平衡计分卡在企业集团全面预算管理的应用研究

1、现代经济信息平衡计分卡在企业集团全面预算管理的应用研究许刚健 国网信通亿力科技股份有限公司 福建福州 350001摘要：全面预算管理是现代管理控制体系，在国内外大中型企业中得到广泛的应用，在取得了不少的成效的同时，也暴露出了许多内在的缺陷和问题。基于此，本文阐述了基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理的比较优势，并提出其构建模式。关键词：平衡计分卡；全面预算管理；管理模式中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2010）07-0070-01基于平衡计分卡的全面预算管理是以RobertKaplan与David Norton(二)基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理适

2、应信息时代的要求教授率先提出的平衡计分卡为依据，以企业战略为导向，将企业财基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理是动态的、全方位的务、顾客、内部业务流程、学习和成长等四个方面有机联系起来，实预算管理方法，适应了环境发展的多变性，符合信息时代激烈竞争的1现企业集团的战略管理与全面预算管理相结合的发展战略。目前，发展要求。一方面基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理将抽象的基于平衡计分卡的全面预算管理在全球的众多企业中得到了实施，并企业战略目标具体化为预算目标，进而运用平衡计分卡将预算目标分取得了巨大的成效。而且，随着越来越多人对平衡计分卡在全面预算解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等四个层面上

3、的企业预管理中的认可，其理论体系也不断的丰富与完善。算指标。企业集团通过预算目标的分解，不仅可实现预算编制的可操作性，而且可以及时、准确、全面的掌握企业的有效信息，并从中发一、传统企业全面预算管理存在的不足(一)传统的企业全面预算管理与企业的战略管理相脱节现企业的价值驱动因素，为企业在信息时代的生存解决关键的发展问4传统的全面预算管理是基于财务的预算管理，主要是围绕企业的题。另一方面，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理采取全员年度内的财务指标和财务目标建立的，过分强调企业的成本、收入和式参与的全方位的预算编制方式，有效的促进了部门间的沟通，减少利润等财务因素，从而忽视了企业的创新、产品的质量

4、保障、员工的信息不对称造成的损失，确保预算编制能够准确的反映企业各部门的2发展及顾客的满意度等因素，与企业的战略管理相脱节。据相关据经营发展实际情况，有效地解决了因单纯的自上而下和自下而上两种调查研究表明，有60%的企业集团没有把企业的预算与企业的战略管预算编制程序的运作而引起的各种问题。 理有机的结合起来。并且，对国内企业全面预算管理问题调查的研究二、基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式的构建同样显示，预算目标与战略目标不一致是当前全面预算管理遇到的最 大问题之一。一般企业内部都会制订自己的战略，但是，企业战略很多仅仅只停留在高层管理人员的办公桌上，很难将整体战略转化成为企业、部门及个人

5、的目标或评价指标。(二)传统的企业全面预算管理无法适应信息时代的要求在信息时代，替代“时间就是金钱”的是“信息就是金钱”。能否获取企业所需的有效的客户、供应商、员工、内部运营及技术和创新等方面的信息将直接决定企业竞争力的强弱。基于财务的传统企业全面预算管理适应工业时代预算管理的要求，但其单维的指标体系却3无法满足企业在信息时代的发展需求。而且，基于财务的传统企业全面预算管理决定了其绩效评价以财务为指标，甚至有些企业仅仅只包涵财务类指标，这就助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为，不利于企业的长期发展。同时，财务指标是一种事后评价指标，难以在信息时代保持企业长久的竞争力。二、基于平衡计分卡的

6、企业集团全面预算管理的比较优势(一)基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理是以战略为导向的预算管理平衡计分卡最初应用于企业绩效考核，但随着研究的深入和发展，其已经完全转化为一种战略实施工具。基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理的核心理念是从企业经营与发展的多个方面来全方位资料来源：相关文献整理地考察企业的运营状况，而不是从某一个方面片面地、单独地评价，(一)将企业集团的发展战略转化为企业预算目标其为落实企业战略提供了可能性。一方面，基于平衡计分卡的企业集首先，企业集团必须有非常明确的发展战略，基于平衡计分卡的团全面预算管理不仅将有形的企业财物资源、生产资料资源纳入预算企业集团全面预算管理是以企业

