华彩母子公司管控管理咨询手册

1、如何成功建立人力资源管理体系知识经济时代的到来改写了人类的历史， 也改变了企业的生存方式和发展模式。 智力资 本( Intellectual Capital )。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、 激励和保留高素质的人才， 也就成为决定企业能否成功的关键因素。 企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济时代在为人力资源管理提供发展空间的同时，也对人力资源管理提出了新的要13很多企业也都希望建立求。人力资源管理要为企业获取竞争优势提供支援，必须达到下面四个目标：战略性。 虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念， 战略

2、人力资源管理体系。 但是国外的调查表明， 人力资源从业者在具有战略意义的人力资源 管理活动上只花了不到三分之一的时间， 而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工 作上，这种情况在国内表现更为明显。 知识经济时代的人力资源管理必须在这方面有大的改 进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业发展战略服务。灵活性。 人力资源管理在为企业提供支援的时候， 必须具有很强的灵活性。 知识经济时代的企业必须很快地适应外界环境的变化， 包括客户的需求， 竞争对手的变化等。 这就要求人力资源管理必须为企业的这种变化提供支援，包括支援创新和变革的企业文化及氛围，活的组织架构，能适应变化和满足变化要求的人员队

3、伍等。高效性。 企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的经费，并且这笔经费有逐年增长的趋势。 然而， 目前还很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评价，就使得企业很难评估在人力资源和人力资源管理上的投资回报率。企业必须引进科学合理的方法来对企业在人力资源和人力资源管理上面的投入産出比进行评估，以进一步提高人力资源管理的效率和效果。顾客导向。 人力资源管理存在的基础就是为员工提供服务。在知识经济时代， 人力资源管理同样也必须为员工服务。因此， 人力资源管理在制定各项政策，实施各项活动时，必须高度重视自己的客户一一员工，并力争为员工提供优质高效的服务。知识经济时代下的人力资源管理是企

4、业面临的新问题，需要企业决策者到人力资源管理人员的共同努力，做好人力资源管理转型的思想和技术准备。普遍存在的组织与人力资源管理问题：组织架构不能适应企业战略转变，执行能力、聚焦能力、快速反应能力不足组织缺乏战略导向，机构臃肿，冗员过多，组织效率低下 组织整合程度低，职能（职责）缺失、重叠、冲突，分布失衡人力资源基础薄弱， 没有与发展战略相协同的人力资源战略， 人力资源部门地位低， 停留于人事管理功能，人力资源管理体系不健全 缺乏有效的绩效管理系统， 无法引导组织及员工行为， 发展战略无法落地薪酬体系标准不明晰， 调整机制不合理， 重物质轻精神， 没有发挥有效的激励杠杆 作用，以吸引、留用、激励

5、人才 员工培训与组织及个人发展未能很好的结合起来，不能整体提升员工知识与技能， 无法增强企业竞争力和凝聚力，无法满足员工发展的需求组织与人力资源管理解决方案在澄清企业对客户的价值定位、 战略目标、 资源及能力需求基础上， 分析业务活动， 规划关键流程，优化部门与岗位设置 设计出可以提高组织运行效率， 减少部门间协调工作量， 进而迅速有效地组织资源 满足市场需求并实现战略目标的组织架构 从职能维度分解企业战略与策略目标， 定义关键职位目的、 职责、 任职资格与业绩 要求 分析战略对员工知识、技能、经验、职业素养的要求，识别可观察、可度量的典型行为，建立能力素质模型与岗位任职资格体系运用平衡计分卡

6、，澄清公司策略目标，定义各层级的KPI ，建立、收集、评价 KPI数据，监控和保证战略落地 基于职位评估系统， 运用市场薪酬数据库与回归分析工具， 建立满足企业支付能力 的、内外部公平的薪酬福利体系 实现薪酬与绩效系统的有机对接，为战略实施提供关键动力机制 公司组织与人力资源体系建立后，可预计的成果：建立促进业务发展的组织平台， 形成明确的权责体系、 通畅的内部沟通机制和高效 的决策机制 构建基于企业战略导向的、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管 理体 降低员工流失率，吸引保留核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌形成人员发展支持组织发展，组织发展支持战略实施的良性互动，达成企业

7、目标建立一套完善有效的激励体系， 解决员工发展过程中的持续激励问题， 特别是对公 司高管的激励 引导员工的日常行为表现， 建立绩效导向的企业文化， 减少内部摩擦， 形成企业合提高核心管理人员的职位认识、 管理水平， 将员工的个人利益与企业的整体利益结 合来，推动公司的整体业绩提升 建立基于素质模型的培训体系， 提高员工整体素质， 改善企业心理架构， 使企业获 得足够的人才以促进企业更好的发展组织与人力资源体系的主要内容有:大项细目一、组织设计1战略澄清2业务活动分析3流程规划图4部门与岗位优化设置二、工作分析1职位现状调研2职能分解与职责界定4职位序列划分5能力素质模型6关键职位说明书三、绩效

8、体系设计1策略规划图（战略地图）2流程绩效分析3关键职能分析4内部利益相关者分析5指标分解、检查与定义6绩效合同7绩效指标数据处理8绩效指标评分、定级9绩效等级与薪酬挂钩10绩效管理手册四、薪酬福利设计1职位评价（IPE3.0）与职位等级架构2薪资调查与薪资竞争力分析3薪资架构4薪酬结构（含福利设计）5薪酬总额预算与控制机制6薪酬管理手册从系统的角度考虑组织与人力资源管理体系解决组织与人力 资源系统中最核 心的三大问题：责 任机制问题、分配机制问题和激励解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题企业组织管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权公司与下属 公司的关系 /以财务指标进行管理和考

