H企业电子定制器件的项目管理研究

1、 目录一摘要二前言三第一章企业项目管理背景及流程简述 1. H企业项目管理背景介绍 2. H企业所在行业的特点研究 3. H企业项目管理流程评述四第二章日企业项目计划及时间管理研究 2. 1 H企业项目计划管理研究 2. 1. 2 WBS方法在H企业的具体应用 2. 1 .3 CPM分析 2. 1. 4 甘特图法 2. 2 日企业项目时间管理研究五第三章日企业项目人力资源及沟通管理研究 3. 1 日企业项目人力资源管理研究 3. 1. 2 日企业的项口人力资源管理模型分析 3. 2 日企业沟通管理研究摘要 项目管理作为一种通用的知识体系有着广泛的应用，但在不同的行业中其应用特点是不一样的。在电

2、子定制器件行业，国际上的大公司纷纷改造自己的组织架构和业务流程，从而引入了项目管理，并将项目管理体系与自身的业务特点相融合，借以形成自身的核心竞争力。在国内，虽然有很多介绍项目管理的书籍，但针对电子定制器件行业特点展开的项目管理书籍却很少见，很多电子定制器件企业对于项目管理依然很陌生，组织架构也越来越不能适应当今国际上激烈竞争的需要，从而使项目管理知识在电子定制器件行业中的介绍和应用显得非常迫切。 本文结合了作者多年在企业作为项目经理的经验，全面而简要的介绍了项目管理的知识体系，并把通用的项目管理知识体系与具体的行业特点相结合，深入而全面的研究了H企业的项目管理;H企业是国际电子定制器件行业中

3、一家著名企业的中国分公司，它在中国市场做的非常成功，它以每年200%到300%的速度高速成长，项目管理己经在它的经营模式中成了核心竞争力。本文从多个方面对H企业的项目管理进行了全面而深入的剖析:在项目计划管理部分，本文研究了WBS, CPM、甘特图等技术在H 企业的具体应用。在项目时间管理部分，本文研究了时间管理的五个组成部分:活动定义、 活动排序、活动历时估 计、进度计划制定、进度计划控制，并重点阐述 了缩短项目时间的途径。在项目人力资源管理部分，本文重点突出了H企业的组织结构的独 特性，并分析了它优缺点。在项目沟通管理部分，本文介绍了沟通采用得方式，分析了提升沟通 效率的途径。在项目成本管

4、理部分，本文介绍了项目成本的主要构成，并着重分析 了H企业的成本管理中的关键要素。在项目质量管理部分，本文从项目质量计划、项目质量控制和项目质 量改善三个部分进行了具体的阐述。在项目采购管理部分，本文研究了供应链管理在H企业的应用及挑战。在项目风险管理部分，这是本文重点之一，本文以H企业的某个具 体的项目为例，详细的介绍了Pert和蒙特卡罗方法在项目管理中的具 体应用。在多项目管理部分，这是本文的一个创新点，企业随着项目的增多， 企业内部的资源冲突日益明显。项目经理如何协调、平衡各个项目的 关系， 有效利用企业的资源，是项目经理迫切需要解决的问题。本文 结合H企业的行业特点，对此进行了初步分析

5、。 本文在结束部分，总结、分析了H企业成功的项目管理对我国电子 器件企业的借鉴意义，为提升我国电子定制器件行业的竞争力尽绵薄之力。 关键词:电子定制器件，CPM Prer t，供应链管理，蒙特卡罗 前言 财富杂志曾经断言:21世纪是项目管理PMP的世纪，因为一切商务活动都可能化为项目。”在谈到项目管理的重要性时，著名经济学家彼得德鲁克曾经说过一段非常生动的话，他说:6 0 0 0年前，督造埃及金字塔建造者的那个人肯定比今天任何一位CEO都懂得多。之所以说那个人比任何一位CEO都懂得多，就在于他管理的不是一个超大型的公司而是一个超大型的项目，而项目管理是所有管理中最繁复又最精微的管理。”但是项目

