决策与计划职能

1、第二节决策与计划职能一、决策与决策理论1 .决策的含义决策在治理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。本书认为，决策是治理识别并解决问题的过程，或者治理者利用机会的过程.关于对决策的明白得,我们能够从三个方面来认识:一是决策的主体是治理者;二是决策的本质是一个选择的过程:三是决策的目的是解决问题或利用机会。2,决策的依据和原则治理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。信息量过大因此有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使治理者难以正确做出决策，因此。信息的数量和质量直截了当阻碍决策水平。治理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条

2、件：一是能够猎取全部的信息：二是明白得全部信息的价值所在：三是能够推测每一个决策方案可能的执行结果。但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是那个缘故，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循中意的原则。3 .决策的普遍性决策问题的普遍性表达在以下两个方面。（1）决策角色的普遍性。在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。（2）决策活动的普遍性。决策理论学派的代表人物西蒙认为，“治理即是决策”，制定决策是治理者所有五个职能的重要组成部分，是治理的核心。表3-1列举了治理职能中所而临的部分决策问题。表3-1治理职能的部分决策问题打算组织的愿景规划是什么？

3、领导在当前的组织中最有效的领导方式是什么？需要哪些战略才能够实现这些目标？如何与组织内的其他部门和人员沟通？组织的短期目标应该有哪些？什么时候鼓舞冲突是适当的？达到短期目标应该制定哪些具体的打算等？如何带领下属完成既定的目标任务？组织企业的组织结构应该做哪些方面的调整？如何鼓舞团队成员更好地开展工作？如何设置部门并明确部门的职责？如何推行企业的目标治理思想等？如何设计职位？操纵需要对组织中的哪些活动进行操纵？如何创建企业的文化等？如何有效操纵这些活动？创新如何进行【作流程的再造？如何编制预算操纵方案？如何开发企业的新产品？生产操纵的关键应该有哪些内容？如何选择适合企业的技术创新战略？绩效偏差偏

4、离到什么程度是显著的？节前应该选择哪些方面推行制度创新等？如何制定当前的标杆操纵方法等？4 .决策理论（1）古典决策理论。古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，要紧盛行于20世纪50年代往常。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织猎取最大的经济利益。（2）行为决策理论。行为决策理论进展始于20世纪50年代，西蒙在他的治理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明治理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“中意度原则:其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为阻碍决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特点，如态度、情感、体会和动机等.本书认为，现代

5、治理决策应该是建立在行为决策理论基础上的，并坚持以下的观点：一是人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；二是决策者在识别和发觉问题中容易受知觉上的偏差的阻碍：三是决策始终受到时刻和可利用资源的限制，专门难作出最优的决策；四是有风险决策时，决策者除了考虑经济利益，对待风险的态度对决策的阻碍也专门大；五是决策者往往选择中意的决策方案，而可不能刻意追求最佳的决策,二、决策的过程和阻碍因素分析1 .决策的类型由于决策涉及组织治理的各环行、各方面，因决策者的层次、环境及视角不同，决策问题的内容、性质和信息条件不同，相应形成的决策类型也就不同。认识不同类型的决策的特点，有助手研究决策活动的规律

6、，并采纳适宜的技术方法进行处理。划分决策类型的方法如表3-2所示。2 .决策过程不管是哪一类型的决策，其本身是一个复杂的过程，是一个发觉问题、分析问题、解决问题的系统分析判定过程。决策过程通常包括以下步骤：诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定备选方案、选择方案、执行决策和评估成效。如图3-2所示，决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。治理者通常紧密关注其责任范畴内的相关数据和信息，判定实际状况与所预期状况的差异，以发觉潜在的机会或问题。决策过程的第二步是明确目标。目标表达的是组织想要获得的结果，目标的衡量方法有专门多种，有定性的目标，也有定量的目标：有长期目标、中期目标，也有短期目标。表10-

