采购成本降低策略与方法

1、前言随着经济全球化和信息技术的发展，采购管理的作用日益凸显，采购已不仅仅是企业或部门的一种独立的功能和一般的工作，而是一种与公司战略决策紧密相关的综合性管理活动。目前，在世界范围内，采购管理同物流管理、供应链管理一样，越来越受到公司的普遍重视。中国正在发展成为全球的制造中心和采购热点地区，跨国公司在中国的采购和中国企业的国际采购将日益频繁。然而，我国企业长期以来采用的传统采购模式，致使国内的采购管理任然是一个薄弱的环节，国内企业的采购管理水平与国际一流跨国公司的差距明显。因此，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程、成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的

2、意义。为了实现科学合理的采购管理，采购管理者必须具备有关经济、技术、管理等方面的专门知识与技能，这就需要通过学习和实践不断提高自身素质。从而，对采购管理的认识和感悟，对国外采购管理新理论、新观点、新方法的引入至关重要。特别是近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新调查，于 87 年 7 月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中高达 %的企业认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的

3、产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的资源，节流则成为企业因应变的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员增加企业附加值最直接的方式。第一章降低采购成本的方法降低采购成本是采购部门的一项基本职责。成本分析与控制是企业管理工作的重点之一。降低采购成本应主要着眼于供应商和供应市场，而不是依靠压缩采购人员的待遇。通过对采购商品的价格分析、成本分析和价值分析来降低采购成本。第一节供应价格分析确定最优的采购价格是采购管理的一项重要工作，采购价格的高低直接关系到企业最终产品或服务价格的高低。因此，在确保满足其他条件的情况下力争最低的采购

4、价格是采购人员最重要的工作。一、供应价格影响因素所谓供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。成本结构是影响供应价格的内在因素，手生产要素的成本如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求，生产技术水平等影响；而市场结构则是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、 技术发展水平及法规制约等。 市场结构会强烈影响成本结构，反过来供应商自己的成本结构往往不会对市场结构产生影响。市场结构对供应价格的影响直接表现为供求关系。现把这些影响因素简要分述如下：供应商成本的高低。这是影响采购价

5、格的最根本、最直接的因素。供应商进行生产，其目的是获得一定利润，否侧生产无法继续。因此 , 采购价格一般在供应商成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。一些采购人员认为，采购价格的高低全凭双方谈判的结果，可以随心所欲地确定，其实这种想法是完全错误的。尽管经过谈判后供应商大幅度降价的情况时常出现，但这只是因为供应商报价中水分太多的缘故，而不是谈判决定价格。规格与品质。采购企业对采购品的规格要求越来越复杂，采购价格就越高。价格的高低与采购品的品质也有很大关系。如果采购品的品质一般或质量低下，供应商会主动降低价格，以求赶快脱手。采购数量多少。如果采购数量大，采购企业就会享受

6、供应商的数量折扣，从而降低采购价格。因此，大批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。交货条件。交货条件也是影响采购价格的非常重要因素。交货条件主要包括运输方式、交货期的缓急等。 如果货物由采购方来承运， 则供应商就会降低价格， 反之就会提高价格。有时为了争取提前获得所需货物，采购方会适当提高价格。付款条件。在付款条件上，供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方能提前用现金付款。采购物品的供需关系。当企业所采购的物品为紧俏商品时，供应商就处于主动地位，就可以趁机提高价格；当企业所采购的商品供过于求时，采购企业则处于主动地位，可以获得最优价格。生产季节与采购时机。当企业处于生产旺季时，对

7、原材料需求紧急，因此不得不承受更高的价格。避免这种情况的最好办法是提前做好生产计划，并根据生产计划制定出相应的采购计划，为生产旺季的到来提前做好准备。供应市场中竞争对手的数量。供应商毫无比例外地会参考竞争对手的价位来确定自己的价格，除非它处于垄断地位。客户与供应商的关系。与供应商关系的好的客户通常都能拿到好的价格。有些产品的供应价格几乎全部取决于成本结构，而另外一些产品则几乎全部依赖与市场。对于后一类产品，单个供应商处于完全竞争的市场，对产品价格的影响无能为力。当然不少于产品的供应价格即受市场结构影响，同时供应商又能通过成本结构来进行控制。下表给出了不同种类的产品的供应价格影响因素构成。不同产