6、管理作为一种通用的知识体系在不同的行业中其应用特点是不一样的。本文中的电子定制器件是指为了满足设计、生产的需要必须定做的特殊规格的非通用电子器件。在电子定制器件行业，国际上的大公司纷纷改造自己的组织架构和业务流程，从而引入了项目管理，并将项目管理体系与自身的业务特点相融合，借以形成自身的核心竟争力。在国内，虽然有很多介绍项目管理的书籍，但针对电子定制器件行业特点展开的项目管理书籍却很少见，很多电子定制器件企业对于项目管理依然很陌生，组织架构也越来越不能适应当今国际上激烈竟争的需要，从而使项目管理知识在电子定制器件行业中的介绍和应用显得非常迫切。 本文结合了作者多年在企业作为项目经理的经验，全面

7、而简要的介绍了项目管理的知识体系，并把通用的项目管理知识体系与具体的行业特点相结合，深入而全面的研究了H企业的项目管理。本文共分为以下七个部分: 第一章介绍了H企业的项目背景及其所在行业的发展状况，并结合整个行业的发展分析了电子定制器件行业的特点，这些特点直接引发了电子定制器件项目管理的独特性。同时分析了H企业面临的具体状况，正是由于这些状况促成了项目管理在H企业中应用中的核心地位。 第二章对H企业项目计划及时间管理展开了研究，详细介绍了WBS, CPM,甘特图在H企业的具体应用，并阐述了H企业项目时间管理方法及原则。 第三章研究了H企业项目人力资源及沟通管理，重点突出了H企业项目人力资源管理

8、的独特特点，而沟通管理除了介绍H企业的沟通形式外，重点阐述了如何提高沟通的有效性。 第一章企业项目管理背景及流程简述H企业项目管理背景介绍 H企业的母公司创立于1932年，1994年在美国纽约证券交易所上市。1984年进入中国，全球员上现有12000余人。2003年公司的销售额达到了14亿美元，为全球四大连接器制造商之一。它主要为各行业提供连接解决方案并提供互连产品。包括:航空及军用连接器解决方案、汽车上业连接解决方案、铁路上业连接解决方案、无线通讯连接解决方案、互联网连接器解决方案、宽带通讯连接解决方案、通用上业连接解决方案、手机电子配件等。具有全面的产品线，成千上万种连接器产品应用于通信及

9、信息处理领域(包括有线电视、移动通信、数据交换、信息处理系);航空领域、军用领域、汽车领域、铁路领域及其它交通和通用上业领域等。它在全球实施本地化战略，共在全球设立了60多间上厂及100多个销售办事处，直接为各大洲的客户提供产品和实施本地化服务。 在手机市场上，它在2001年是全球20亿手机的部件供应商，在2004年更是成为全球最大的手机器件供应商，并和全球的手机制造商建成了战略联盟关系，使公司在新一代通信平台建设方面有良好的前景。尽管手机制造商之间的市场份额在变化，由于H企业广范的客户基础和良好的产品应用，使企业的业务不断的增长。 H企业位于上海松江开发区，产品线主要是手机天线，由于仃款新式

10、手机都会带来其天线的变化(有的表现在外观上，有的表现在电性能上，大都数两者都要变化)，属于手机中典型的电子定制器件。H企业拥有独立的研发团队、模具和成型上厂。客户几乎涵盖了所有的著名手机生产商，由于在研发方面的相对优势，尤其在测试方面,H企业拥有国内最全、最先进的测试仪器，因而成为大多数手机厂商的首选供应商。H企业的组织架构完全以客户为中心，项目经理和销售人员是接触客户的两扇窗口，这两扇窗口相互协作又相互督促，随时了解并解决客户的需求。项目经理偏向于和客户的研发、质量、生产等部门的相关人员接触，而销售则偏向于同客户的采购人员接触。H企业的组织架构见图1一1: 研发部 财务部模具部 生产部 采购