7、2常见的决策类型划分方法要紧类别要紧含义例行性程序化决策指涉及经常重夏发生的例行性事物，能按一定的制度、方法和标准予以处理的决策非程序化决策指与某些新显现的、其结构尚未被认识的一次性、突发性事件有关，无常规可循而必须按非程序化方法进行处理的决策决策信息的确定性确定型能够确切明白地明白决策的目标以及每一个备选方案的结果非确定型只有获得有限信息，阻碍备选方案的环境具有不确定性和随机性，决策者无法明白各种自然状况发生的概率和确信的结果风险型决策者不能准确地推测每一种备选方案的结果，然而通过历史资料能够把不同备选方案发生的概率测算出来博弈型指两个或两个以上的对抗者（竞争者）各自采取相应的策略进行角逐，

8、可预估策略使用后果而专门进行策略优选的决策类型组织层次战略决策指与组织生存有关的、确定今后进展方向而带有长远性、全局性重大问题的决策战术决策针对战略决策目标过程中的方式、手段和资源等具体问题而进行的决策业务决策指为r实现战术决策，提高业务工作效率而对日常【作所进行的决策决策个体个体决策决策主体是单个决策者的决策群体决策决策主体是多个决策者的决策决策过程的第三步是拟定备选方案°治理者常常借肋其个人体会、经历和对有关信息的把握来提出方案，这一步骤需要制造力和想像力。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度凝视问题.决策过程的第四步是选择方案。这一步关键是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性

9、，并确定最中意的方案.选择方案事实上是专门困难的环行，是决策过程中的艰巨决策。决策过程的第五步是执行选方案0方案的执行需要足够的资源作为保证，而且在执行过程中将不可幸免地对各方造成不同程度的阻碍，一些人的既得利益可能会受到损害。决策过程的最后一步是评估成效。对方案执行成效的评估是将方案实际的执行结果与治理者起初所设立的目标进行对比，评衡偏差并找出偏差的缘故。同时，治理者需要将相关信息反馈和沟通，重新回到前而的步骤，对方案进行适应性调整口图10-2决策的动态循环过程示意图3决策的阻碍因素（1）环境因素，任何一项决策差不多上在一定时期内，在一个特定的环境下做出的。阻碍决策的宏观环境因素包括政治法律

10、环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境:中观环境包括产业环境，产业生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等内容；微观环境包括供应商、顾客、竞争者、政府和公众等方面。（2）组织自身的因素。组织自身的因素对决策的阻碍表现在三个方面：一是组织文化,在保守型组织文化中，对任何带来庞大变化的行动方案会产生抵触情绪,并以实际行动抵制:而在进取型组织文化中，则相对勇于创新和宽容失败。二是组织的信息化程度，信息化程度对决策的阻碍要紧表达在其对决策效率的阻碍上，在当今信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率°三是组织对环境的应变模式，假如组织对环境的应变方式趋

11、于稳固，形成组织对环境特定的应变模式，在这种情形下，变革型的决策方案则专门不容易推行。（3）决策问题的性质。决策问题的性质要紧与两个方面有关。一是问题的紧迫性，假如决策涉及的问题对组织来讲专门紧迫，急需处理，则如此的决策被称为时刻敏锐型决策：相反，假如决策涉及的问题对组织来讲不紧迫，组织有足够的时刻镇定应对，则如此的决策可称为知识敏锐型决策。二是问题的重要性，问题的重要性对决策的阻碍是多方而的，越重要的决策可能越容易引起高层治理者的重视，越重要的问题越有可能由如何来决策，越重要的问题越需要决策者慎重决策。（4）决策主体，决策主体对决策的阻碍表达在四个方面：一是决策主体对待风险的态度，有的决策主

12、体属于风险厌恶型，有的属于风险中立型，有的属于风险爱好型；二是决策主体的个人能力；三是决策主体的个人价值观：四是决策群体的关系融洽程度。这四个方面都阻碍决策过程。三、决策的方法（-）定性决策方法1 .头脑风暴法头脑风暴的特点是让与会者放开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的制造性风暴C头脑风暴可分为直截了当头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发制造性，产生尽可能多的设想的方法：后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑,分析其现实可行性的方法。这两种方法假如运用得当，能够起到互补作用。头脑风暴是一种集体开发制造性思维的良好方法，2 .名义小组技术采纳名义小组技术方法时，治

