建筑工程项目管理基本思路----新思路新理念

1、东钱湖项目管理基本思路欣捷管理通病1、工程管理依然侧重感观，不善于利用量化手段控制过程；2、技术管理主要依靠经验主义，各项目管理方法千差万别，质量通病多。3、工程技术管理人员工作规范度欠缺，管理工作的计划性和系统性不强。4、计划管理较粗放，执行力相对不到位。5、招采采购成本控制较粗放。问题分析方法目标根据总公司要求，建立规范的实测实量档案制度，对班组的施工质量进行量化控制。注：大型房产商现目前都很注重实测实量板块，对战略合作伙伴考核重点为实测实量分数排名。例如：江东府1、工程管理依然侧重感观，不善于利用量化手段控制过程。原因：以前各级部门在检查过程中侧重感观，对工程项目管理的评价更多的凭借检查

2、人员的素质，评价结果也很模糊。 计划目标就是军令状，追求以结果为导向明确项目管理目标目标分解任务下达任务完成情况检查及汇报。1、项目老总给执行经理下任务定目标-省结构优质、省标化。2、绩效考核：省结构优质和省标化的要点写入项目执行经理的KPI考核节点。精神激励：绩效考核对员工来说是压力，也是一种自身的考验，也是项目老总谋求日后稳定发展的选择。3、项目执行经理根据项目管理目标进行分解，布置相关目标和任务到每一位员工。 执行经理编制实测实量实施措施及办法，并报项目老总签字同意后实施。届时根据办法，分配目标至项目管理人员和班组。4、班组根据实测实量实施措施及办法签订质量补充协议，主要关于实测实量执行

3、。什么是以结果为导向 无论中间发生什么困难和阻碍，团队每一位成员都牢牢把一开始的目标和结果印象深刻在脑海里，避免偏离轨道或太受情绪和环境影响。实测实量实施措施及办法主要条款：1、根据总公司2015年实测实量推行办法，制定本项目部实测实量实施措施及办法。2、项目执行经理签订业绩合同，要求项目达到省结构优质、省标化工地，若达不到，扣除薪酬的10%作为处罚；若达到并得到公司和政府主管部门认同，酌情给予奖励。3、主体班组签订质量实测实量协议，每个小班组进场都进行实测实量实施措施签订交底。4、分管栋号长施工员签订业绩合同。实测实量层成绩优分管管理人员奖励1000元/层（几人共享），首测实测良好整改至优的

4、奖励500元；良好等级无奖励；不合格的处罚300元/层。（钢筋：模板：泥工：抹灰奖励比例为1:4:3:2）分解问题分析方法2、项目管理主要依靠经验主义，各项目管理方法千差万别。原因：各个项目部管理人员经验不一，技术力量参差不齐，未有效进行工程经验共享。相关手段：1、根据项目图纸，分析易出现的质量通病，提前确定防治手段，做样板区，形成真正意义上的样板引路；并制作成质量（安全）交底PPT，对管理人员、班组进行培训交底。2、项目部成立项目督察小组，检查结果直接向项目执行经理和项目老总汇报，组长由成本负责人或技术负责人担任。主要为评比“实测实量质量”及检查“质量安全交底关键工作内容”是否按交底执行。若

5、不按交底执行的，品质督察小组有权对其进行通报罚款处理，并有权在下个节点付款时扣除其罚款。问题分析方法3、现场工程技术管理人员工作规范度欠缺，管理工作的计划性和系统性不强。4、计划管理较粗放，执行力相对不到位。原因：项目部行政管理模式粗放，管理人员工作规范度不够。相关手段：改变现场管理人员的执行力和精神风貌1、项目部管理规范化。建立会议管理制度、办公室管理制度，届时以领导签发形式进行发布，并进行培训(可结合公司对项目部进行培训）。通过行为约束，加强员工执行力。2、加强项目部行政管理，计划管理。根据实际项目管理情况，可逐步建立绩效考核制度。根据甲方进度计划要求及自身成本控制要求进行计划分解，明确一

6、级节点、二级节点、三级节点。通过会议纪要和及时沟通逐步加强计划明确的执行性。问题分析方法5、项目老总对项目进展详细情况和存在的问题有一定的不了解。原因：项目老总因事情烦多，去项目时间少，对项目可能存在的问题不太了解。区域公司相关手段：建立项目周报、项目月报汇报制度，使领导时刻了解项目情况和存在的问题。周报、月报主要内容为：1、项目进展情况2、存在的问题及解决方法3、下一步工作4、项目进度图片。 其它建议2建 议1、做好后勤工作。（1）、办好食堂，给管理人员提交较满意的伙食。（2）、管理人员浴室建议加设太阳能热水器，成本投入不大，但管理人员感受到项目部的关心与关爱。（3）、项目部建议购买一台洗衣

7、机提供给管理人员使用，项目部以男同志居多，利于改善男同志的风貌。加强管理人员团队归属感打造1、建立供应商资料、约谈书面记录、定标记录等资料。2、建立招采管理流程制度，明确供应商确定、商务谈判流程，明确各个岗位权责权限，建立招采程序可追溯档案资料。3、材料采购和预算的材料分析进行挂钩，有利于成本管控和分析。建立招采采购制度，加强成本控制 人员配备计划东钱湖07-7居住地块项目人员编制计划序号部门姓名职位备注张伟强项目总1执行经理葛乐乐执行经理2技术科兼实测组谢铭铭技术负责人兼实测组组长丁军实测组王红民实测组金红伟实测组施工科赵永跃总施工1、总施工负责现场进度总协调，对栋号长及测量组工作内容安排及

8、检查。2、王盛负责根据甲方要求编制项目进度整体计划、督促栋号长对进度计划进行分解，并对整体计划检查落实，及时向总施工及项目经理汇报计划落实情况！3、放线时，测量员主管测量，和各楼栋施工员共同安排放线；非放线时，施工员配合栋号长管理栋号。王盛施工主管（主要分管项目总体进度）蔡挺地下室整体协调施梅权3#4#楼栋号负责施云为5#6#楼栋号负责郭升良1#、2#、18#、14#楼栋号负责陆萱萱12#、13#楼负责（郭工协助）马勇进施工员（蔡挺）舒云飞施工员（郭升良）娄霞晨施工员（施梅权）斯超波施工员（施云为）陈孟凯测量员安全科申屠艇安全主管杜乐声安全员信息科杜悦信息专员资料科周意君资料员招采成本科吴扬春招采马杰