新任培训经理如何在企业做出成绩

1、新任培训经理如何在企业做出成绩新任培训经理，如何在企业做出成绩？先说结论：1、在小公司，不要尝试一开始就上培训体系；培训体系有很多理论，诸如四要素（学员、课程、讲师、管理）、六步骤（挖需求、写课件、选讲师、组织上课、课后评估、持续完善）、学习路径图等其实你最后会发现都是重逻辑多于重实战，每家公司一开始投入培训都是试探性的，钱、人都不会投入很多。如果一开始就被体系束缚，会顾此失彼，做出的都是很平淡的业绩。2、在大公司，上培训体系；然后以项目制的方法来推；3、在大公司，以“学习与发展经理”自居，以此要扩大在人力部、甚至在公司的话语权；4、无论大小，把跟踪评估放到很重要的地位，而不是培训后的附属产物

2、。以下实际发生过的案例：A. 集团下的A公司，2004年就开始上培训体系。虽说培训体系，其实一开始也是相当粗放的管理制度而已，那时候，可并没有什么时髦的学习岗位标准化、学习路径图方法来界定需求问题，就是年初发了调查问卷、通过大量“民意”学习需求+ 领导点睛 定下年度培训计划。 课件不知道怎么写，讲课不知道怎么讲，买！花了120万购买横向包含各职能部门各系统、纵向包括一线岗位到领导岗位的专业课程（及工具），外加TTT培养了几批种子内训师。没错，就是简单粗暴的花钱解决问题，而培训经理的最主要工作就是甄选外训机构和跟进实施。但今天看来，他们当初投入绝对超值：培训理念、训练工具、师资队伍、课程丰富度实

3、用性；运营方面培训与业务组织和业务模式的衔接、以及自我造血能力等，都是集团内部典范，早就已经实现向其他分公司作成果输出，要想从零开始建立培训体系，不妨直接购买外部资源，迅速填充你“空中楼阁”培训体系；这些外购的课程，一定是水土不服的，不要紧，慢慢内化就是。另外，要给sponsor（分管副总）期望：前两年就是布局、第三年才出效果。B。 小公司B，说建立人才培养体系。但这家公司有两点让我放弃建立这样的东西：1.人力资源各模块都很不健全，支撑不了培训的前置和后续工作，2. sponsor（老板）比较实用主义、不强求培训制度健全，于是，决定：瞄准销售代表岗位作为切入点，针对这个岗位重头梳理了一遍职责、

4、关键任务及核心技能、然后通过5期培训给所有销售代表做了一遍岗位标准化培训和考核。小结：在小公司一开始别搞庞杂的制度，用一张纸写明“需要各部门怎么配合你”然后让老板签发，就开始做事。但各环节的记录要在案、“体系在心中”，以后自然有用。C. 大公司C，管理很健全、甚至有点管理过度、流程过度。各部门其实管理者都有培训、或以会代训的自觉性和管理习惯。而我开始也是建立了培训制度，但一年下来，内训师有了、课程有了，培训计划、记录该有的有，一套一套活像个官僚机构；后来我也是从6D和项目管理方法上受到些启发，就开始做针对中层干部的专案学习/、以项目制方法来推广。我觉得项目制的优势在于：训后跟踪期可以做得很细。而这个其实是最有成就感、价值感的部分。跟踪期本身也是培训需求的再挖掘期，相当于把绩效改进的内容附加进去，能获得很多有效展露你工作成绩的东西。两点培训经理在职场发展方向：一是通过培训、把能力、绩效模块控制住，成为人力部的主导（我见过有公司拆解成培训部和人事部两大独立部门）；二是随着项目经验增加，成为“学习和发展经理”，管理更多项目。卓翰咨询，长年开设工业品营销公开课，上门量身定制内训