11、部 工程部 销售 项目经理客户 图1-1H企业的组织构架图虽然H企业完全以客户的需求为中心并取得了很高的市场份额，但H企业也同样面临着多个方面的挑战:在企业外部:1.新的进入者。由于天线较其它电子器件而言利润依然很高，因而很多大的电子器件供应商如 泰科等纷纷进入这个领域。2.现有的竟争者。公司的研发优势不断地被来自美国的同行所挑战，而在成本方面，台湾企业 更具有优势，并通过不断的降价来侵蚀H企业的市场份额。-,.客户。有的大公司迫于成本上的压力，一方面不断的压低采购的价格，另一方面更是逐步进 入这个领域，开始在一些技术难度不大的项目上自己设计生产。4.彩黔应商。手机行业的订单往往都是多次小批量

12、的，H企业为了控制自己的库存因而给供应商 的订单也很小并且批次很多，而且手机的交货周期也越来越短，这都给供应商带来了成本上的 直接提高。塑胶原材料价格的上涨对供应商来说更是雪上加霜，他们纷纷要求提高产品价格。5.潜在的进入者。我国已成为手机生产、销售的第一大国，手机配件供应商纷纷来大陆设厂， 手机天线较高的利润更是让潜在进入者虎视耽耽。在企业内部:1.质量问题。H企业虽然在质量方面相对其他竟争对手较好，但手机的研发周期越来越短，前 两年一款新机型上市至少需要一年的时间，但现在也就在半年左右。往往是样机刚测试合格就要上柜面市，根本没时间进行多次的小批量跑线。H企业生产的天线往往是正式模具还没开好

13、 就被客户通知开始供货，为确保产品上市周期，客户都会同意初期用样品模进行小批量供货。 样品模的产品质量很不稳定，而随后投入量产的正式模具往往也都是边修边生产，导致不良率 居高不下，致使公司的生产成本直接上升。 可以满足市场的需要。而在旺季，公司只能按时完成80%的订单。技术难点克服。手机天线的形式发展越来越多样化，客户的要求也越来越高，为满足客户不 断提高的要求，H企业在手机天线上的设计在不断地创新。在这过程中也不断地遇到新的技术 难点，研发人员面临着巨大的时间压力。2.H企业所在行业的特点研究 H企业是手机电子定制器件行业中的领先企业，手机中电子定制器件的发展取决于手机行业的发展，所以我们可

14、以通过对手机行业的分析得到手机中电子定制器件的相关信息。2004年手信运营业的快速发展，手机产业规模也继续扩大，我国已成为手机生产销售的第一大国，据IDC的数据，2004年全球手机出货量为6.645亿部，我国境内生产的手机约占35.1%;我国手机用户3.348亿(新增6487万户)，约占全球用户总数的20%; 0 2004年，我国手机产业在出口和内需的拉动下，继续呈快速增长态势，全年共生产手机23344.6万部，销售23037万部，同比增长分别达到25.2%和29.1%，出口14605万部，同比增长53.2%。其中，GSM手机生产21269万部，同比增长31.4%，销售20970万部，同比增长

15、31.1%; CDMA手机生产2075.5万部，同比下降6.4%销售2067万部，同比下降5.3。与此同时，手机用户的普及率迅速上升，2004年仃百人移动电话拥有量为25.9部，比2000年增加19.1部。我国1998年到2004年手机产业的发展规模如图1一2。 图1-2 1988年-2004年我国手机产业规模发展状况 在全球范围里，全球前十名的销量占到整个市场的88.6%，具体数据见表11 表11 2004年度全球手机销量前十名 诺基亚摩托罗拉三星LG索尼爱立信西门子NEC松下波导泛泰 31.0%14.5%13.5%6.5%6.5% 7.5%2.5%2.4%2.2%2.0%而在国内市场，20

