采购及供应链管理教案第二章 供应链管理方法(4)

1、一、一、JIT产生的背景产生的背景二、二、JIT的的含义含义三、三、JIT的思想与内容的思想与内容四、四、JIT的目标与体系的目标与体系五、五、JIT的拉动式计划与控制的拉动式计划与控制六、六、JIT的看板的看板管理系统管理系统一、 JIT （Just-in-time）的概念1、JIT的别名（1）无库存生产方式（Stockless production）（2）零库存（Zero inventories）（3）一个流（One-piece flow）（4）超级市场生产方式（Supermarket production）（5）丰田生产方式（Toyota Production SystemTPS）。一、

2、一、JIT产生的背景产生的背景国情国情：二次世界大战后，日本国土面积狭小，人口密度大，自然资源贫乏，土地昂贵。汽车行业特点汽车行业特点：采用美国福特式的“总动员生产方式”，即一半时间等待零件，另一半时间全体人员紧急生产。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，导致了严重的资源浪费。外部环境外部环境：20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。一、一、JIT产生的背景产生的背景解决方向解决方向：必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂

3、布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积，采用“多品种小批量”、“高品质，低成本”的生产方式。JITJIT产生产生：1953年，日本丰田公司日本丰田公司的副总裁大野耐一大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产准时生产（Just In TimeJust In Time，简称JITJIT）。人力资源减至1/2；产品开发周期减至1/21/3；在制库存减至1/10；工厂占用空间减至1/2；成品库存减至1/4；产品质量提高3倍。二、JIT带来的变革 日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上，丰田与日

4、产占50%以上。一、 JIT（ Just-in-time）的概念2、JIT的出发点： 不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。（1）JIT所谓的浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。一、 JIT（ Just-in-time）的概念制造过多的Muda。存货的Muda。不良重修的Muda。动作的Muda。加工的Muda。等待的Muda。搬运的Muda。（2）浪费的分类What is Muda?1、制造过多的制造过多的Muda制造过多的Muda

5、，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格产品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。2、存货的的Muda成品、半成品

6、、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此外，仓库又需要额外的人员来操作及管理。多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的Muda，就可以避免许多浪费。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续

7、下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。3、不合格品重修的Muda不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是

8、Muda。4、动作的动作的Muda任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着Muda。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已，其余的动作代表着没有附加价值。例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的Muda。供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一

9、块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的Muda，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。5、加工的加工的Muda有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的Muda。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工Muda的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的Muda。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产

10、线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。在许多实例中，加工Muda也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。6、等待的等待的Muda作业员的双手停滞不动时，就是等待的Muda发生的时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员在旁监视，这些都是等待的Muda。这类的Muda很容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的M

11、uda。纵使作业员很拼命地工作，仍然存在着数秒、数分钟的Muda，以等待下一个工作物的到达。在此段时间内，作业员仅能无所事事地望着机器。7、搬运的搬运的Muda在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运Muda，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的Muda是很容易看得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现象，就是过分地依赖输送带。一、一、 J

12、ITJIT的概念的概念 3、 理想的生产方式（1）它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。（2）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题降低库存，这是一个无限循环的过程。JIT的基本思想： 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。 （1）JIT的核心：追求无库存生产系统。（2）JIT的生产管理技术：包括看板在内的一系列方法，形成一套独具特色的生产经营体系。（3）JIT的内容：生产设计、过程设计、人员/组织要素、制造计划与控制。意识革命意识革命5S运动运动流程化生产流程化生产平准化生产

13、平准化生产标准作业标准作业JIT防呆技术或防呆技术或TQM看板系统看板系统TPM迅速换模迅速换模自动化自动化多能化训练多能化训练目目 视视 管管 理理一）目标1）总目标：达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。2）基本目标：降低成本，彻底排除浪费。3）基本子目标：适时适量，作业人数弹性，保证质量4）子目标：消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。获取利润获取利润降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费适时适量适时适量弹性作业人数弹性作业人数Just In TimeJust In Time生产批量极小化生产批量极小化缩短时间缩短时间更换时间更

14、换时间生产均衡化生产均衡化质量保证质量保证自动化自动化设备设备配置配置多面手多面手少人化少人化生产同步化生产同步化后工序后工序领取领取看板管理看板管理标准作业标准作业最终目标基本目标基本子目标基本手段二）二）JIT的构造体系的构造体系子目标三） 实现适时适量生产的具体手法1、生产同步化2、生产均衡化3、实现适时适量生产的管理工具看板一、拉动式计划特点1、三阶段生产阶段：年度计划、季度计划与月度计划（在此基础上编制日程计划、投产顺序计划）。2、向最后一道工序以外的各道工序出示每月大致的计划品种与数量计划，作为参考基准。3、向最后一道工序下达真正的生产指令投产顺序计划。4、拉动机制特性5、计划与控

15、制的相连作用二、生产计划制定程序1、计划部门：丰田公司总部生产管理部，分为生产规划课（年度及三年规划）、生产计划各课（三月滚动生产计划、日投产顺序计划）2、计划方式：出口车订货型（当地部门汇总方案-海外规划部调整-公司生产部）； 内销车订货型与预测型结合制定3、投产顺序计划（混合装配线上各种车型的投入顺序）：只下达给混流线、主要部件组装线、主要协作厂家。4、看板：日常生产的计划指令。5、生产周期：从车体加工到整车完成 一天。6、交货周期：国外订货4个月；国内订货5到15天。三、生产同步化、弹性作业人数的实现方法1、生产同步化（1）设备布置（2）缩短作业更换时间2、弹性作业人数方法少人法（1）实