8、品的供应价格影响因素的构成产品类别成本结构为侧重于成本50%成 本 结侧重于市场市场结构为主结构构50%市场结构主结构原材料工业半成品标准零部件非标准零部件成品服务二、供应商的定价方法1、成本加成定价法这是供应商最常用的定价法，它以成本为依据在成品单位成本的基础上加上一定的比例的利润。该方法的特点是成本与价格直接挂钩，但它忽视市场竞争的影响，也不考虑采购商（或客户）的需要。由于其简单、直接，又能保证供应商获取一定比例的利润，因而许多供应商都倾向于使用这种定价方法。实际上由于市场竞争日趋激烈，这种方法只有在卖方市场或供不应求的情况下才真正行得通。2、目标利润定价法这是一种以利润为依据制定卖价的方

9、法。其基本思路是：供应商依据固定成本、可变成本以及预计的卖价，通过盈亏平衡分析算出保本产量或销售量，根据目标利润算出保本销售量以外的销售量，然后分析在此预计的卖价下能否达到总销售量。若不能达到则调整价格重新计算，直到在制定的价格下可实现的销售量能满足利润目标为止。3、采购商理解价值定价法这是一种以市场的承受力以及采购商对产品价值的理解程度作为定价的基本依据，常用于消费品尤其是名牌产品，有时也适用于工业产品如设备的备件等。4、竞争定价法这种方法最常用于寡头垄断市场。寡头垄断市场一般存在于具有明显规模经济性的行业，如较成熟的市场经济国家的钢铁、铝、水泥、石油化工以及汽车、家用电器等，其中少数占有很

10、大的市场份额的企业是市场价格的主导，而其余的小企业只能随市场价格跟风。寡头垄断企业之间存在着很强大的相互依存性及激烈的竞争，某企业的产品价格的制定必须考虑到竞争对手的反应。5、投标定价法这种公开招标竞争定价的方法最常用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业，如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务等）的大宗采购，一般由车管所公开招标，参与投标的企业事先根据招标公告的内容密封报价、参与竞争。密封报价是由各供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。第二节采购成本分析一、成本结构分析采购人员要想知道供应商的实际成本结构并不容易，而了解供应

11、商的供应价格影响因素及定价方法无疑有助于供应商的成本结构分析。要真正掌握成本结构分析方法并据此来判断供应价格的合理性，还必须了解国际通行的工业企业成本结构。反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。二、成本结构分析计算方法产品销售收入 - 产品销售成本 =产品销售毛利产品销售毛利 - （销售费用 +管理费用 +财务费用） =产品销售利润产品销售利润 - 所得税 =净利润其中，产品销售成本包括原材料费用和人工（或直接劳动力）成本，产品毛利与产品销售收入之比是反映企业盈利能力的一

12、项主要指标，称为毛利率；销售费用包括市场营销、广告及销售部门的固定资产折旧费用等；管理费用则包括企业内所有管理人员的工资、部门费、固定资产折旧、能耗等；财务费用包括利息、汇总收支等。产品销售利润是反映企业生产经营好坏的财务指标。此外，工业企业在开发新产品或投资建厂时都会进行盈亏平衡分析盈亏平衡分析又叫量本分析或保本分析，它通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。根据量本利之间的关系有：销售收入 S=产品的产量 Qx 单价 P生产成本 C=固定费用 F+可变费用=固定费用 F+产品产量 Qx 单位产品可变费用C一般说来，在产品的成本构成中，固

