威可多男装经营案例

1、威可多男装经营案例北京威可多制衣中心成立于1994 年， 产品以男装正装（西服）为主。创业初期没有自己的生产基地，生产以委托加工为主，质量没有保证。但是，威可多凭借自己的努力和独特的经营手法，快速地发展起来。第一年完成了积累，建立了自己的生产基地；第二年进入中国男装正装销售前八名；第三年请国外设计师对专卖连锁店面做整体设计，确定意大利模特为威可多品牌形象代言人；第四年销量跃居北京中高档商场男正装销售第一名；第五年投入自有资金近亿元在京购地30 亩，全套引进了意大利西服生产线，建立了超大型研发基地；2001 年与高校及相关部门成立了威可多自己的企业商学院。目前，威可多在全国高档商场内的连锁店超过

2、百家，一年销售额近两亿元。返回头再看与威可多同期出现的上百个商家品牌，现在多数已经见不到了。在服装行业，市场竞争是非常残酷的。威可多的竞争对手多数都是资产超过千万的企业，为什么威可多能够不被竞争对手击倒，并且在短时间就进入全国男装正装前列？有人认为，投入广告是使产品知名度迅速提高的关键因素。确实，近几年，男装企业请明星为代言人似乎已成了一种时尚，然而，业内人士分析，品牌形象只是市场营销中的一个环节，仅靠这单一的因素，并不能够达到抢占市场份额的目的。威可多广告投入很少，获得市场成功靠得是其独特的营销策略。专家认为，中国男装企业中有钱的不少，规模大的也很多，但是这些钱多是靠外加工挣来的?中国男装业

3、缺少的是具市场竞争力、有高附加值的品牌经营。目前国内市场上的本土男装品牌有两种：一种是以前的外加工型企业，另一种则是在本土市场上优胜劣汰后的企业。据分析，现阶段本土企业虽多是一些中型企业，但其产品的市场竞争力却越来越强，随着企业规模的扩大，生产、营销经验的积累，今后的发展速度会更快，这是因为他们在市场上的经历要比外加工型企业多的缘故。威可多就是这类企业的代表，在不到七年的时间里，它连跨过产品质量、品牌这两个创业大关，并逐渐成为以引领时尚概念的品牌企业。本期案例研究威可多的产品、品牌、概念、竞争等。请看本期“威可多男装经营案例”。一、产品：要做到同等价格质量最高，同等质量价格最低争取达到“同等价

4、格质量最高?同等质量价格最低”? 是每个企业在发展中必须过的一关?在企业成长的过程中?是最重要的。 1995 年 ?威可多创建初期?面对的第一道难关便是产品质量问题。为此?威可多提出“同等价格的质量最高?同等质量的价格最低”的生产销售方针。前半个方针针对产品质量?后半个方针则是针对产品销售。有这样一个故事在威可多流传至今。几年前?流水作业中一道工序出错，生产了一批次品，为了教育员工的质量意识?威可多让所有中层以上的管理人员都领了一套次品?而且一穿就是一年。为了提高产品质量?威可多一方面强化员工的产品质量意识?另一方面，在企业启动初期就投入几乎所有的资金从国外购进当时最先进的机械设备?并派主要的

5、技术人员到国外学习男西服制作方面的经验技术。抓产品质量的过程是漫长而艰巨的?而产品质量是否提高?无疑是检验其成效的惟一标准。如今?威可多的男西服生产工艺已达到国际最高水准?有些方面还领先于同行业。在工艺制作上，威可多生产所用的设备都是国际上最先进的，如德国杜克普、百福的设备；高级技术人员都经由国际培训?工艺制作上已达到国际一流水平?如恒湿恒温加工、面料预缩处理等。有些方面则根据国情做了修改，更适合中国人穿着。在版型上，由于西服是舶来品?其先进的生产经验多在欧美国家?所以很多国内企业生产时采用的是欧版。但东西方人在体形上有很大的差别，所以欧版并不一定适合中国人的体形。威可多根据中国人的体形对西服

