家具企业的工资管理

1、家具企业的工资管理（十）佚名  2006-05-09 16:12:59  家具与室内装饰工资管理是企业管理的重要组成部分，它影响到企业的发展，涉及每一位员工的切身利益，不同的工资决策会给企业带来不同的结果。 符合市场规律，符合企业实际，具有激励机制的工资方案，可以极大地调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地提高生产效率。 1、工资管理的任务 （1）分析行业劳动力市场状况，了解行业工资管理模式。（2）研究企业现状及支付能力，进行工资决策。（3）制定本企业的工资方案。（4）组织进行工时、工价的研究、测试工作。（5）工资方案运作的监控、评审

2、与改善。 2、工资管理组织的建立 应组织成立“工资管理领导小组”或“工资管理办”，该组织由各部门（财务、工艺、生产、行政）管理人员及厂级管理人员组成，可由厂长负责。 基本任务： （1）制定工资方案。（2）进行产品生产的工时测定。（3）对各车间工资监督管理。（4）进行工资分析。 3、工资方案 高工资的方针，具有一定的市场竞争力，但提高了产品的成本；低工资的方针，节省了开支，却不利于吸引人才。一个工资方案，如果不能很好地激发广大员工的工作热情，则是失败的。 ·制定工资方案，必须考虑以下因素： （1）本行业普遍的工资水准。（2）企业的承受能力。（3）国家的法律法规。（4）根据生产特点、工序

3、特点，确定采取什么样的方案（计时、计件，还是其它）。（5）方案由哪些人参与制定，如何制定。（6）方案的审批。（7）方案试行的时间和具体步骤。（8）方案实施的监控与管理。 ·工资方案的内容 （1）目的与意义。（2）指导思想与工资原则。（3）具体工资规定。（4）监督与管理 4、家具制造业的工资特点 （1）总体工资水准 总体工资水准受行业劳动力的需求与供应关系析影响家具制造业，是技术性要求不高的行业，其工艺与设备比较容易掌握，在广东的沿海地区，家具制造业的生产工人的平均月工资在900-1200元之间，最低的约600元/月（如杂工、打磨工），最高的约3000元/月（如油漆工、木工） （2）工

4、资成本占总成本的比例 在家具制造业中，工资成本占总成本的比例，因产品的不同，产品所用材料的不同，以及销售情况的不同而不同，总体上说，直接人工费用成本约占总成本的6-12%左右，总工资成本（生产工人工资管理人员工资）占总成本的8-15%左右。 （3）直接人工与管理费用 家具制造业的直接人工（生产工人工资）与管理费用之比，大约在100：8至100：13之间，因企业的规模不同，产品特点不同而不同。 （4）各工序工资分配比例 如按实木、板式、油漆、包装分工序段落，各段落的工资比例大约是5:3:5:1至7:7:6:1。如按备料、机加工、油漆包装分为三部分，各部分工资比例大约1:1:1，了解各工序工资所占

5、比例，便于进行总体计件工资分配，在实际运用时，可根据各工序段落实际人数进行计算。 5、几种常见工资方案的利弊分析 （1）计时工资 计时工资是以工作的小时数（天数）来衡量工资的多少。它的优点是容易确定，计算简便。在无法或不宜采取以数量来衡量一个人工作量的工序，或工艺不成熟，品质不稳定的工序，可以采取计时工资。不足之处在于不利于更好地调动广大员工的工作积极性。 （2）计件工资 计件工资是以完成工作的数量（件数）作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来，能更好的调动其工作积极性。不足之处在于，应增加更多的品质管理投入，不宜在品质不稳定的工序使用。计件工资应该单价合理，否则，反而挫伤劳

6、动积极性。 （3）工时计件 是一种以工时方式衡量工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 （4）大计件（承包式） 将某个工作任务（某几个工序或某个产品）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部管理人员承包者自行分解。优点是例于操作，效率高，不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。 （5）底薪提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优

7、点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。 6、工资的研究方法 （1）作业研究 作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。 意义： ·完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间； ·对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。 对过程进行分析研究 ·研究过程或作业的配

8、置、顺序、分割、合并是否合适。·检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。·检查有无等待现象，可否缩短。·考虑是否状况及品质成本。·检查报废与返工。 对动作进行分析研究 ·对工作全过程的基本动作进行分类·找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。·进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。 （2）工时研究 工时研究的目的： ·通过作业简化、动作研究、进行作业改善。·对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。 标准工时 标准工时，是具有一定工作熟

9、练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。 ·有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3个月的工作经验；·作业条件应该是实际工作现场；·使用机器为正常加工所用的设备。 标准工时的用途 ·标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。·可以使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。·可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。·是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。·可作为人力、设备增减以及生产线

10、平衡的依据。 标准工时的构成 标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。 ·实质时间： 在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间， ·宽放时间 在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括： a、作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。b、生理宽放：因生理需要可能中断的时间。c、疲劳宽放：连续作业产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。d、特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。 标准工时实质时间×（1+宽放率）宽放时间宽放率×100%实质时间 如何进行标准工时的测定 ·组织成立工时研究小组。·进行小组人

11、员工作培训。·印发资料、表格、用具准备。·工时测定工作的实施·资料汇总与分析归类·确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。 （3）工时工价的设定； 有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。 工价的制定过程 ·组织测定各工序标准工时。·根据企业工资方针确定标准工时工价。·根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工作系数。·根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。·工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。 （4）工资当量 “工资当量”是