7、战略为起点和核心，若企业没有明确编制中，而且将人力资源、员工与客户满意度等无形资产资源也都纳的发展战略，就无法改善传统全面预算管理中存在的企业战略与预算入到预算编制中，特别强调部门之间的协调和沟通。另一方面，基于目标背离的局面，基于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式就失5平衡计分卡的企业集团全面预算管理将企业战略目标进行层层分解从去其存在的意义。一般来说，企业战略按其表现形式可以分为：拓而落实到企业各个层次、各业务单位乃至个人，每一层级依据上一层展型、稳健型、收缩型。企业预算目标的制定必须根据企业所采取的的平衡记分卡来制定自己的记分卡，这使得业务单位和个人都有明确实际的战略类型来决定，以企业

8、战略为核心，实现企业预算目标与企的并且围绕企业战略的具体目标，从而使企业战略融入到每个员工的业发展战略的相一致。每天的具体的工作之中。而且，基于平衡计分卡的企业集团全面预算(二)运用平衡计分卡将预算目标转化为预算指标和目标值管理将企业战略目标具体化的同时，均衡了企业的短期利益与长期利卡普兰和诺顿先生曾说过：很多企业战略实施失败的原因并不在益，为企业集团整体战略的实现奠定良（下转第72页）好的基础。70现代经济信息等一系列社会责任。因此单纯追求出资人财富最大化是很狭隘的。应度化、程序化、规范化、信息化”的产权管理体系就显得尤为重要，当在充分考虑股东、债权人、员工及政府的利益的基础上，实现相关目前

9、产权管理亟待解决的主要问题有：者利益最大化，保障各方面利益的平衡。1.完善产权登记制度。产权登记制度对于国有资产的保值增值有着重要作用，完善产权登记制度不仅是进行经营性国有国有资产管理三、提高企业改制重组能力国有企业是计划经济的产物，缺乏市场化的发展过程，资源配的基础，也是提高资金使用效率的有效手段，产权登记中的资产清查置不一定符合市场竞争的要求，所以结构调整的任务很重，需要通过需以账面价值为基础，以实物为依据，使账面价值真实反映实物。产企业的重组不断优化资源配置，包括企业之间的重组和企业内部的重权登记制度还应包括混合所有制下产权登记、境外产权登记。应提高组。企业重组兼并涉及面宽、政策性强、难

10、度大，是一项复杂的系统产权登记的及时性、准确性、全面性；实施产权登记的年度检查工性工程。处理好各方面关系是确保重组成功的关键。作；加强对产权登记数据的统计、汇总和分析，为优化与调整国有经改制重组是遵循产业和企业发展规律的客观要求，以股份制改造济布局与结构提供研究基础。为手段，以资本保值增值为目标，运用资产重组、负债重组和产权重2.加快产权市场建设，完善产权交易平台。应统一产权交易规则组房市，优化企业资产结构、负债结构和产权结构，提高产业层次和和交易系统，建立严格统一的市场监管制度和合理的利益分配制度，集中度，增加资本倍增效应，从而有效推动生产要素合理流动，培育着手建立跨区域、多品种的产权交易机

11、构；规范产权交易行为，理顺大企业集团，优化资源配置。产权交易市场收费制度，本着协议性交易收费合理降低，竞价性交易在重组形式上，以资产、产业、技术和资源重组整合为内容，以收费市场化原则，推动产权交易水平的提升；拓展交易品种，扩大交优势企业为依托，可以通过引进战略投资者、企业之间强强联合、优易范围，推动林权、矿权、排污权、土地使用权、行政事业单位资势企业并购落后困难企业、企业非主业资产向同行业主业突出的企业产、涉讼资产、金融类资产等进场交易，使产权交易市场逐步成为我聚集等多种形式，推动企业开展跨国、跨地区、跨所有制、跨级次战国多层次资本市场不可或缺的重要组成部分。略重组。3.加强产权管理监督。完善