13、定成本比例越高，价格的弹性就越大，随市场季节变化及原材料的供应而变化波动也就越强烈，因而这些产品在采购时可采用加大订购数量、在消费淡季订购等方法来降低采购成本。而对于可变成本比例较高的产品则要下力气改善供应商，促进其管理水平的提高并降低管理费用。第三节采购成本降低的手段降低采购成本是采购部门的一项基本职责。降低采购成本的方法总结起来有以下几类：一、优化整体供应商结构及供应配套体系。这包括通过供应商市场调研等寻找更好的新供应商、通过市场竞争招标采购、与其他单位合作实行集中采购、减少现有原材料及零部件的规格品种进行大量采购、与供应商建立伙伴型合作关系取得优惠价格等。二、通过对现有供应商的改进来降低

14、采购成本。如促使供应商实施及时供应、改进供应商的产品质量以降低质量成本、组织供应商参与本企业的产品开发及工艺开发来降低产品与工艺成本、与供应商实行专项共同改进项目以节省费用并提高工作效率等。三、通过运用采购技巧和战术来降低采购成本。其中最常用的是灵活运用采购谈判技巧。下面简要叙述几种降低采购成本的手段：集中采购法集中采购是指将各部门的需求集中起来，采购单位便可以较大的采购筹码得到比较好的数量价格折扣。商品标准化后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，还可以借助统一采购作业而减少行政费用的支出。价值分析法通过价值分析降低采购成本的途径有：将产品设计简化以便于使用替代性材料或

15、制造程序；采用提供较佳付款条件的供应商；采购二手机器设备而非全新设备；运用不同的议价技巧；选择费用较低的货运承揽者，或考虑改变运输模式达到降低成本的目的。价值工程法针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能 / 成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。谈判法谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低

16、的幅度约为 35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格 / 成本分析，价值分析与价值工程（ VA/VE）等手法。早期供应商参与法这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。目标成本法管理学大师彼得杜拉克在企业的五大致命过失一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格

17、不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本的结果。联合采购法主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些 MRO需求量不大的企业单位服务。为便利采购而设计法自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件， 方

18、便原物料取得的便利性， 如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。价格与成本分析法这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。作业成本法作业成本法师另外一个控制成本的方法，这种方式将间接成本依照在某一产品上实际花费的时间正确进行配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做法。杠杆采购法各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件

19、，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。第二章采购成本计算的步骤一、计算功能评价系数，其计算公式为：功能评价系数 =某采购零件的功能分数/ 全部采购零件的功能分数之和从公式中可以看出，采购功能评价系数是反映某采购零件功能重要程度的一个指标。根据价值工程原理，某采购零件的成本高低应该与该零件的功能重要程度相匹配。换句话说，某采购零件的功能评价系数值比其他零件高，则应该配以较高的成本。 同理，则反之。二、计算采购成本系数，其计算公式为：采购成本系数 =某采购零件成本 / 组成该产品的全部采购零件总成本三、计算价值系数，其计算公式为：价值系数 =功能评价系数 / 采购成本系数计

20、算价值系数，是为了系统反映采购零件的功能与成本之间的匹配情况。如果价值系数接近于1，两者是相适应的；如果价值系数大于1，则说明其成本匹配不足；如果价值系数小于1，则说明其成本匹配过剩。从而，价值系数过于偏小者，应该是成本控制的重点。四、根据功能评价系数将产品的目标成本在各零件之间进行匹配，其计算公式为：某采购零件的目标成本 =该产品的目标成本 功能评价系数五、计算各采购零件成本降低额以确定各零件按功能评价系数和产品目标成本要求的升降幅度。六、拟定降低采购成本的措施第三章影响采购成本策略的因素以上的成本降低方法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。所采购

21、产品或服务的型态。产品所处的生命周期阶段。年需求量与年采购总金额。与供应商之间的关系。首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以 3C产业为例，非常明显的，产

22、品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料， 只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。第四章采购成本的策略降低采购成本的策略- 依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的方法。一、导入期：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。二、成长期：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。三、成熟期：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。四、衰退期：产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。第五章采购成本策略特性与供应商的关系一、影响性较小的采购：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所