3组织及部门层面绩效计划(精)

1、第三章组织与部门层面 绩效方案确实立§1 KPI体系的建立§2关键成功因素法KSF建立KPI体系§ 3标杆基准法建立KPI体系§ 4 BSC方法建立KPI体系§1 KPI体系的建立一、KPI的含义能够最有效、又相对节约本钱地衡量组织、部门、员 工运作状态的方式。指标在尽可能完备的根底上，应尽可 能少。战略目标层层分解，战略执行效果的监测指针；出发点：将指标作为牵引所期望的行为和结果的 内在动力；理论根底：二八原理、MBO战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系i般绩效考核体系假设前提彘繰舲籍響假定人fj不含主动采取厅动以

2、实现目标*假定人幻不清楚应采取什么行动以实現目标 假定制定与实柿战略与一般员工无关以战略为中心.侖标体系的以控制为中心，指标体系的设计与运用束源于哲考核的目的设计与运用都星为战略效劳的制的意图.也是为更有效地控制个人的行为效劳指标的产生在组织内部口上而下对故略目 标进行层层分舗产生通常是自下而上根搦个人以往的績效与目标产生 的指标的来源春黑爼织的战略n标“竞争来源柚定的程帕即对过去行为与绪效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合. 表达关注短期效益.兼藤长期 开展的原那么；指标本身不仅传 达了结果，也传递了产生结果 的过程收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相掲配，$ 助于推进

3、组织战略的实施以财务指标为主.非财务指标为辅，注直对过去 细效的评价(what),且指导细效改良的出发点是 过去绩效存在的何题.绩效改良行动与战略需要 脱钩与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好 坏密切相关二、KPI的特点关键性：所选指标对公司价值、利润具有很大影响；可操作性：指标有明确的定义和计算方法，易于取得可靠 和公正的初始数据，能有效进行量化和比拟；敏感性：能正确区分出绩效优劣；系统性：由公司远景、战略、整体效益展开，层层分解、 层层关联.层层支持；可控与可管理性：指标基于公司的开展战略与流程，而非 岗位的功能价值牵引和导向性：内部客户的绩效链最终表达在为外部 客户的价值效劳上三、

4、KPI的优势与局限优势:设立原理简单明了;目标明确，抓住关键; 高度的参与性；自我控制；鲜明的培养性；圈限：易导致职能部门强调自己专业的地位和贡献，从而使部门负责人眼光偏离企业目标，进而使部门的努力与企业战略而言变成一种离心力。案例一：部门目标与战略脱节某大型空调厂家供给商的总经理自信对公司的成功战 略理解清晰。该公司的成功战略是不断改良产品质量，并 准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施， 那么该供给商可以成为大多数空调厂家首选的合作伙伴， 可以大幅度提高销售额及利润。当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交 货需要更有效的生产方案和效率。公司的釆购经理已有15 年的采购经验

5、。他认为他最重要的职责是为公司节约资金 ,降低本钱，所以他通常向价格低但不甚可靠的供给商采 购不是最优质量的原材料，这种行为影响成品质量、致使 交货期延误，结果可想而知。但采购经理并不担忧，因为 他相信自己的关健工作目标是购置最廉价的原材料。案例二：部门之间横向失衡某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了 儿个大客户和经销商从他公司大批量购置新型空调。这批订货必须在 炎热天气到来之前抵达那些主要城市，但是新的生产线这几个月仍处 于调试阶段，如果不能在5月15日前发货.这些客户就有权取消订单。 如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下降，而且新生产线的 投资也会逍受很大损失。现

6、在是4月中旬，他已被告知第一批新产品无 法在交货期发货。此时，该公司的生产销售副总却相当快乐，因为眼看今年已过了 将近一辛，他的三项生产指标质量、生产本钱和生产率看上去完 成得非常出色新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程 ,会影响部门的绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生 产线的生产投入。销售不是他考虎的问题，他分内的工作只是保证产 品应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他分内 的工住只是保证产品质量.降低生产本钱和完成生产任务.这也是他 今年極考评的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也很不错.他的关键绩效指标之一是缩短 应收账款的周期，降低公司的财务费