12、产权管理制度体系，加强产权管理的改制重组需注意以下几个方面：既不能一股独大，也不能一卖了程序化、制度化和规范化，在制度上约束审核人员的自由裁量空间，之，要合理确定股权结构，做到“有进有退，优进劣退”。要从培育在产权管理监督工作中，将年度检查与项目抽查相结合，增强产权管企业核心能力的角度优选战略投资者，既要注重资本实力，更要注重理工作的透明度和规范性。技术、管理、信誉、品牌等软实力，坚持战略合作，防止炒作题材、参考文献：投机圈钱，警惕恶意并购和形成垄断；做好路径设计，既要规范有1张夏准(Chang Ha-Joon).国家发展战略视角的公共投资和国企改序，确保国有资产不流失，又要因地制宜，确保实施

13、到位。革.商务周刊,2010,4.2韩旭红.国有企业财务目标的定位与选择.经济师,2010(5).四、进一步推进国有企业产权多元化，对国有企业进行3王红玲.重组整合-助推国有经济改革发展的强引擎.国有资产管公众公司改革当前国有企业改革的重点在对国有企业进行公众公司改革，这项理,2010(5).改革的关键在于国有企业产权多元化改革，因此，产权管理建立“制4邵宁.国有企业与国有资产管理体制改革.中国发展观察,2010,1.（上接第70页）于战略本身，而是没有将战略实施所必需的人力资本、组织资本和信知识与技能进行比较，根据比较的差异制订有差别的员工学习发展计息资本及其它财物资源纳入到企业的全面预算中

14、。基于平衡计分卡的划，并进行适当地指导与检查，确保员工的“实际能力”与“所需能企业集团全面预算管理将财务、顾客、内部流程和学习与成长四个层力”相符合。面的关键绩效指标都纳入到预算指标体系中，找出企业的关键成功因最后，要不断完善和调整基于平衡计分卡的企业集团全面预算管6素，实现企业预算指标的具体化和多维化。理模式下绩效考核系统。任何绩效考核系统都不是一朝一夕就能建立(三)制定行动方案，编制企业预算的，都必需根据内外部环境的变化作出不断的完善和调整。基于平衡当预算目标被成功地分解为预算指标和目标值后，接下来要做的就计分卡的企业集团全面预算管理模式下绩效考核系统更是如此，它涉是推出一套切实可行的行动

15、方案，通过这个行动方案来实现预算指标所及到更多方面的指标，比一般考核体系更为要求与时俱进。同时，基确定的目标值。企业预算将平衡计分卡、关键绩效指标和行动方案设计于平衡计分卡的企业集团全面预算管理模式下绩效考核系统。在第一作为前置流程，通过流程和制度设计，以及环环相扣的战略维度、战略次建立好系统后就会很可能出现难以对各类非财务指标进行量化，以目标、关键成功因素、关键绩效指标和行动方案等使企业建立全面预算及会遇到难以创建有效考核指标等问题，所以，对这套复杂的指标评管理与平衡计分卡进行有效集成整合的链条，实现平衡计分卡与全面预价体系的完善将会是一个长期的不断调整的过程。算管理的无缝衔接，最终实现企业的预算和战略协调一致。(四)着眼于员工学习发展参考文献：员工学习发展是提高员工实现企业战略目标的“能力”最行之有1刘红梅.导入平衡计分卡预算管理理论基础分析J.商场现代效的办法之一。在企业目标实现过程中，“愿力”与“能力”是缺一化,2008,7:6263.不可的，有的员工光有“能力”但没有“愿力”，主观能动性得不到2于水,邹佳倩.试论基于平衡记分卡的全面预算管理J.大众商有效发挥，企业目标无法实现；而有些员工只有“愿力”但没有“能务,2010,2.力”，则他们在实际工作中往往表现的力不从心，无法履行自己所应3李云霞.构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系J.财会