16、04年的国内市场规模在7000万部左右，销量同样主要集中在几大手机厂商手中。表21给出了2004年国内手机市场前五名占有的市场份额。 表21 20004年度国内手机市场前5名 诺基亚摩托罗拉波导TCL三星19.0%18.5%15.0%9.0%8.0%手机行业的迅猛发展自然也带来了手机器件市场的繁荣，目前手机中需定制的器件主要有:天线、电池、L CD屏、转轴等。手机中的这些电子定制器件销量自然也跟着手机的蓬勃发展水涨船高。预计，用于手机的电子元器件市场2006年将达到近500亿美元，仅以手机显示屏市场来说，预计2008年出货量将达到10亿片，年平均增长率为7%有源阵列丁FT- L田将成为手机彩色

17、显示的主体，CLm作为后起之秀也将占据一席之地。2008年这一市场将增长为110亿美元，年平均增长率14%市场的巨大需求加大了手机用元器件生产数量和出口数量。 手机中的电子定制器件往往随着手机机型的变化而需要重新开发，定制新规格的模具。以手机中的天线为例，当一款新的手机机型开始研发时，天线不仅需要外形根据新的手机造型来开发新模具，而且它的射频特性也需重新匹配。因此，定制器件的研发需要跟客户的研发人员紧密配合，它们的质量与进度在很大程度上决定了新款手机的质量与进度，这也形成了电子定制器件行业自己独特的特点。.研发周期短。.前期投入大。.客户集中。.与客户配合紧密。.风险高。.利润丰厚。3日企业项

18、目管理流程评述 H企业的产品有非常高的技术要求，客户的要求也很严格，更重要的是仃个客户的检验标准都不一样，所以最终的合格样品往往以客户的封样作为标准。H企业的项目管理流程也根据需要而采用以客户为中心的机制。 客户有了新项目的需求后会通过其采购人员找到H企业的销售人员，销售人员在了解客户的需求后会会把客户的需求细化，并按公司的要求转换成固定的格式后转给项目经理。销售人员的输入表见表1-3: 表13H企业的项目设计输入要求表 项目设计输入 客户信息客户名称客户等级 联系人 电话 电子邮件采购工程师机构工程师射频工程师 项目节点 项目名称 数量 时间要求 模具时间 第一次结构样时间 第一次射频样时间

19、 量产样品时间 项目类型天线类型 内置天线 外置天线频段 CDMA GSM DCS PCS喷涂 是 否 测试要求跌落扭力拉拔力ESDGAINBFECTIVE耐磨硬度百格 环保要求 RCHS SONY GP 无 备注销售员项目经理总经理销售经理研发经理 项目经理拿到销售人员的设计输入后会进一步和客户的相关人员沟通，了解客户的技术需求和进度需求，并召集公司内部的技术人员进行项目技术可行性的评估。如果有问题就会与客户再沟通直到问题解决为此，双方达成共识后，项目经理会做出一份产品的成本分析表给销售人员。销售人员以此成本分析为依据给客户采购人员报价，价格确认后，销售人员会通知项目经理正式进行项目立案。项

20、目经理接到通知后会组织公司的上程师进行设计，设计得到客户的确认后立即召开kickoff会议，在会议上与公司技术、质量、采购等相关人员再次确认技术问题和时间节点。产品出来后项目经理会给客户送样，并按客户的要求通知相关人员进行修正。在拿到客户的合格样品封样后，项目经理会组织公司里土程部和生产部进行项目的小批量试生产，试生产通过后正式转入量产阶段。其项目流程图见图1-3:样品承认、品管、客户 封样/客户打样、项目经理、工程师技术主管、项目经理、采购项目评估/项目经理/工程师项目输入/销售人员项目需求/客户 试生产/项目经理 量产/工厂从图1-3中可以看出项目的重要节点在于客户的封样承认，如果客户不能

21、按时认可产品的性能，那整个项目就会花费更多的时间和成本以取得客户的认可后才能继续进行下去。这种机制具有如下优越性:1.充分理解客户的需要。由于在产品的研发过程中需要和客户进行大量的多层次的沟通，因 而项目经理能充分理解客户的需求，并根据客户的需求及时对产品进行调整。2.提高客户的满意度。客户充分的参与了公司的项目，并清楚的了解项目的节点，把H企业 的项目小组作为自己项目的一部分，因而能提高其满意度。3.提高客户的认知度。产品的研发过程对客户是完全开放的，客户可以充分了解公司的研发 实力，易产生信任感。但同样这样的项目管理流程也具有如下局限性:1.产品周期控制难。项目的关键节点在于获得客户的认可