6、版型作了修改?使之更适合中国人。如臀位，东方人腿短，西服上装臂低，改进后才能更好显出东方男士的身材，穿着才能更舒适。在款型上，欧洲的西服款型更保守。来到中国后就变成了一种时尚，款型变化更多了。二、品牌：将产品永远销售给“最具市场影响力”的消费群服装作为一种商品?既有与其他商品一样的共性?也有其特殊性 服装的时尚感和品位。威可多公司提出了独特的产品定位策略“ 影响力产品定位”，即永远将产品销售给“最具市场影响力”的消费群体。 80 年代到 90 年代初， 中国曾有一些西服名牌，但这些品牌的产品定位一直没有太大变化，总是定位在500元1000元的价位，所以逐渐在大中城市消失，转而进入农村和小城镇市

7、场，市场影响力、品牌的知名度降低，已跟不上时代的发展。中国有众多的人口?从绝对值来看?目前中国最大的消费市场在农村和小城镇。但是， 最具市场影响力的群体则在大中城市。这个消费群体有消费能力、也有消费水准，对产品的价位、结构都具有影响力，也影响着农村和小城镇市场。威可多将中国市场分为几个区域?每个区域有一到两个消费中心城市?以这些中心城市为中心?向外呈辐射状影响着整个区域的消费?形成不同的消费习惯。占领这些中心城市的市场?就能影响整个消费区域，“威可多 ”的目标消费者?便主要在这些中心城市。威可多”西服将其产品定价在 2000元4000元。它认为，中国经济还处于发展阶段，只要能够根据这群消费主要

8、人群的消费能力、消费水准的改变，适时调整产品结构，便能培养稳定的顾客群，树立品牌形象，才会具有真正的国际竞争力。威可多的总经理蔡昌贤认为，随着中国经济实力的增强，消费主要人群的人数和消费能力只会增加，这群有市场影响力的消费群体?也是最理性、时尚的一群消费者?他们不会盲目崇洋媚外?对时尚有自己的判断。为了迎合这些主流消费群的需要，威可多请来了国内最好的男装设计师?提升了产品的时尚感?并调整产品结构、使产品系列化，争取让消费者能购买到配套产品。其实，国际着名品牌的增长无不经历了这一阶段，并在不停地重复这一发展历程。在中国服装界，有这样一个现象：有的服装企业规模很大，但产品结构却很单一，如有的只生产

9、羊毛衫、有的只生产衬衫、有的只生产羽绒服。在现阶段，这些企业的产品还有一定的市场，随着服装时尚性、个性化要求的提高，这种大批量生产的产品肯定不能适应市场的需求。从目前这些企业的产品在大中城市逐渐失去市场便可见一斑。以后服装企业的发展是以品牌经营为主，以品牌带动系列产品。威可多从1998 年开始逐步推出系列产品，如今其系列产品已囊括了男西服、衬衫、领带、夹克、毛衫、风衣、T 恤、大衣及皮具、皮带等整个男士服饰系列。产品系列化的成效卓着?目前其配饰产品销售额已达到销售额的一半。从 1998 年开始?威可多男装在北京的销售排到了第一。品牌定位策略。国内品牌不乏知名度很高的品牌，如杉杉、顺美，每年投入

10、的广告费均都过千万，但定位的消费者大多是中年，模特代言人也多是40 岁以上的明星，如濮存晰、任达华、费翔等，其价位为适应一般消费阶层，价格多为两三千元，主打市场多为二三级城市；国外打到国内的男装正装品牌却是覆盖青中老年龄段的都有，但价格却为8000 元以上，专卖店面一般设在一级城市的顶级豪华商场，次一级、二三级城市几乎没有。于是，威可多1999 年就将自己产品的消费群体调整为28 岁至 40 岁的敢于领先潮流的时尚男性，其中高档类产品价格4000 多元，一般类2000 多元。这是一个微妙的价位空档。威可多现有的形象代言人是位年轻的意大利模特，没有人认得他是谁，但谁都记得男模特两手抱肩、头往上扬

