壳牌公司利益相关者管理模式探析

1、第28卷第3期外国经济与管理Vo l 28No 32006年3月F oreign Eco no mies &M anag ement M ar 2006中图分类号:F061 5 文献标识码:A 文章编号:1001-4950(2006 02-0059 07壳牌公司利益相关者管理模式探析唐更华, 吴剑辉(广东工业大学经济管理学院, 广东广州, 510090摘 要:本文对壳牌公司传统的 股权至上 管理模式所面临的困境, 以及该公司利益相关者管理模式的形成、主要内容、绩效与经验等方面进行了比较全面的评介。关键词:利益相关者; 股权至上; 管理; 绩效收稿日期:2005-11-25基金项目:广东

2、省自然科学基金资助项目(批准号:5300118作者简介:唐更华(1966- , 男, 广东工业大学经济管理学院副教授, 华南师范大学经济与管理学院博研究士生;吴剑辉(1973- , 男, 广东工业大学经济管理学院讲师, 博士。荷兰皇家壳牌公司集团(以下简称壳牌公司 是全球主要的石油、天然气和石化产品生产商, 同时也是国际主要的石化产品、公路运输燃料、润滑油、航空燃料和液化气销售商。2005年, 壳牌公司实现营业收入2686 9亿美元、利润181 8亿美元, 在 财富 全球500强 中排名第四, 目前是全球第三大石油公司。20世纪90年代中期, 壳牌公司传统的 股权至上 的管理模式日益面临来自各

3、方面的严峻挑战。公司与各种利益相关者之间不断激化的矛盾迫使壳牌公司对其 股权至上 管理模式进行全面、深刻的反思, 并直接推动公司对传统的管理模式进行根本的变革。于是, 股权至上 的管理模式逐步被利益相关者管理模式所取代。一、壳牌公司 股权至上 管理模式的困境20世纪90年代中期以前, 壳牌公司的管理模式具有明显的 股权至上 特征, 即公司生产经营活动以维护和增进股东利益为惟一目标, 其他利益相关者的利益基本被忽视甚至否定。壳牌公司的 股权至上 管理模式首先体现在其1976年制定的 一般商业原则 (General Bus-i ness Principles 中。该版 一般商业原则 尽管在强调维护

4、股东权益的同时, 也提到了公司的社会与公共责任等, 但后者明显屈从于前者。同时, 它对当时日益突出的环境与东道国问题缺乏应有的关注。其次, 壳牌公司 股权至上 的管理模式更加突出地体现在其生产经营活动中。一个重要例子就是, 壳牌公司尼日利亚分公司不仅未对自身生产经营活动的负面环境影响给予应有的重视, 而且坐视尼日利亚政府对多名环保主义者采取不公正的处置(Wheeler 、Fabig 和Bo ele, 2002 。又如1995年夏, 壳牌公司不顾环保组织的反对, 仍一意孤行, 将其废弃的巨59型石油浮动储存装置 布伦特(Brent 浮轮沉入北大西洋海底, 结果给沉船海域造成严重的负面生态影响。1

5、 壳牌公司与环保组织、消费者、公众和社区等主要利益相关者的关系不断恶化, 从而导致公司迅速陷入严峻的声誉和经营危机。在1997年度英国 金融时报 欧洲最受尊重的公司 的年度评比中, 壳牌公司排名急剧下跌(Donaldson 和Dunfee, 1999 。消费者抵制、公共关系恶化和社会声誉急剧下跌, 又进一步导致了公司经营业绩下滑。根据哥伦比亚大学金融学教授拉里 瑟德(Lar ry Selden 的研究, 无论与同行还是其他行业相比, 壳牌公司20世纪90年代初以来的增长速度明显放慢。例如, 与7 Eleven 连锁便利商店集团、特斯科(Tescos 食品零售商以及其他重要零售商相比, 壳牌公司