9、 核，总部无业务管理部门-以战略规划进行管理和考 核，总部一般无具体业务管 理部门-通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化-公司业务组合的协调发展-投资业务的战略优化与协调-战略协同效应的培育-各子公司经营行为的统一与优化-公司整体协调成长-对行业成功因素的集中控制与管 理总部的核心职能财务控制 法律企业并购-财务控制-战略规划与控制-人力资源-财务控制战略-营销/销售-网络/技术-新业务开发-人力资源适用性多种不相关产业的投资运作-相关型产业领域内的发展-单一产业领域内的运作企业组织结构从总体上看有三种模式分权程度集权程

10、度H型（控股结构、财务型）M型（多元结构、战略型）U型（一元结构、职能型）企业的组织形式需要与企业的变革阶段紧密结合起来快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段成功的关键?初步形成服务线?保证服务质量?建立基础客户群?形成规范的管理体系?服务线重心转移?地域扩张?提供高质量高附加值服务?维护并发展核心能力?研发开发新服务厂场环境和业、 务结构的变化给企业管理结 构带来影响同 时企业效率受k 到困扰厂设计并实施新的r管理体系以适应环境的变化和实.现企业战略目标投入必要资源保证公司增长丿无法维持早 期在业务上 取得的成功竞争的焦点、 逐步集中于 成本、质量.J和服务水平/严未能建立有效的管理体1系以巩

11、固早1J期的成功丿形成闭环的绩效管理体系促使企业的责任和目标得以落地薪酬管理制度目标体系绩效改绩效管理制度经营检讨（）厂考核结果用于 分配和激励r*>经营管理目标与计划:V.->（ 绩效监控绩效考核BSC指标体系绩效管理成果举例-战略地图I净资产回报率财务类利润收入J曾长主题 主营业务收入、销量I成本费用总额生产率主题总资产周转率I 资产负债I顾客成果度量主题顾客价值主张市场类市场占有率 品牌美誉度 顾客满意度价格、品牌、性能、装备、质量，使用成本舒适性洞察力主题销售预测准确率创新主题:研发项目合格率1研发项目评价指数国产化率. 目标成本达运营卓越主题采购W 库存成套率 平均采购价

12、格._返修损失_ 生产周期 售后服务满意比率风险控制主题投资项目收益投资分析评价指数员工技能主题习展类学发漠任职资格达标率I培训计划达成率管理体系优化主题氛围优化主题信息化项目评价指数文化认知率、认同流程优化评价指数 流程实施评价指数率、员工满意度3P付薪理念职位评估组织与流程设计策略规划绩效指标职责分配绩效评估胜任度评估任职资格omp ensation薪酬知识、技能、经验、职业素养工作分析薪酬体系设计的整体思路人力资源战略人才需求计划高层访谈I薪酬问卷调查薪酬策略设计I薪资总额预算职位评估斗职位等级架构 I员工薪资数据统计1,T薪资数据回归分析市场薪资数据调查1市场对比职位分类I 薪资水平定

13、位劳动与社保法规绩效管理制度I现行薪资制度卜薪酬组成设计薪资行业实践薪酬组成设计I员工薪资定位薪酬管理制度-薪酬结构设计_某中央一级汽车制造企业（上市公司）绩效咨询服务案项目背景：为应对加剧的竞争环境， 加强企业的经营控制力、 系统执行力，提高组织效率、降低运由于该顾问公司所提供的行作成本，客户于 2004年 11月至 2005年 7月委托我公司提供战略梳理、流程优化及绩效管理咨询。 此前， 客户曾聘请国内某顾问公司设计绩效管理体系。业通用性绩效指标体系缺乏针对性，未反映公司策略与经营重点，指标之间的逻辑性不足； 且所设计的绩效管理制度具有框架性， 程序文件与工作表格缺乏操作性， 因而咨询成果

14、未能 实施。度身定制战略性、 系统化的关键绩效指标体系以及建立强操作性的绩效管理运作体系 乃成为本次绩效管理咨询的目标 解决方案：我们在澄清客户组织战略目标及优化关键流程基础上，基于“平衡记分卡”思想，设计/职了 “战略地图”与公司级“平衡记分卡”（关键绩效指标体系构建的源头）。在分解公司 关键绩效指标基础上，运用“流程绩效分析”、“内部利益相关者分析”、“关键职能 责分析”等管理专有咨询工具，建立了各管理层级的平衡记分卡，即关键绩效指标体系经过“七维度指标检查”确定关键绩效指标后，咨询团队从计量单位、极性、数据来源 部门、数据来源文件、数据收集频度、考核频度、建议权重等十个方面定义每个绩效指标， 保证指标体系的操作性， 并指导各级管理层确定绩效指标目标值、 权重， 签订绩效合同 。重新设计绩效管理制度，明确各管理层级的绩效管理工作程序、设计相关操作 表单模板二十三份及若干 操作规则 ，形成详尽的绩效管理运作体系。公司各层级平衡记分卡、 绩效管理制度、 工作程序、 表单模板及操作规则构成