11、、双眼微闭似是闻花香的惬意神情。威可多公司提到也曾想请明星，但对市场的调查显示目标消费群体的时尚男性大多会说：“为什么明星穿什么，我就要穿什么？”市场现状也表明，明星代言人的男西服品牌在商场内经营面积大多在逐渐萎缩，甚至有的已不见了，另外，今年，威可多利用自己完善、稳定的市场销售渠道将引入两个定位和威可多男正装有互补性的男装品牌，以填补不同消费者年龄段的市场、品牌认可空档。三、概念：中国男装品牌缺的是文化内涵在跨过了产品和品牌这两关后?威可多认为?服装是一种特殊的商品?更高一层的生产经营理念应是更进一步地提升品牌的文化内涵?使之成为一种时尚概念?引领该品类商品的消费。为此威可多进行了一系列的人

12、力资源上的准备?提高公司员工的素质?使之能够适应更高层次的经营管理和竞争。中国的男西服市场?也不乏一些有名的品牌?但这些男装品牌的品牌附加值却很低。在中高档男装市场?外来品牌占据了大半壁江山。虽然目前这些国产品牌还有一定市场?但随着消费者品位的提高?加入WTO 后更多外来品牌的涌入?国产品牌很难保住现有的市场。中国男装品牌缺的是什么呢?威可多认为?中国男装品牌缺的是品牌内涵。外来品牌卖的其实是一种文化?范思哲代表一种反叛、性感的服饰文化；阿玛尼代表一种年轻、前卫的精神；BOSS 则是年轻而相对保守的职业人的最爱。中国男装?特别是男西服?从制作工艺上?早已达到国际先进水准?因此诸多的国外品牌都将

13、生产加工基地转移到了中国。硬件方面已有一定基础?中国男装缺的是软件部分。赋予品牌更多的文化内涵?成为威可多一个长久而艰巨的战略目标?蔡昌贤称之为“做概念 ”。蔡昌贤要将威可多做成一个给有一定经济实力 即所谓的成功男士、有一定品味的都市中青年男性的品牌?赋予威可多一种积极、向上、时尚的品牌内涵。为此?威可多请来了国内最着名的男装设计师之一崔游担纲设计总监?并投入巨资?在中国人民大学工商管理研修中心的帮助下?创建了威可多企业商学院?为进一步的发展储备人力资源。作为中型企业，威可多不可能从外面聘请太多的高学历人才?原因有二：一是成本增高?二是不一定适合本企业。而企业原有的一些骨干员工?随着威可多一同

14、发展?对男装市场和威可多非常了解 ?有丰富的实践经验?却由于缺乏系统的现代管理、生产、营销理论?难以跟上企业发展的步伐。蔡总说?成立企业商学院?将对企业的骨干员工进行充电?学习现代的管理、生产、营销理论；同时针对威可多的实际情况?进行“对症下药”式的案例分析?帮助员工提高解决实际问题的能力；开发思路?提高中高层主管对市场变化的预测能力。这将为威可多的进一步发展储备充足的人力资源。商学院还能让企业形成一种良好的学习气氛，这将成为威可多企业文化中重要的因素。企业惟一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更有效率。威可多做了一个调查，经过对近2000 家国内企业的培训和跟踪调研发现，在传统的公开

15、课和企业内训中，企业培训和人才培养产生了三个无法解决的突出矛盾：第一，工学矛盾；第二，学用矛盾；第三，个群矛盾。同时，由于缺乏系统的培训发展战略和测评手段，导致技能学习与文化形成分离、培训设计不均衡的现象非常突出，从而造成企业培训经费的流失和浪费。蔡昌贤先生认为：创办企业商学院最大的优势在于将企业人才的培养引上了一条自主性与权威性紧密结合的道路，根据企业发展的需求，借助高等院校智力优势，在最大范围内整合权威专家与实战高手，开展企业自主培训。威可多认为，创新的原动力来自高素质的人力资源和营造一个自由的创新舞台。由于服装业的特殊性，长期以来服装企业间互相挖墙角、员工流动率高、管理人才流失率高等已属

