瑕疵的工作品质表现出极度的不满能优异的工作品质自豪,并用心维持自己的工作表现4对品质有郑重承诺,无法容忍低品 质的表现5日以继夜地寻求改善之道6有方案地与外部

50、合作研发提升品知道自己工作中关键的局部,并且长期有方案地加以改善参考别人的工作经验或心得,并应用在自己的工作中参与讨论会或其他正式活动,学习提升工作品质方法12 .开展员工一、定义：能够重视并提供员工在组织中专业成长的时机；能够对员工表达建设性的期望,激发员工的学习动机,并协 助员工水平的提升.二、维度、等级、行为特征及表现：维度等 级行为特征行为表现A.发 展别 人的 意愿 和程 度-1怕被他人超越和取代,不愿意协助 别人成长为了不让别人超越自己,不愿意向别人提供协助 认为假设将自己的经验传授给他人,将使自己相对处于 弱势认为自己是可被取代的0没有仕何对别人有止囿帮助日勺仃 为不阻碍他人,但

51、也不伸出援手不做有害的事,但也不做有益的事仅从事自己的分内工作.对超出工作范围的事不感兴趣也不愿意承担1别人有问题或请求帮助时,能够提 供协助当他人提出问题时会给予解答愿意回应他人所提出的要求只要对方提出问题都会给予协助,但不提出问题时就没有任何动作2协助别人完成任务,并且让员工在 此过程中得到解决问题的技巧除了提供建议及经验外,会参与对方的行动以到达对 方的目标会以亲身示范的方式带着对方进行工作直到完成 不仅给予口头上的信息传递,也会给予对方需要的资 源或实际协助3协助别人完成任务,并且使员工在 此过程中锻炼全面性的思考模式略4主动了解别人的工作,对其遭遇的 困难提供经验与指导,通过解决问 题来协助员工成长会主动关心他人的工作进行情况会利用以往的经验就工作中可能遇到的困难给予对方 关注与协助会利用正式或非正式的方式来了解他人工作进行的情 况与个人想法5集思广益,由员工个人观点出发, 协助其他工作上的开展除了利用自己的经验外,也人站一对方的立场上来考 虑可能遇到的困难,并事先给予协助在安排工作时会将对方的背景条件列入考虑,并预先 就其可能会面临的情况制订应对方案会将对方的想法视为优先考虑点6集合多方的资源,为员工量身订做 一个长期性的开展方案利用其他团体或个人的优点作为弥补,使对方在面对 环境阻挡时能有更多资源可以使用会寻求团体或组织外有协助,使得环境中可能产生阻 挠降低会通过所