6、的零售业绩都要略逊一畴(M irvis, 2000 。1作为壳牌公司可持续发展小组创始人之一的马克 韦德(Mark Wade 认为, 布伦特与尼日利亚事件及其所引发的抗议活动严重伤害了壳牌公司, 不仅导致壳牌公司丢失了德国和其他西欧国家的下游石化产品市场, 而且造成壳牌公司的股价长期在低位徘徊。这种伤害尤其体现为情感上的伤害:一家历来为自己成功的商业原则感到自豪的企业, 突然沦落为被消费者和公众所唾弃的公司。2二、壳牌公司利益相关者管理模式的形成与各种利益相关者日益激化的矛盾, 迫使壳牌公司对其传统管理模式和管理方法进行全面、深刻的反思, 并直接推动了对管理模式的根本变革。壳牌公司利益相关者管

7、理模式的形成大体经历了前后相继而又相互重叠的五个阶段:1 启动阶段(19941995年 。20世纪90年代初以来, 壳牌公司面临日益强大的竞争压力; 同时, 公司管理环境也发生了急剧变化, 如公司必须面对更苛刻的股东、更挑剔的消费者、更加激进的环保主义者等。竞争加剧以及管理环境日益复杂化, 迫使公司对自身管理模式和公司文化进行全面反思。1994年, 公司执行董事会一致认为, 公司管理模式和公司文化具有明显的闭关自守和孤傲自大的特征, 公司内部以及公司与外部利益相关者之间严重缺乏对话与合作氛围, 并最终导致诸如布伦特浮轮和尼日利亚事件此类管理危机的爆发。显然, 传统的 股权至上 管理模式已经越来

8、越不适应新时期竞争与发展的需要。公司执行董事会还认为, 局部变革难以解决公司当时面临的困难与挑战; 公司管理模式必须经历一次脱胎换骨式的根本性变革。1 2 全面觉醒阶段(1995年 。1995年10月, 公司决定通过财务业绩分析来说明公司管理模式变革的必要性与紧迫性。分析显示, 尽管公司当时仍能赢利, 但经营业绩落后于行业内外的许多大公司。财务业绩分析有效地抑制了公司上下闭关自守和孤傲自大的情绪。同时, 公司执行董事会也开始研究公司在处理布伦特浮轮和尼日利亚事件过程中表现出来的文化与管理缺陷。执行董事会认为, 闭关自守和孤傲自大的公司文化导致公司在判断媒体、公众、消费者和其他利益相关者的可能反

9、应上出现了严重的失误。在这种公司文化氛围中形成的管理模式具有十分明显的缺陷:忽视外部利益相关者; 消极保守; 缺乏沟通意识与技巧。业绩分析和文化批评有力地推动了变革共识的形成, 在公司执行董事会的推动下, 公司50位高级管理人员发表书面声明, 要求公司进行管理模式变革。13 确定变革目标阶段(1996年 。1996年3月, 公司高层管理会议首次明确提出了管理模式变革所要达到的具体目标:公司应该成为各种重要利益相关者(股东、客户、员工和公众等 公认的业绩最佳者。1取得良好的财务业绩是满足股东利益要求的根本途径。公司50位高级管理人员因此大胆地提出了两位数的业绩高速增长计划。关于公司文化变革的目标

10、, 执行董事会认为, 要尽快改变令人窒息的官僚文化, 培育有利于吸引人才并能充分调动员工积极性的文化氛围。更重要的是, 公司执行董事会坚决要求抛弃孤傲自大、闭关自守、推卸责任的不良文化, 并大力培育关注社会、沟通顺畅、信息透明公开、责任明确的新文化, 以有效改善公司与外部利益相关者的关系。4 新生阶段(19961997年 。从1996年初开始, 公司致力于采取各种有效措施以培育利益相关者管理模式, 其中有两点值得关注:一是强化社会绩效管理。1996年和1997年, 公司对外事务管理基本放弃了分权模式, 转而采取由公司总部集中控制的集权模式。改革后的外事管理部门一方面积极改善公司与各种利益相关者

