变革管理案例

1、无锡南长医院的兴衰之道2010年 5月15日，一个曾经辉煌、且为锡城人民忆念的南长医院正式 宣告挂牌歇业。曾经拥挤、喧闹的院区，如今已是一片昏暗、静寂，留下的 是沉重的回忆和反思！正如一位网友所述：一个好端端的医院为何说没有就 没有了呢？这也正是我们最关心的核心问题。案例简述江苏省无锡市南长区人民医院成立于 1958 年 7 月，是锡城一批个体名 老中医、私人诊所组建而成。拥有名中医诸竹生品牌，在疖、痈、疔疽和各 类风湿性关节炎及流疽治疗、闭塞性脉管炎、骨质增生有独特疗效，名扬苏 南地区；全国名老中医朱良春之女朱婉华对痛风、强直性脊柱炎、类风湿性 关节炎、红斑狼疮等有较深造诣，尤对失眠症的中医

2、治疗有特效；以针刺特 定穴肢体松懈按摩、成长模式强化训练、补充脑营养液为一体的综合治疗脑 瘫模式，具有良好声望。经过全院员工 50 多年的奋斗，江苏省无锡市南长医院创建成为一所功 能齐全，设施优良，以老年病诊断治疗为特色的二级乙等医院，属江苏省无 锡市南长区政府所有。医院占地 5300 平方米，建筑面积 13000平方米；编 制床位 213张，历年床位使用率均在 90%以上；设有 19个临床科室， 7个医 技科室，10个专科专病门诊和5个病区。全院拥有GE公司产双层螺旋CT 500mA胃肠X光机、日立全自动生化分析仪、美国贝克曼全自动化学发光仪、 GE彩色多普勒超声仪、全套德国 STORZ膀胱

3、镜和电切汽化设备、德国狼牌 WOL输尿管镜、英国佳乐GY RU等离子前列腺切割系统、德国 S.腹腔镜、 钦激光碎石系统、气压弹道碎石系统、加拿大 LABORIN尿流率检测仪、前列 腺内生场热疗系统、利普刀等先进医疗设备，曾经与市级三甲医院标准相接 近，泌尿外科设备甚至优于以上医院。全院共有 300 多名正式员工和 200多名外聘员工， 其中副主任医师以上 职称的高级卫生专业技术人才 40 多名医院下属 6 个社区卫生服务中心（站）分布在全区各街道社区，承担着 南长辖区内居民和部分企事业单位员工的医疗、健康保障和公共卫生服务。全院的业务收入曾达到 5000万元， 1994年在全省区级医院中第一个

4、获 得国家级的“爱婴医院”称号。1997年始连续 4 年荣获“无锡市十佳医院” ， 还曾被评为“江苏省文明单位”。上世纪 90 年代，在全国医疗卫生改革的浪潮中，医院坚持科教兴院， 加强内涵管理， 不断深化改革， 拓展办医思路， 1996 年经无锡市政府批准挂 牌“无锡市老年病医院”。 作为全市唯一的老年病医院，致力于老年病的 临床研究，设有老年病临床医学研究机构，在老年骨科、老年神经内科等领 域都处于市内领先水平。但是由于区级医院在全国医疗体制改革大环境下，面临上下夹击、内外 交困的局面， 一是参加医疗保险病人的住院结算费用明显低于市级综合性医 院；二是取消定点医院，病人自由选择医院就诊，导

5、致病人大量流失；三是 设备陈旧，环境状况不佳，不能满足病人日益增长的就医环境需求，医院又 无力加以自我调整； 四是区级财政薄弱， 补偿明显不足， 甚至没有补偿到位。 上世纪末，医院实质上已经是“自负盈亏”、 “自谋生路”、 “自求发展”； 由于医院道路、交通不畅，导致就诊不便；设备陈旧、补偿不足，导致医疗 水平停滞不前；员工福利差、资金包袱沉重，导致医院发展陷入困境。面对如此境况，全院上下仍同甘共苦， 逐步加大改革力度，大胆尝试“托 管制”的改革新模式。2003年加盟上海仁济医疗集团并签约 5 年期托管合同， 仁济专家主持全面管理工作；医疗专家常年驻院，承担门诊、查房、手术及 学术培训、讲座等