22、，如果客户不能及时对产品进行测 试认证，那就会耽搁整个项目的周期。客户中途的设计变更或新的需求也都会引起整个的 计划的变更。2.项目经理上作负担大。项目经理是整个项目成败的灵魂人物。一方面，他必须不停的和客 户沟通，以充分并正确理解客户的需求;另一方面，他还必须充分和公司内部人员沟通，把客户的需求分解成不同的任务指令分配到各个部门，并督促他们按时合格的完成。 第二章日企业项目计划及时间管理研究2. 1H企业项目计划管理研究项口计划的重要性H企业非常重视项目的计划，虽然计划不能完全解决项目中的各种问题，但是通过它可以把握项目的节奏，确定项目中事件的重要性，有机会有条理的一个个的解决问题。通过完成

23、一个个的小的目标来保证整体目标的实现。因而计划在项目管理中有非常重要的作用，一份好的计划是项目成功的保证。计划的重要性主要表现在以下方面:r计划是一份时间表计划的一个主要任务是制定项目的时间表。从时间上明确的标志出应该在什么完成何种的任务。通过有效的分解总体任务，可以明确知道需要完成那些具体任务，可以有效地实现总体任务。但是仃个分解的任务应该在什么时间完成是应当好好计划的，合理、高效的分解计划可以更加有条理的完成上作。r计划是刻度尺计划的另一个作用是检查项目的刻度尺。既然计划已经明确说明了项目的时间表，那么它也就成为检查进度的一个标准尺子。项目经理在上作中应该时时刻刻核对项目的上作进展情况，看

24、看是否符合计划的要求。计划的完成情况标志着项目的进行状态从一个侧面揭示着项目的风险。如果发现出现了偏差，要马上检查原因是什么，及时总结经验和教训，并采取补救措施，保证以后的计划的顺利实施。计划的符合程度往往是评价团队完成能力的重要标准之一，也是评价项目经理的计划能力的重要指标。r计划是团队目标的指针通过已经制定好的项目计划和分解计划，可以统一所有参加项目的 人的目标。让相关人员明白在某一个阶段，当前最紧要的任务是什么，仃个人的共同目标在哪里，大家都应当把主要精力用在当前的主要任务上，这样即可以保证项目计划的执行，也可使大家有更高的协作效率，同时调动周边的各种资源为一个目标努力，节省资源，提高效

25、率。r计划是交流的基础计划作为一份通过项目相关各方面认可的文件，它就成为了大家交流的 基础。首先，它是项目组和客户，和高层团队交流的基础，它表明项目组当前的状态和项目进展情况，它可以反应项目的优势和风险。所有与项目有关的各个方面在商讨项目发展的时候，都需要在计划和现行状态的基础上才能加以讨论并制定发展方句。其次，它也是项目组内交流的基础。项目组的仃个成员都必须清楚的了解项目计划和项目当前的情况，这样大家交流的时候才可以有共同基础，不至于目标不清，说的问题南辕北辙。计划是项目管理中最重要的一个环节，H企业对项目的计划管理提出了明确的要求，计划必须形成规范的文档，以便于口后考核相关人员的上作并检讨

26、项目的成败之处。项目计划不是一种样子货，不是可有可无的，也不能随意更改，它必须有一定的刚性和弹性，要能约束好项目的进度和发展，又不能成为项目前进的束缚和制约。做好项目计划并且良好的执行，是项目成功的保证。2. 1. 2 WBS方法在H企业的具体应用 WBS是work breakdown statement的缩写。仃个项目都可根据一定的原则将之分为一系列活动，仃一活动还可以分为一系列的子活动，一级级的划分直到不能或不需要划分为止。如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算仃个WBS要素的费用。划分项目的W日S结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子上程划分、按照项目不同的阶段划分等，以