11、的关系, 另一方面还出版内部刊物公布公司在利益相关者管理以及社会与环境政策等方面所取得的研究成果和实施的政策创新。外事管理模式的变革迅速取得了成效, 一些原来有对抗情绪的利益相关者(消费者、环保主义者等 开始采取合作态度。二是确立新的商业原则。在部分股东和公司执行董事会的积极推动下, 公司于1997年秋对其1976年制定的商业原则进行了重要调整和修改, 新的商业原则除了强调要确保股东权益以外, 还明确承诺要关注人权、环境保护和社会发展等更为广泛的利益相关者问题。5 制度化阶段(19981999年 。利益相关者管理模式的制度化主要表现为以下三点:一是创建社会责任小组。1998年, 该小组在年度报

12、告中首次公布了衡量利益相关者管理业绩的初步指标体系, 并着重强调了不同发展时期公司应重点关注的利益相关者管理问题。1999年, 该小组在年度报告中进一步从经济、社会和环境三方面对公司的利益相关者管理业绩进行中肯的分析。二是建立总经理社会责任负责制。公司要求各大分公司总经理以签署责任状的方式承诺遵循法律法规与道德准则, 认真贯彻健康、安全和环保政策, 严格遵守新的 一般商业原则 。1为了确保承诺兑现, 公司聘请外部审计师进行监督。三是将社区服务和社会性投资纳入公司日常管理活动。公司设立专门管理机构来策划和组织社区服务和社会性投资, 并倡导将社区服务提升为兼容社会公益和商业利益的 双赢 社会投资行

13、为。三、壳牌公司利益相关者管理模式的主要内容壳牌公司利益相关者管理模式的以下四方面管理创新和管理实践值得关注和借鉴:1 修订 一般商业原则 。1997年秋, 基于利益相关者管理模式, 壳牌公司首次对其1976年制定的商业原则进行了全面调整和修改。新 一般商业原则 由十大部分组成, 其中 导论 、目标 、 责任 、 健康、安全与环境 和 社区 等五个部分充分体现了利益相关者管理理念。3 导论 首先将公司的核心价值确定为 正直、诚信、以人为本 , 这充分说明公司对非经济目标的认同。 目标 部分不仅要求公司高效运营和赢利, 还要求公司承担社会责任。 责任 部分明确界定了公司对关键利益相关者应该承担的

14、责任与义务:对股东的责任 为股东提供满意的回报; 对客户的责任 价格合理, 质量上乘, 安全环保; 对员工的责任 创造良好的工作和生活条件, 鼓励员工参与管理和决策, 机会均等; 对社会的责任 遵守法律, 维护人权, 关注健康、安全和环保问题, 争做良好的社区居民; 对其他利益相关者的责任 与承包商、供应商等建立长期互惠关系, 并推动合作者遵循同样的商业原则。 健康、安全与环境 要求关注健康、安全和环保问题, 通过确立目标、建立评价体系、定期报告等措施来推动持续改进。 社61区 要求分公司根据自身特点参与社区建设, 资助教育, 扶贫济困等。新的 一般商业原则 完全突破了 股权至上 的管理模式,

15、 为利益相关者管理模式的发展和完善提供了基本制度保证。 2 编写 壳牌报告 (Shell Reports 。1998年, 壳牌公司首次编写并公布 壳牌报告 , 为各种利益相关者了解公司并参与管理提供信息与渠道。该年度的 壳牌报告 公布了公司发展战略和各项业绩, 提出了公司整合各种利益相关者权益与公司商业利益的具体目标和措施。 壳牌报告 还是公司与各种利益相关者相互沟通的良好平台; 通过 壳牌报告 以及公司网站, 壳牌公司积极与各种利益相关者开展坦诚的对话。利益相关者的积极参与进一步推动了公司任命专职人员负责沟通和回应的工作。1999年, 壳牌报告 的内容发生了重要变化。1998年, 公司针对九