16、普遍现象，由此国内企业进入了一个只令人才放电、缺乏充电机制的怪圈。而威可多相信，人力资源作为企业经营制胜的一项重要资源，不仅仅要引入人力资源管理的先进机制，更应该将其纳入到人力资源“经营 ”的系统来对待。因此，面对一触即发的服装人才大战、面对迅速洗牌的中国市场，威可多选择了一个更积极的方式来参与这场商战：营造高素质人才的孵化器，修建成才快车道 创办威可多商学院。威可多企业商学院将以务实高效和解决问题为原则，通过将学习培训和工作创新紧密结合，一方面提供管理人才优良的在职学习条件，同时鼓励学员将学习到的新理念、新技能大胆地运用 到工作实践中，从而实现学习与实践、与应用的紧密结合。威可多商学院的基本

17、学习模式是以自学为主，辅之以较高密度的MBA 课程现场培训，其运作实行一天培训、一天工作研究互相交叉的形式。四、竞争：门槛增高，竞争的核心将是创新 ”当下的中国服装市场，一方面国内中小型服装企业层出不穷，客观上造成了国内企业竞争长期停留在价格战、促销战、广告战等较低层面的竞争上；而另一方面由于认识到中国消费市场的巨大潜力，最近几年大批国际品牌涌入国内，纷纷在北京、上海、广州等服装销售重地抢滩落脚。这一批国际品牌的进入，拉高了高档服装市场竞争的门槛，而随着国际企业本土化的进程加快，必将同时引发服装界更激烈的质量、资本、管理、人才的竞争。服装业是一个受流行和时尚左右的行业，是一个崇尚年轻、前卫和时

18、尚的行业，在这个行业中最基本的游戏规则就是 创新。在保持目前连续三年北京中高档商场男正装销售第一名、全国男装正装销售前三的基础上，威可多正和进入国内的国外品牌LEO 里奥、 GIBO 杰宝、 BASIO GEAR 争夺更高端的市场。五、销售：品牌形象定位的具体表现形式是将全部产品搬到中高档商场 蔡昌贤说，我们现在只要和国外品牌在商场内店挨着店，就一定卖得好，消费者经过比较，面料质地、做工质量、款式均不相上下，可自然会起到撬动作用。 今年， 威可多根据市场需求的变换、不同商场的消费定位，将自己的卖场进行了重新组合。以求将品牌更准确地定位在中高档商场，给予目标客户明确的信号，提高产品含金量、利润率

19、的同时，也省去了不可估量的一笔品牌提升的广告费。 为了保证威可多品牌定位的准确表达和市场的有效体现，在市场拓展方面，往往先对省会城市中高档商场特别是外资商场进行深入的市场调研，选择在当地综合业绩最好、最高档的商场进入，并充分施展商业谈判的技巧争取在位置上一步到位，充分把形象提到极致，商场进入由高向低发展是威可多市场推进、在商业谈判中占据有利位置的最佳经验。六、价格：比国际竞争品牌定价低30%威可多采用的是合理定价的策略，并常常利用价格渗透策略，类似产品往往先比照国际竞争品牌定价调低30%作为市场公布价。从产品质量、款式、面料及服务均不相上下。 比如，VIP 贵宾卡对顾客给予8 折优惠。这样，老顾客完全可以用节约40%的价格买到一套版型、面料、价格与一些知名香港品牌相近的西装。这样的价格会吸引不少高端客户，也会吸引不少低端客户。这样的价格虽然比大众品牌高一些，但是这部分顾客层次较高的一群，更希望接受时尚、新鲜、更有品牌形象的服装。全国市场布局。将来的北京、上海、成都将成为一个三足鼎立的格局，北京辐射东北、华北和西北；上海囊括华东五省；西南及中南将向成都靠拢。