27、上仃一种方法度有其优缺点。一般情况下，确定项目的W日S结构需要组合以上儿种方法进行，在W日S的不同层次使用不同的方法。采用这一方法的前提是:1对项目的需求有一完整的限定。2制定完成任务所必需的逻辑步骤。3编制WBS表。 项目计划形成之前，最好先画WBS表C Work Breakdown Structure，主要原理是:将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为:先确定横向有多少结点，再将仃一结点任务逐渐细化直到个人，上作分解图(WBS实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个上作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从

28、而也就达到了对整个系统进行控制的目的。H企业的某项目WBS如表2一1: 表21H企业某项目WBS分解表 WBS 责任人子项目名称任务名称项目经理销售ME工程师RF工程师模具工程师 采购工程师 质量工程师1设计输入2产品设计2.1结构设计2,2RF设计3客户确认4KICKOFF4.1发行图纸4.2开模4.3采购配件5制样5.1结构调测5.2RF调测6客户确认7试生产8产量 标识： 负责 通知 支持 H企业通过对项目进行wBs分解可以达到如下作用:1、将大系统变成具体的小上作单元，使复杂变简单，难以预测到易于预测，难以控制到易于控制。2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配上作的基础。

29、3、对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的上作有了更为透彻的概念。4、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调。项目的WBS分解必须满足这个原则:将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;在进行WBS分解时可以自上而下与自下而上的充分沟通，也可以一对一个别交流，或者展开小组讨论。同时WBS分解的要遵守如下标准:a.分解后的活动结构清晰;b.逻辑上形成一个大的活动;c.集成了所有的关键因素;d.包含临时的里程碑和监控点;e.所有活动全部定义清楚;2. 1 .3 CPM分析 关键路径法(Critical Path Methods)是1985年由杜邦公司开发

30、出来的，利用这种方法可以找出项目中的关键路径。关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。守一找关键路径时，必须首先绘制网络图(wBs一一活清单一一排序)，估计仃一项活动的历时，然后确定关键路径。在编制wBs时可以确定仃一项任务需要的具体时间，据此我们可以找出关键路径。H企业某项目wBs分解后的具体时间表2一2: 表22 H企业某项目WBS时间表 WBS 时间(天) 子项目名称 任务名称 1 设计输入3 2 产品设计 2.1 结构设计4 2.2 RF设计2 3 客户确认 3 4 Ki ckoff 4.1发行图纸3 4.2 开模12 4.3 采

31、购配件10 5 样制 5.1结构调测14 5.2 RF调测16 6 客户确认5 7 试生产7 8 量产4其关键路径如图21 设计输入开始04.8.5结束04.8.7 3（天） RF设计开始04.8.8结束04.8.9 2天 结构设计开始04.8.8结束04.8.11 4天 客户确认开始04.8.12 结束04.8.14 3天 发行图纸开始04.8.15 结束04.8.17 3天 开模开始04.8.18 结束04.8.29 12天 采购配件开始04.8.18 结束04.8.27 10天 结构调测开始04.8.30 结束04.9.12 14天 RF调测开始04.9.13 结束04.9.28 5天

32、客户确认开始04.9.29结束04.10.3 5天 试生产开始04.10.4结束04.10.10 7天 量产开始04.10.11结束04.10.14 4天 在上图中红色路径的掌控整个项目的周期，(左边部分)为关键路径，通过对关键路径的管理，H企业可以非常有效并可以对关键路径上任务的时间压缩管理，来缩短项目的周期。2. 1. 4甘特图法 甘特图是表示进度信息的最古老的方法之一，该方法直到现在仍然是最有效的一种，它是在大约1917年由科学管理领域的一位先驱亨利甘特开发出来的。甘特图按一个水平的时间尺度显示一批任务的计划进程和实际进展的过程。它是一种特别有效而又易于读取的方法，可以指明一套任务中的仃