12、将一定数量标准工时的工资定为一个“单位”，这个“单位”就叫做“一当量工资”。 其它数量工时的工资依此换算。 这种做法，可以不事先确定每个标准工时的工资具体数定额，对于一时难以确定工时工资的产品，较为宜用，又可以对具体工资加以保密，还可以防止单价误差，实际运作也比较方便。 实行“工资当量”时，可以在生产过程中，不确定“一个当量”的具体全额，等到生产完成之后，再根据全面的统计汇总，以及该产品生产的总工作预算，算出一个“工资当量”的金额。 优点：便于进行总工资额的控制防止出现计件单价的偏差 不足：因为工时的工资额不明确，有时不利于员工积级性的发挥。 7、工资管理与监督 （1）企业的工资决策 采取什么

13、样的工资决定，由企业实际情况所决定。一个企业在不同的发展时期会针对市场与内部的需要采取不同的工资决策。工资决策应遵循工资本身的规律。评价一个企业的工资制度，应当从以下几个方面入手： 是否对人才具有吸引力，和市场的竞争能力。是否符合企业现阶段的实际情况与承受能力。是否有助于提高生产效率与激发全员的工作热情。是否有助于提高生产质量、便于管理。是否有助于降低成本。是否有利于平衡企业的内部关系，成为企业管理的指挥棒。 （2）工资管理程序与权限 管理人员工资 不同的企业以及和企业的不同时期，管理人员的工资都不尽相同；同一职务由不同的人员担任，差距也比较大，管理人员的工资管理应管而不死，活而不乱。

14、83;划定不同层次管理人员的“工资范围”，使人才引进与招聘过程中工资的确定有一个基本方向。企业应该在不同的时期以及不同的阶段，调整这个范围。高层人员的范围较大、中基层人员范围较小。 ·明确不同级别管理人员工资的确定权限，一般高级管理人员的工资由总经理经，中、基层管理人员工资由厂长、经理审批。 ·进行工资调整要有明确的制度和程序，有章可依。 计时工资 计时人员工资由车间主管确定，行政人事部门复核，厂长审批。工资调整同样依此程序进行。国间负责对工人的出勤状况进行记录与管理，严格乱签工卡，虚报出勤天数等情况发生。 具体程序 计件工资 计件工资单价按有关程序制定之后，由各车间分布实

15、施，实施过程中应注意有关管理与监控工作。 具体程序 （3）工资的监控管理 计时、计件工资的动作管理 有时，在同一个车间或工序，会出现计时与计个同时存在的情况，甚至同一个工作，由计时与计件两部分人共同完成。对于这类问题，应注意计件的人员，必须是亲自完成的工作才可以计资，不允准计时人员做了计件的事，又重复计资。试工人员试工时完成的计件工作，不得计到其它计件人员的身上。 计件工资的计件总量控制 实行计件工资的工序和车间，其完成的件数应该与生产计划数相吻合，在工资的监控管理工作中，进行计件工资的计件总量统计，就是为了有效地防止虚报生产件数，重复计数，以及将返工的计数。 进行这种统计工作，要设立工资台帐

16、，（也就是各产品零部件状况的统计表），详细累计每工序的生产数量，认真核对工票、生产命令单或任务单等，发表问题及时纠正。 工资比例的控制 工资比例控制，是将工资成本控制在总成本的一定比例之内，（一般以工资占产量的百分比来表示），并以此作为工资管理及生产管理的重要指示。 （4）绩效分析 企业总工资投入分析 进行企业年度、月度总工资投入分析，可以掌握工资投与产生的关系，可以衡量管理工作的效果，以便进行宏观决策与工作调整。 部门工资分析 分析各部门、车间、班组的月工资总额变化情况，与工作（产值）完成情况进行比较，可以对该部门工作给予定量的评估，有利于发现问题、改进不足。 8、工资范例 一、主管工资规定

17、 1、工资原则： 主管人员主管实行"产值工资"，即月工资与产值挂钩，根据当月完成的产值多少计算工资，禁止将返工产值计入产值工资内。 2、步骤： 主管工资改革根据目前实际拟分三步走，本文件所规定的为第一步工作方案。 3、规定： （1）现行各部门主管（含副主管）、车间主任（含副主任）的基本工资保底工资，在此基础上依产值浮动。（2）产值以工厂当月入仓数为准，核定总产值。（3）产值基数为M万元/月，完成M万元以上部分，每一万元上浮a。（4）该规定自年月起执行，半年内不变。 二、组长工资规定 1、范围： 本文件所指的组长，是指各工序的小组负责人，以及木材场组长、样板组长、统计组长等。

18、 2、组长工资的规定： 组长工资实行“小组平均工资津贴”的方式，广州在区津贴为700元×考评系数，小组平均工资从所在小组提取，津贴部分由工厂负担。 3、组长工资计算方法： 组长工资（所在班组平均工资700元） 4、其它要求： （1）考评由所在车间主管负责，填写班组长考核表，每月末上报厂部，批准后交财务核算工资。 （2）考证系数最大为1、最小为0，不得负数。 （3）平均工资，由所在车间的生产总统负责计算提供。 三、工资晋升的原则及程序 1、原则： （1）晋升以完成所在部门的工作任务为前提。（2）计件人员不涉及工次的晋升。2、条件： 满足下列条件之一可申请工资晋升： （1）试用期满。（2）12个月以上未获加薪者。（3）有特殊贡献者。（4）部门工作有明显成绩者。 3、程序： 个人申请，所在部门签加意见，行政人事部签批，最后报厂长审批。 4、生效日期： 每月5号（含5号）前批准的，则当月生效；