6、，仁济的风湿免疫、泌尿外科、内分泌等特色专科帮助医 院恢复了声誉， 2003 年开始门诊量成倍增加，床位使用率超过 100%，出现 住院难的境况；手术难度大幅提升， 开展了部分胸腔手术及腹部高难度手术， 以及介入性治疗手术等。“托管制”为医院带来了希望，特别是在重振医院业务技术与水平，提 高医务人员技术层次上起到了很大促进作用； 但同时由于无锡市级医疗保险 政策的制约，区级医院的社保支付额度限制（每住院病人的支付额度仅为市 级医院的一半），导致住院病人越多，医院亏损越多；手术难度越大，医院 亏损越大的“怪圈”，带来了沉重的经济负担。政府领导决策：托管合同立即中止（ 4 年左右），医院主要领导调

7、任， 规划重新调整。南长区政府决定移址新建，投资 8000万元，新院于 2008 年 建成投入使用。正要进行新院搬迁时， 2009 年元月区政府突然又决定委托无锡市另一家 三级甲等医院无锡市人民医院派员“托管”，区政府将不承担任何经济 责任。人民医院派出原医务科长带队的 3 人小组进驻医院，财务科 1名会计 不定期到院。 3 个多月间没有开过一次院领导碰头会，没有进行过一次经济 情况分析报告等常规的医院动作管理程序，医院运行完全陷入无政府的状 态， 2010年 5月正式挂牌歇业。结果经历了近 20 年的奋斗，无论从国家医药卫生体制改革的层面、地方政 府追求区域经济发展，实施医疗卫生资源重组的层

8、面、医院自身追求发展， 探索医院改革和经营管理模式的层面、还是无锡市民，特别是无锡市南长区 辖内的民众需求，百姓呼声的层面，都没有寻找到一个共同满意、利益均衡 的结合点，南长医院只能是“关门”的结局。思考和分析江苏省无锡市南长医院（以下简称南长医院）兴衰的案例，以 Judith 教授“变革管理” 课程给我们提出的第一个问题 “为什么有时黑暗势力会赢” 是最恰当的回答。我们不是说南长区政府及某些领导是黑暗势力，是在分析 导致南长医院如此结局的利益及压力何在？问题之一： 按照变革管理的原则，医疗政策的制订过程中，特别是事关 民生的医疗保险政策，必须是兼顾各方面的利益，不能厚此薄彼。我们分析 到无锡

9、的医疗保险政策是由无锡市卫生局制定的，从他们的利益团体来认 识，卫生局肯定要倾向于自己主办的医院，而不顾面上其他中小医院的生存 与发展；如 1997 年南长医院与无锡市中医院的住院、门诊人数持平，但收 入仅为该院的一半，原因就是中医院是市级医院，住院病人的社保支付额度 为 4500 元 / 人次，而该院仅为 2500 元/ 人次，所以其经济收入的来源明显受 到限制。在这一歧视性政策的压制下，同时改革的现实也已经证明区级医院 及其他中小医院均受到了强烈冲击，无锡市区有南长、北塘、崇安及滨湖四 个区级医院，目前均已改制为专科医院，全部搬迁出城区，转变为社区卫生 服务的功能。从全国范围的医疗卫生体制

10、改革来分析， 将医院演变成为一个经济利益 体，医疗卫生行业为自由竞争的“医疗市场”来看待，国家并不承担这一具 有公益性质的行业责任，让医院来承担政府应该承担的职能，也只能削弱医 院自身的发展潜能，最终可能是“关门”的结局。问题之二：医院主管政府部分特别是主要领导的改革动机与管理模式直 接决定了变革的成败。我们从南长医院的变革过程中，明显可以看到一只政 府的手在掌控着医院的命运与未来：从改革初始的政府减少补贴，一年中仅 有 300 万左右的经费下达，其他均要医院自己创收；到医院委托仁济医院管 理集团管理合约尚未结束时，简单的提前中止合同，主要还是只看到经济的 利益；再到医院决定易址新建，新建筑刚