16、大商业原则编写报告; 而1999年, 公司则主要针对利益相关者管理的三项核心内容 经济、环境和社会业绩 来编写报告。新的 壳牌报告 披露了公司利益相关者管理的具体战略和执行思路, 如对可持续发展管理体系及其相应的管理程序、核心业绩指标开发等新的管理工具进行了详细的描述。1998和1999年的 壳牌报告 满足于公布公司良好的社会责任意识或公益行为表现; 2000年的第三份 壳牌报告 公布了经外部审计师严格审查的公司经济、环保和社会业绩; 2001年的 壳牌报告 公布了经过综合性(信息收集、整理以及报告制度 、评价过程和资料准确性三方面审计的公司经济、环保和社会业绩。23 制定可持续发展管理框架。

17、1998年首次公布 壳牌报告 以后, 公司立即着手开发实用的管理工具, 以推动利益相关者管理与日常运营业务的全面融合。由不同部门和分公司员工组成的工作小组开发的可持续发展管理框架(sustainable dev elo pment manag ement frame -w o rk 是其中最重要的一种 工具 。该体系有三个基本特征:(1 将经济、环境、社会因素与日常经营活动有效地整合在一起; (2 积极寻求利益相关者支持, 并充分征求和反映利益相关者的意见; (3 通过信息公开和外部监督来确保公平和公正。该体系包括循序渐进而又相互联系的八个步骤:确认利益相关者及其风险和机遇; 评价风险和机遇并

18、设定目标; 确定战略、目的和计划; 调动资源; 实施计划; 监管和控制; 报告并交流业绩; 评价与学习; 展现领导地位(Shell International, 1998 。1999年2月, 可持续发展管理框架通过各大分公司首席执行官分发到公司所有高级管理人员。公司希望高级管理人员努力全面执行可持续发展管理框架, 并逐步将其融入公司的经营管理活动。2这样, 公司实际上为其利益相关者管理体系制定了统一的规范和标准。同时, 公司鼓励区域性分公司积极采纳可持续发展管理框架, 并与其他分子公司交流成功的经验。4 确定关键绩效指标。利益相关者管理指标体系研究始于1999年, 并持续多年。在各方面利益相关

19、者的积极参与下, 壳牌公司开发出七大类共16个涉及经济、环境和社会等方面的关键业绩指标(key per for mance indicator s 。在所有16个指标中, 有五个已经在 壳牌报告 中得到了反映。这五个指标分别是资本收益、总体股东回报、关键环境资料、健康和安全资料以及温室气体排放量。从统计和度量特征的角度看, 这七大类指标又可归结为两大类:一类是能够按常规方法统计和报告的指标, 如声誉、品牌价值、环境绩效、诚信、员工满意度、职位的非歧视性等, 这方面的绩效指标从2003年开始被列入 壳牌报告 ; 另一类是难以统计和计量的指标, 如利益相关者参与度和社会绩效等, 这类指标仍处于不断

20、完善和试行之中。2核心业绩指标体系的确定为公司利益相关者管理实践提供了明确、具体的评判标准。四、壳牌公司利益相关者管理的绩效与经验如果静态、直观地观察, 那么关注股东以外的利益相关者权益必然有损于企业财务业绩和股东利益。然而, 壳牌公司的利益相关者管理实践表明, 公司财务业绩和社会业绩不仅不相互冲突, 而且能够相互兼容、推进。表1显示, 自1998年壳牌公司利益相关者管理进入制度化阶段以来, 无论是财务业绩还是社会业绩都呈现不断上升的趋势。首先, 从经济和财务业绩的角度看, 19982004年, 壳牌公司营业额不断扩大, 从936 9亿美元增加到了2686 9亿美元; 除东亚金融风暴和全球性经

21、济不景气因素导致2001年营业额比上一年有所下降以外, 其余各年均比上一年有较大幅度的增长, 其中2000年、2002年和2004年分别比上一年增长41 6%、32 7%和33 2%; 在 财富 全球500强 中的排名也从1998年的第11位上升到了2004年的第四位; 公司赢利能力不断增强, 利润总额从1998年的3 5亿美元增长到了2004年的181 8亿美元。其次, 社会业绩更为显著。尽管生产和经营规模不断扩大, 公司废气排放量仍能维持较低水平, 甚至逐年减少。用于资助社区建设和各种社会公益项目的社会性投资从2000年的0 85亿美元增长到了2004年的1 06亿美元; 女性高级管理人员