7、用。他采取的措施是缩短客户的 付款期限.另外他还发出通知.对违反规定期限的客户取消任何放款 条件.其实他也知道这种方法型销售毛型，但销售丕是您考虑的问题 O尅所要关心的是为公司尽快收回应收哉，减少利直本钱。、KPI的设计与实施提取关键要素设定KPI指标审核确认实施监控常见的KPI提取方法:»成功关键因素法KSF »标杆基准法BenchmarkingA平衡计分卡BSC经营流程分解指标体系目标段祁门笛略井屉徴效辅导过粥细效评价与反墩K3指标确实立按组织结构分解建立KPI体系:依据部门承当责任的不同建立KPT体系例如:部门捋标傅重指标名称市场份额指标销侑増长率.市场占有率.品牌认

8、识度.销售目标 完成率.市场竞争比率市场部客户效劳指标投诉处理及时率.客户回访率.客户档案完整率. 客户流失率经营平安指标货款回收率，成品周转率，销害费用投入产出比本钱指标生产效率，原料损耗率，设备利用率.设备生产率生产部质At指标成品一次合格率经营平安指标康料周转率，备品周转率，在制品周转率本钱指标设计损失率技术部质莹指标设计错误再发生率.项冃及时完成奉.第一次设计 完成到投产前修改次数竟争指标在竞争对手前推出新产品的数量.在竞争对手前推 出新产品的销绘采购部本钱指标采购价格指数.原材料席存周转率质量指标采购达成率，供给商交货一次合格率人力责潭部经营平安指示员工自然流动率.人员需求达成率，培

9、训方案完成 率.培训覆盖率按经营流程分解建立KPI体系:依据经营流程分解建立KPI体系例如职组职系职种定义指标名称符理服 务类财经负贾资产的方案.管理.使用与评估工作. 对企业财经系统的平安与效益承当负任及算费用控制.支出审垓失误 率.奖金讥度达成率人力资源 开发依拯战略要求.保障人才供给，优亿人才 结构.提离员工整体素頗.对人力资源管 理与开发系统的有效运背承拒责任员工自然流动率.人员需求満 足率.培训方案达成率，槁心 人才流失率市场类营销支持及时有效地为营悄活动提供支持与效劳. 对企业的产品与效劳品牌的认知度，忠诚 度.芙誉度承当责任市场占有率.品牌认知度.投 诉处理率.客户档案完整率营销

10、从爭产品市场拓展与商务处理工作.及时 满足客户需求.对企业产品的市场占有率 与是盖面承当责任销吿目标达成率.销苗増长率. 销售费用投入产出比.货敕回 收及时完成举采购保障扳辅料的冇效供给.对股辅料的质量 以及供给的及时有效承当贵任采购任务达成率 采购价格 指数.供给商一次交贷合格 率工艺技术从事康料仓储.生产工艺的技术支持工作. 保障生产工艺临确实施.ffi防保养生产钱, 对生产环节的高效支宪承当责任设计及时完成率.技术效劳満 意度.生产设备技术故障停台 时数研发从审产品及相关技术等的研发与创新工作 对确立产ft及技术在行业中的优势地位承 掴责任设计损失率.单工程及时完成 率五、应用KPI应注

11、意的问题支持体系:战略明晰.文化.管理者承当责任.沟通制度化.鼓励与约束机制常见问题：对SMART原那么的误解.指标数量过多或过少.指标不可量化、指标 信息来源不明或本钱过高例市场 占有率§2成功关键因素法KSF建立KPI体系什么是KSF方法成功关键因素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要 点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻 找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。二实施KSF方法的步骤1寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度；寻找企业成功关键，根本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能

12、够使企业持续成 功，哪些要素己经成为一个企业持续成功的障碍； 第三，根据企业的战略规划，未來的追求目标是什么，未来成功 的关犍是什么。2进一步分解，确定KPI要素；3确定KPL案例分析I某旅游公司对其下属各分公司的考核步骤1 KP1维度分析经过与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游 公司的关键成功要素一共有四项：第一项市场领先；第二项客户效劳; 第三项利润增长；第四项组织建设。步骤2 KPI要素解析KP1维度确定以后，进行进一步的解析：(1)每个维度的内容是什么？(2)如何保证这些维度的目标能够 实现？ (3)每个维度目标实现的关健措施和手段足什么？(4)维f目标实现的标准是什