16、现条件设备配置、多面手、柔性的标准作业组合。（2）设备U型布置（3）职务定期轮换内部时间外部时间调整时间：作业更换完为保证质量进行的调整、检查等时间。（3）生产节拍制定三、生产同步化、弹性作业人数的实现方法按照生产量的变化弹性增减作业人数按照生产量的变化弹性增减作业人数扩大或缩小作业人员的工作范围扩大或缩小作业人员的工作范围使各工序的作业人员数减少使各工序的作业人员数减少联合联合U型生产线型生产线多能工化多能工化改定标准作业改定标准作业作业改善作业改善职务定期轮换职务定期轮换工序改善工序改善设备改善设备改善2、弹性作业人数方法-少人法1）实现少人法的前提条件2）设备U型布置设备设备设备设备设备

17、设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备12376548910出口出口入口入口三、生产同步化、弹性作业人数的实现方法2、弹性作业人数方法-少人法一）、一）、看板控制系统概述看板控制系统概述1、看板：又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。2、看板控制系统：看板及其使用规则，构成了看板控制系统。3、看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。二）、 看板的类型看板的类型从供方工作地：38#油漆零件号：A435油箱座容器：2型（黄色）每一容器容量：20件看板号：3号（共

18、发出5张）到需方工作地：3#装配出口存放处号No.386入口存放处号No.31典型的传送看板1、传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板就附在容器上。当下道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要补充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中。2、生产看板：是用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看

19、板对上号时认识厂看板就被取下，放入生产看板盒内。该容器（放满零件）连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处。工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板并按生产看板的规定从该工作地的入口存放处取出要加工的零件，加工完成规定的数量之后，将生产看板挂到容器上。 工作地号：38#油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.386所需物料5#漆，黑色放于：压制车间2111号储藏室典型的生产看板二）、 看板的类型看板的类型生产线存放位置生产线存放位置代表总装车间代表总装车间供货厂家供货厂家名称名称零件号零件号零件名称零件名称内物流储内物流储存区域位存区域位置置零件物流代码零件物流代码进货物流进货物流门代

20、码门代码外协领取看板示例外协领取看板示例生产线存放位置生产线存放位置供货厂供货厂家名称家名称零件号零件号零件名称零件名称供货厂供货厂家编号家编号零件物流代零件物流代码码进货物进货物流门代流门代码码盛装数量盛装数量看板编号看板编号条形码条形码工序间领取看板示例工序间领取看板示例三）、三）、看板生产组织看板生产组织入口入口存放存放处处入口入口存放存放处处出口出口存放存放出口出口传送看板盒传送看板盒传送看板盒传送看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒生产看板盒传送看板盒传送看板盒WC1入口入口存放存放WC2WC3出口出口存放存放处处生产看板盒生产看板盒零件零件零件零件产品产品零件零件零件零件后工序向前

21、工序领取后工序向前工序领取仅生产和制造被后工序取用的仅生产和制造被后工序取用的数量没有看板就不生产和搬运数量没有看板就不生产和搬运看板必须附在实物上看板必须附在实物上不合格品永不往下工序送不合格品永不往下工序送定期检查看板的数量定期检查看板的数量看板的运行规则看板的运行规则四）、看四）、看板的运行规则板的运行规则后工序向前工序领后工序向前工序领取取规则规则： 后工序必须在必需的时候，只按所必需的后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品。数量，从前工序领取必需的物品。附加规则：附加规则： 如果没有看板，领取一概不能进行。如果没有看板，领取一概不能进行。 超过看板枚数的领取

22、一概不能进行。超过看板枚数的领取一概不能进行。 看板必须附在实物上。看板必须附在实物上。34五）、看五）、看板的循环板的循环看板循环看板循环1.1.后工位使用半成品后工位使用半成品A A时，将领取看板放入看板箱。时，将领取看板放入看板箱。五）、看五）、看板的循环板的循环 C C 前工前工位位 半成品半成品 C 后工后工位位产成品产成品原材料原材料半成品半成品B BB B C 2.2.配货人员回收看板，去前工位领取；配货人员回收看板，去前工位领取； 配送人员取下半成品配送人员取下半成品A A的生产指示看板，按顺序放到生产指示看板箱内；的生产指示看板，按顺序放到生产指示看板箱内； 将领取看板附在半

23、成品将领取看板附在半成品A A箱上，一同送往后工位。箱上，一同送往后工位。看看板板箱箱3. 3. 前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产；前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产； 生产完一箱半成品生产完一箱半成品A A后，将生产指示看板附在后，将生产指示看板附在A A箱上；箱上； 将附有生产指示看板的半成品将附有生产指示看板的半成品A A放至半成品存放区。放至半成品存放区。 六）、看六）、看板的张数计算板的张数计算看板总数量N=A+B+C+D生产线生产线生产线在制生产线在制品数量品数量 B B物流物流库存数库存数量量 A A看板室未发看板室未发出的看板数出的看板数量量C C协作配套厂家协作配套厂家持有看板数量持有看板数量 D D六）、看六）、看板的张数计算板的张数计算外协零件领取看板循环数量的计算方法外协零件领取看板循环数量的计算方法看板循环数量看板循环数量= =日使用数量日使用数量器具盛装数量器具盛装数量 ( + 安全安全库存库存天天)a (c+1)b以看板循环为以看板循环为1-8-3为例：以上公式中为例：以上公式中a、b、c分别指：分别指：1（a） 8（b） 3（c）代表一代表一天天每天送每天送货货8次次生产厂在生产厂在 3个个位置使用位置使用看板：装配线、看板室、看板：装配线、看板室、内物流