33、一项任务当前的实际状况，并与计划的过程进行一一对比。因而，在赶上、排序和任务间的资源再分配等方面，以及对事情经历进行记录的平凡而又有价值的上作上，日特图都是非常有用的。H企业的某项目的甘特图如图2-2:从上图中我们很容易看出日特图具有如下优点:首先，甘特图包含了大量的信息而且非常易于理解。甘特图为项目的当前状况提供了一种清晰的图像。 其次，甘特图容易绘制。我们通过项目管理软件(如Ms Project)或在Excel中都可以很容易绘制出自己所需的甘特图。2. 2日企业项目时间管理研究 项目时间管理是指在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取

34、必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。进度延误是项目的最主要问题，而项目阶段里程碑的达到与否，是对项目经理最简单、最直接的考核标准。H企业的项目时间管理由五个过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的:1、活动定义一指确认一些特定的上作。通过完成这些活动就完成了上程项目的各项目细目。这部分上作可以通过编制WBS来完成，具体参见WBS表。动排序网络图。3、活动历时估计一估计各活动所需时间。上作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础上作，它直接关系到各事项、各上作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若上作时间估计的太短，则会在上作中造成被动紧张的局面;相反，若上作

35、时间估计的太长，就会使整个上程的完上期延长。网络中所有上作的进度安排都是由上作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对上作做出时间估计时，不应受到上作重要性及上程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把上作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。在实际上作中，我们的上作时间的估计主要依赖以下数据基础:1)上作详细列表。2)项目约束和限制条件。3)资源需求:大多数上作的时间将受到分配给该上作的资源情况以及该上作实际所需要的资 源情况，比如说当人力资源减少一半时上作的延续时间一般来说将会增加一倍。4)资源能力:资源能力决定

36、了可分配资源数量的大小，对多数上作来说其延续时间将受到分 配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间 将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。5)历史信息:许多类似的历史项目上作资料对于项目上作时间的确定是很有帮助的，主要包 括:项目档案、公用的上作延续时间估计数据库、项目上作组的知识。 在H企业中，确定一项任务的上作时间的主要有以下方法:1)专家判断:专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的 不确定性和风险。在H企业中，专家一般由资深的上程师充当。2)类比估计:类比估计意味着以先前的类似的实际项目的上作时间来推测估计当

37、前项目各上 作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类 比估计可以说是专家判断的一种形式。H企业在以往成功的项目中挑选出一个作为比较基 准，新的项目时间可以通过类比得出。3)单一时间估计法:估计一个最可能上作实现时间。(对应于CPM网络)4)三个时间估计法:估计上作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m0(对 应于PERT网络)期望时间t= (a+4m+b)/6 04、制定进度计划一分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。项目进度计划制定是根据项目的目标，在项目确定的范围内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算许可下，制定出一

38、个周密的项目活动安排的过程。常用的制定进度计划的方法有以下几种:1)关键口期表。这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的口期。2)甘特图。3)前导图法(PDM)中有二种方法: 一单代写一网络计划(AON 一双代写一网络计划(AOA4)关键路线法(Critical Path Method，简称CPM5)计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，简称PERT、图示评审技术 C Graphical Evaluation and Review Technique，简称GERT)，风险评审技术(Venture Evaluation an

39、d Review Technique，简称VERT)等。 很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键口期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把仃个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总上期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素:1)项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达 到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。2)项目的复杂程度。这里应该注意到，

40、项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例 如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个 小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。3)项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项上作发布指示，以便尽早 开始上作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。4)对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节就无法明确，CPM和PERT法就无法 应用。5)总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长 时间，而这期间可把其他准备上作都安排好，那么对其他上作就不必编制

41、详细复杂的进度计 戈口了。6)有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以 应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。 此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。在H企业主要采用甘特图法和关键路径法相结合的方法。5、进度计划控制一控制项目进度变化。项目进度检查的最简单、最直接和最基本的方法是直接用项目成果一一上作产品与项目计划的要求想比对，检查报告期、里程碑时间应该交付的上作成果是否达到计划要求。对于有些不能直接比对，不能简单判断