13、么？三三步骤3选择KPI步骤4汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表KPI维度KPI要索|KPI市场皱先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户數量新业务营业增长率品牌影响能力市场宜传的有效性客户效劳客户満意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源筲理客户档案管理利润增长应牧账款回款速度.期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利満纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数址纪律性总公司政策执行悄况文化员工综合满意指数步-ffKFl的建立在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KP1的建立方法1廣 指标客亡效劳抬标 1方案调度部门KPI要素解

14、析例如§3标杆基准法建立KPI体系一、标杆基准法(Benchmarking)的含义及要素 Benchmarking最早指工匠或测量员在测量时作为参考 的标记。标杆基准法是指企业把最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准，将自身的关键业绩行为与之进行评价与比拟，分析这些基准企业的绩效形成原因,在此根底上建立本企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改良的最优策略的程序与方法。标杆管理的三个要素：标杆管理实施者.标杆伙伴、标杆管理工程I研发职组I市场职组生产职组I营销职组二、标杆基准的分类按照标杆类型分*内部标杆：以企业内部操作为标杆*竞争标杆：以竞争对手为标杆

15、功能标杆：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作 为标杆*通用标杆：以最正确工作流程为基准进行标杆管理按照开展标杆的层次分*产品标杆过程标杆管理标杆战略标杆三、标杆管理的实施流程发现瓶颈数据收集采取行动并及时反应信息从!、标杆管理应用过程中应注意的问题高级管理层支持；核心是模仿与创新并重；不是所有组织都能成为标杆，应是在某一方面 相同或相近的组织；是一个长期实践过程；对标杆组织进行比拟的最正确场所在一线，而非 总部；鼓励员工积极参与标杆管理§ 4BSC方法建立KPI体系一. 什么是BSC方法平衡记分卡(the Balanced Scorecard)是美 国哈佛商学院Robert S.

16、Kaplan与David P. Nor toil提出的。根据Gartner Group的调查资料显 示，到目前为止，在?财富?杂志公布的世界前 1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡， 88%的公司提出平衡记分卡对于员工绩效方案的设 计和实施是有帮助的.目前我国大量企业接受并且 逐渐开始实施平衡记分卡.BSC是一组兼顾因呆的目标体系.从四个不同的层面，将企 业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效 的全方位监控与管理，而不仅仅局限于财务角度.财务角度为实现股东利益， 财务方案应如何安排?客户角度内部流程角度为实现财务业绩， 应如何对待顾客？u (愿最与战略丿一i为满足顾

17、客，应擅长 什么内部业务流程？学习与成长角度为使关键流程良性运行, 应培育何种能力？之所以叫“平衡记分卡，主要是这种方法通过财 务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核 的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具，同时也是在结呆与动因、长期与短期、外部与 内部.客观与主观.有形资产与无形资产、领先指标与 滞后扌旨标之间，及组织的各个利益相关者之间寻求“平 衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。BSC功能的演变：初期：绩效考核工具 中期：战略管理系统近期：组织管理工具战略地图，无形资源开发二、BSC的因果逻辑：战略是一组因与果的假设.这种因果关系可以用“如果那么来表述：i

18、如果我们提高员工的技能，那么产品质量和效劳将得到提高>i如果产品质董和效劳提高，那么按时交货率将得到改善； 探 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高； 探 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。员工 f产品质量一按时 1增加客户一资产I技能 和服备1 交貨率I 忠血2 回报率n通过强调描述策略背后的因果关系，通过客户层、内部营运层、学习与成长层各指标的完成而到达最终的财务目标.扌旨标间应有明确的因果关联例：指标的因果关系某银行收入增长战略环境变动报告时机威胁与能力战略层新业务 收入成为本钱 领先者劳动生 产率财务层宰gaI配忆效劳客户层1客户关系 管理供货通路 曾理L与标准流程标致运用信息 技术内部运 作层学习与创新层三. BSC制定步骤及原那么建立BSC工程组探收集数据、安排各项准备工作就公司愿景、战略及目标达成共识探确定测量方式探决定具体测量指标 探制定行动方案平衡记分卡的制定原那么 包括较少的.简单的.相关的指标15-25 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业