任职资格管理咨询及案例[世捷咨询]

1、 为企业提供一流的组织、流程及人力资源解决方案任职资格管理体系 世捷管理咨询任职资格管理体系包括以下方面：任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。 任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发

2、展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。兹举2例：· 管理岗位晋升：  a) 标准：领导力、工作行为、贡献。  b) 评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；

3、最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资

4、历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。)· 技术资格晋升：  a) 标准：知识、技能、经验、贡献  b) 评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等  普遍存在的问题在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：· 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；· 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的

5、瓶颈；· 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；· 公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；· 经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；· 不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员

6、工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；· 公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；· 下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；· 任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；· 公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；· 一旦某些管

7、理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。  世捷咨询解决方案上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。因此，任职资格体系提供了系统的解决方案。建立任职资格体系包括：· 任职资格标准的建立· 任职资格的评估· 任职资格的应用详

8、见任职资格体系介绍部分。  提供的价值以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在： 于中长期，可以实现：· 清晰的战略性人力资源规划；· 为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；· 管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；· 通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。· 核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；· 组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；· 持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最

9、宝贵的资产）的作业效益；· 知识管理，确保知识的有效传递、扩展。 于短期，可以实现：· 开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；· 运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；相关咨询案例美的（日电）集团任职资格咨询（管理层素质模型与评估）案例深圳市金宏威实业发展有限公司任职资格管理咨询案例杭州开源电脑技术有限公司任职资格管理咨询项目浙大中控技术有限公司任职资格管理咨询案例中国宝安集团股份有限公司任职资格管理咨询案例净雅食品集团任职资格管理咨询案例(深圳市世捷企业管理咨询有限公司(原思捷达咨询) 成立于1999年，是国内最早成立的管理咨询公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于引进国外先进的管理思想和方法，结合中国企业实际，为中国高科技企业提供一流的组织、流程及人力资源管理方面的深度咨询服务。服务的范围包括战略识别/澄清、组织结构设计/优化、组织变革、集团管控模式设计、公司治理、企业文化、流程体系规划、优化关键业务流程、供应链管理、职位管理与评估、人力资源战略及规划、薪酬与福利体系、绩效管理、培训与发展、招聘选拔、股权期权激励、素质能力模型、任职资格管理、人才测评及培养、员工职业发展规划、领导力发展与继任管理等方面的咨询和培训服务。)