42、的上作产品、关键交付物，另一个检查的办法是召集评审会议，由专家、职能部门、用户或干系人，来进行检查和审查。以相关人员希望的满足程度，来判断上作的进展。这种办法并不是说，我们要依靠用户或干系人说好话，来评判我们的上作，而是在有些情况下，例如:对需求的理解和认同、对用模型开发方式下最初模型的确认、对计划和方案的认可等，只能用这种方法进行。在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。 如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面:1)对近期即将发生的活动加强控制，积极

43、挽回时间和成本;2)上期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用 的准备上作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能;3)将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行上作或知识重用的可行性。 对于一些时间进度要求特别急的项目，我们可以采取持续时间压缩对进度进行调节。持续时间压缩是对进度计划进行数学分析的一种特殊情况，即乎找在不改变项目范围的条件下缩短项目持续时间的途径。持续时间压缩的技术有:1)赶上:对费用和进度进行权衡，确定如何使费用增加最少而项目总上期压缩最大。一般来说，赶上总是会导致费用增加。H企业为确保客户某些进度要求特别高的项目，明确要求项目成

44、员进行加班，同时为加班人员付出额外的加班费用，并给出相应的调休时间。2)快速跟进:将一般情况下的多项先后顺序实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰、资源冲突甚至返上，一般会增加风险。由于模具制作的周期很长，H企业对于一些紧急的项目在射频调试上进行快速跟进，即利用Mockup样品直接进行调试。虽然在模具出来后，射频方面一般还会需要进行微调，甚至全部重新调整，但射频根据在Mockup的调试经验，往往可以迅速调整过来，从而压缩了项目的周期。 如何进行项目的时间管理，做好项目的进度控制上作，这是对项目经理的一项基本要求。在做项目进度控制上作时，项目经理往往要把握以下原则:r明确项

45、目控制的目的。r加强来自各方面的综合、协调和督促。r要建立项目管理信息制度。r项目主管应及时向领导汇报上作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍 整个项目的进程。r项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时 制定实现目标、进度或预算的修正方案。 第三章日企业项目人力资源及沟通管理研究3. 1日企业项目人力资源管理研究项口管理中的人力资源模型研究 在项目管理的过程中，项目组织作为完成一个项目主要上作的相关利益主体，所起的作用是非常重要的，而项目组织的结构类型的设计则直接关系到项目完成的质量。根据PMI的定义，项目组织结构从大类上可以按照从面向功

46、能到面向项目的程度划分为:直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。在矩阵型组织中又细分为弱矩阵型组织(见图3一1)、平衡型组织(见图3-2)和强矩阵型组织(见图3-3。其中，职能型的组织类型中，各部门安排项目人员并由部门主管负责项目的协调，它适用于规模较小的，以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速相应的项目;项目型的组织是采用项目经理负责制的结构，由项目经理及其下的项目人员负责项目的执行、实施，项目经理负责协调项目内部的各种问题，它适用于包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。弱矩阵类型在部门中指定专人负责项目的进行，平衡矩阵类型同弱矩阵式相似，但安排

47、了项目经理负责项目的协调，而强矩阵型组织则成立了单独的项目部门来协调项目的运行。职员职员职员职能部门职员职员职员职员职员职员职能部门职能部门 执行主管 项目协调 图31 弱矩阵组织结构图 执行主管 职能部门职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员 项目协调 图3-2 平衡矩阵组织结构图 执行主管 项目经理主管职能部门职能部门项目经理职员职员项目经理职员职员项目经理职员职员 项目协调 图3-3 强矩阵组织结构图 3. 1. 2日企业的项口人力资源管理模型分析 H企业项目小组按客户划分，一般仃个项目小组有两个大客户和一些小客户，而对一些超级客户如摩托罗拉，则成立专门的项目小组予以全力支持。项目小组设项目经理一名，RF上程师和结构上程师各三名，这些项目成员相对固定不变;另外的一些项目成员如模具上程师和质量上程师则根据具体项目另行安排。项目经理、结构上程师和RF上程师都属于研发部。RF上程师和结构上程师接受项目经理和研发经理的双重领导，由项目负责安排口常的上作，并固定的隶