22、比例由1998年的4 9%增长到了2004年的9 4%; 死亡事故(本公司员工和承包商的员工 由1998年的63人次降低到了2004年的37人次。4表119982004年壳牌公司主要经济社会绩效数据项 目1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年营业额(亿美元 936 91053 71491 51352 11794 32017 32686 9营业额比上年增长(% -26 912 541 6-9 332 712 433 2 全球500强 排名111166844利润额(亿美元 3 585 8127 2108 594 2125 0181 8利润额比上年增长(% -95 5

23、2351 448 2-14 7-13 232 745 5二氧化碳(CO 2 排放量(百万吨 92909295100106106甲烷(CH 4 排放量(千吨 522456398315241234243二氧化氮(N O 2 排放量(千吨 334433二氧化硫(SO 2 排放量(千吨 337304277274270292197挥发性有机化合物(VO C S (千吨 5844995383723792941620女性一般管理人员比例(%7 47 28 99 210 411 111 9女性高级管理人员比例(%4 95 87 87 98 39 49 4社会投资(百万美元 858596102106死亡事故(职

24、员和承包商 (人次 63476040534737建立员工正式申诉程序的分公司(%73808383887784 资料来源:根据Shell Repor t(2004 和 财富 全球500强 排名(19972005 整理。壳牌公司利益相关者管理模式的成功经验主要可总结为以下五方面:1 高层管理者的支持与承诺。高层管理者对全新管理模式与管理方法的全力支持和承诺至关重要。壳牌公司利益相关者管理的成功实践充分说明了这一点。无论是早期管理透明化活动, 还是壳牌年度报告的出版、可持续发展管理框架的制定以及关键绩效指标的确定, 都得到了历任董事会主席(H erkstr oter 、Stew ard 和Phil

25、W atts 等 及高层管理团队的大力支持, 这种支持在公司财务业绩不佳时尤其重要。2 企业要有长远眼光。考虑到利益相关者管理模式的建立需要经过长期的艰苦努力, 壳牌公司用长远眼光来观察与处理各种问题。公司采取分阶段逐步推进策略来培育利益相关者管理模式。第一步是出版年度报告以直接满足外部利益相关者对管理透明化的要求。第二步是通过开发内部管理框架和管理工具来推动利益相关者管理模式的制度化, 并促使其与公司日常经营活动融为一体。第三步是通过开发关键绩效指标最终为利益相关者管理模式提供切63实可行的检验指标。 3 重视利益相关者的积极参与。在利益相关者管理模式发展演变的每一个阶段, 壳牌公 司都十分

26、重视发挥各种利益相关者的重要作用。在启动阶段, 公司主要通过与各种外部利益 相关者充分交流来确定公司必须关注和解决的关键问题。在利益相关者管理模式不断发展和 完善的过程中, 利益相关者的作用日益明显。无论是在 告诉壳牌 的对话活动中, 还是在关键 5 绩效指标的开发中, 利益相关者的积极参与是这些活动成功的关键所在。 1 4 强调试行与学习。作为一种全新的管理模式与管理方法, 壳牌公司的利益相关者管理 模式是在不断的试验和探索过程中发展与完善起来的。在外部审计人员日益严格的监督下, 公司年度报告的内容不断丰富和完善; 关键绩效指标也在反复不断的试行中得到发展与修正。 壳牌公司尤其鼓励不同业务部

27、门和区域分公司通过反复实践和相互学习来探索适合自己的利 益相关者管理模式。 3 5 建立业绩评价体系。为了确保利益相关者管理模式的有效运行, 壳牌公司逐步建立了 全新的业绩评价体系。壳牌年度报告就公司财务、 社会与环境三方面的业绩提供越来越详细、 具体的信息, 报告内容以及相关资料也得到外部审计人员日益严格的审查。尽管公司可持续 发展管理框架开始并未提供明确具体的业绩要求, 但也在不断试验过程中提出了一些相对评 价指标。而关键绩效指标的开发则为壳牌公司的利益相关者管理实践提供了切实可行的行动 3 指南。 五、 若干启示 壳牌公司的管理模式创新和利益相关者管理模式的成功实践对于我们来说具有以下几