11、建成，还未投入使用时，突然改变 决议，转向社区卫生中心；最后干脆是出卖主权，不要任何权利，以卸包袱 式的态度来委托无锡市人民医院进行管理。其核心的一条，就是将南长医院 看作是政府的包袱，将医院的前途仅仅看作是经济的关系，完全背离了其公 益性的原则。事实上南长区政府将医院停业，并没有减轻政府的经济负担。前5 年，政府每年拨给医院的补助为 300 万元人民币左右，医院要承担医院运作、人 员开支、离退休员工的补贴以及医院必须的发展经费，虽然医院有困难但还 在正常的运转中；医院停业后，全院 300 多名员工，以及 300多名离退休员 工均要政府负担，每年费用都在 2000 万元以上。问题之三：区级医院

12、在新一轮医疗体制改革中如何定位， 市级卫生行政 主管部门一一无锡市卫生局在区域卫生规划中如何来摆正区级医院（二级医院）的位置。按照无锡市目前的布局，完全没有将这一问题列上议事日程， 任由某些部门特别是区级政府依据自身的利益，想怎么干就怎么干。南长医 院开到滨湖区的地盘，崇安医院搞个分院，跑到新区开发区内，原滨湖区医 院干脆一卖了之；将所有的医疗卫生服务功能全部推到市级医疗机构，现在 老百姓的医疗选择只能选择社区或市级三甲医院，所以造成了“千军万马” 上大医院的格局。区级医院在省级中心城市的医疗卫生机构布局中，应该是社区卫生服务中心的指导机构、业务管理机构，是三级医疗机构服务能力不足情况下的补

13、充与完善，某些特色专科可以形成自己“拳头”产品，为辖区内患者提供专 门服务；同时可以适度形成自我的发展与完善能力。问题之四：各级管理者一一医院管理者、卫生行政主管部门的管理者， 特别是南长区政府的管理者如何来准确处理“挂牌歇业”的机遇。按照中国 卫生行政法规，医疗机构“歇业”有两年的后备周期，超过两年者将永远“除 名”，现在南长医院已经过去一年了，起死回生到了最后的周期，我们假设 按照管理学中的“项目管理”理论，来为我们的政府决策者设计有效的工作 线路，争回我们心目中的南长医院。首先是医院重建的外部环境条件。中国新一轮的医疗制度改革以恢复医 院的“公益性”为重要目标之一，中央多次强调各级政府应

14、该加大对卫生资 源的投入，保证基本医疗服务的资金来源。南长医院以老年病治疗、康复、 保健为主要业务理应得到政府的支持与帮助。其次是医院建设的管理团队。南长医院在上海仁济医疗集团的托管过程 中，已经培养和形成了一支管理的团队，完全可以在今后的重建与发展过程 中发挥积极的作用；或者可以考虑重新请回仁济管理团队，并逐步与医院新 的领导团队磨合，再次塑造新的南长医院管理风格与理念。再次是政府需要投入的资金。医院重建的资金可以“土地置换”方式来 解决，原医院旧址处于全国历史文化名街 - 南长街的中心地带，现在已转换 成商业开发用地，政府将这笔钱投于何方，完全是一个认识的问题，古街重 修动辄几十个亿，就不

15、能拿出区区二三个亿来解决医院的建设问题吧？第四是医院的人才资源与技术骨干。 转移了的人才资源回归将会出现许 多实际的问题，如社区卫生中心服务中心也缺少高质量的医生，要不回来； 也有一部分已经流向市级三甲医院；还有的已经进入退休的周期中。政府要 出面统筹规划，采取引进与培养相结合。教训南长医院的挂牌歇业是中国上一轮医疗卫生体制改革的牺牲品之一。 南长医院的挂牌歇业是直接主管部门决策偏向导致的根由之一。 南长医院的挂牌歇业是医院管理者应对变革能力、魄力的缺失与不力。 南长医院的挂牌歇业是医院自身发展能力、 经济抵御风险能力不足的结 果。参考文献1 John Jones .变革管理10大原则.IT时代周刊，2004, 10.、2 斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学（第四版）.中国人民大学出版社，1997.3 阿戴尔 .决策与解决问题.上海人