28、方 面的启示: 1 管理模式必须与时俱进。企业管理没有一成不变的固定模式, 但管理模式的选择和创 新必须适应管理和竞争环境的变化。 股权至上 企业治理模式有其历史和具体的合理性, 尤 其在物质资本相对比较稀缺以及其他各种利益相关者的权益意识和谈判实力相对薄弱的经济 时代更是如此。20 世纪中后期以来, 企业经营环境不断发生重要而急剧的变化, 各种利益集 团( 消费者权益保护组织、 环保组织等 的兴起与发展壮大、 股东以外的利益相关者的权益意识 和谈判实力不断增强, 致使企业面临更为复杂多变的管理环境。壳牌公司的经验说明, 在这种 新的管理和竞争环境中仍然固守传统的 股权至上 管理模式, 必然会

29、导致企业陷于困境; 而其 利益相关者管理模式的成功实践, 有力地说明了企业管理模式必须因时而变、 与时俱进。 2 消极被动应对不如积极主动承担。企业常常采取四种策略应对外部压力或各种利益 相关者的权益要求, 这四种策略分别是消 极应付、 被动防御、 自觉适应和积极行动 ( Carro ll, 6 1979 。 在 1994 年和 1995 年以及此前较长的时间里, 壳牌公司主要采取消极应付或被动防 御的策略来进行应付, 或忽视了利益相关者的权益主张, 结果不断遭到社会公众、 消费者、 环保 组织、 政府甚至教会等利益相关者的强烈反对, 并因此陷入严重的生产经营和声誉危机。1995 年以来, 壳

30、牌公司逐步采取积极行动的策略, 主动关注利益相关者的权益主张, 这不仅有效化 解了公司当时所面临的严峻的公共关系危机, 也因此赢得了各种利益相关者的广泛支持和更 多的商业机会。 3 利益相关者管理模式能够有效兼容社会公益与企业商业利益。反对和排斥利益相关 者管理模式的人士认为, 关注股东以外的利益相关者权益必然有损于企业财务业绩和股东利 64 益。然而, 壳牌公司的利益相关者管理实践完全否定了这一似是而非的观点。表 1 显示, 壳牌 公司自 1995 年逐步采用利益相关者管理模式以来, 公司财务业绩、 赢利能力、 社会和环保业绩 均有较大幅度的提高, 社会公益与商业利益相互兼容、 相互推动。其

31、他研究成果也充分说明了 这一点, 如著名学者迈克尔 波特雄辩地证明, 企业通过承担慈善和其他社会责任, 不仅能够 产生巨大的社会效益, 而且还能卓有成效地改善企业的竞争环境, 如与所在地政府及社区的关 7 系、 社会声誉、 客户关系和员工工作热情等都会因此而得到明显的改善。 主要参考文献: 1 M irvis P H Transf ormat ion at S hel l: comm erce and cit izenshi p J Business & S ociet y Revi ew , 2000, ( S pr : 63- 85 2 Wei S killern J t he E

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33、005 5 W heeler D , Fabig H and Boel e R Paradoxes and dil emm as for st akeholder responsive fi rms in t he ext ract ive s ect or: lessons f rom t he cases of Shell an d O goni J Journ al of Busin es s Et h ics, 2002, 9: 297- 318 6 Carroll , A B A t h ree dim ensi onal concept ual model of corporat

34、e perf ormance J A cademy of M anagement Revi ew , 1979, 10: 497- 506 7 Port er M E an d K ramer M R The C om pet it ive advant age of corporat e ph ilan th ropy J H arvard Bu siness Revi ew , 2002, 12: 56- 68 ( 责任编辑: 谷化 ( 上接第 44 页 参考文献: 1 林崇德, 杨治良, 黄希庭主编 心理学大词典 M 上海: 上海教育出版社, 2003: 31- 31 2 Podsako

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