13、理者先选择一些问题有研究或有体会的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自事先不通气，独立地摸索，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成方字资料然后治理者召集会议，让小组成员分别阵述自己的方案在此基础上，小组成员对备选方案投票，产生大伙儿最赞同的方案,并形成对其他方案的意见，提交治理者作为决策参考。3 .德尔非法德尔菲法是一种利用信函形式的集体匿名思想交流过程，在对所要推测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再征询意见，再集中，再反馈,直至获得稳固的意见C德尔菲法区别于名义小组技术法的三个明显的特点是匿名、多次反馈、小组的统计

14、回答。(-)定量决策方法定量决策方法要紧是工程学、应用统计学、运筹学等课程的任务，那个地点我们只能简要地介绍，具体在第三篇有相关的介绍,1 .确定型决策方法确定型决策是指阻碍决策的因素、条件和进展前景比较清晰明确，同时容易做出判定，依照决策目标能够选择最佳方案的一种决策方法。最简单的一类确定型决策方法是单纯选优法。它是依照差不多把握的每一个方案的每一个确切的结果进行比较，直截了当选择最优方案的方法。还有一类运用比较广泛的确定型决策方法是系统分析决策法。这种方法的要紧目的是对某一项具体任务进行全局性、综合性的研究，分析系统内各个组成部分在全局中所处的地位及其对全局的阻碍，从系统的角度来进行决策。

15、2 .不确定型决策方法当决策者只能把握可能显现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知。这类决策确实是不确定型决策，或叫概率未知情形下的决策。不确定型决策方法一样有“好中求好”的决策方法：“坏中求好”的决策方法，系数决策方法，“最小的最大后悔值”决策方法，等概率决策方法。3 .风险型决策方法假如决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它尽管不是确定型的，但我们明白它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策,在进行风险型决策时，一样能够选择最大期望收益准则和最大期望效用准则。在对具体问题分析时一样采纳两种形式，一是决策树，二是决策表，两者在本质上相同，但表达形式上不同而己。四、打算的含义与目的1 .打

16、算的含义打算确实是依照组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的打算体系等一系列统筹、规划活动的总称。本书认为，打算与决策是两个既相互区别、又相互联系的概念。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择：打算则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求，但打算与决策又是相互联系的，表现在决策是打算的前提，打确实是决策的逻辑连续，而且在实际工作中，决策与打确实是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交错在一起的。正是在那个意义上，本书将决策与打算作为企业治理五大职能之一。企业在履行

17、打算职能时，必须清晰地确定和描述以下内容：What做什么？目标与内容：Why什么缘故做？缘故；Who一谁去做？人员：Where何地做？地点；When何时做？时刻：How一一如何做？方法和手段。2 .打算的目的(1)为组织成员指明方向，和谐组织活动。良好的打算能够通过明确组织目标和建立分层打算体系，将组织内成员的力量凝聚起来，从而降低成本，提高工作效率，(2)降低组织活动风险。在应对环境的风险时，打算工作能够让组织通过周密细致的推测环境潜在的风险，变不利为有利，减少环境变化带来的冲击，从而降低活动风险。(3)提高治理效率°打算的本质是合理配置和利用组织资源，以最小的投入求得最大的产出。

18、良好的打算能最大限度地减少资源的白费，从而提高治理效率.（4）促进有效操纵。打确实是操纵的前提和基础，没有打算，操纵就失去了标准而无法进行；打算制定不科学，操纵就无法有效地进行.五、打算的类型与阻碍因素分析1 .打算的类型打确实是将决策实施所需要完成的活动任务进行时刻和空间上的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人。从不同的角度对打算进行划分会得出不同的类型，如表3-3所示。需要指出的是，这些分类方法所划分出的打算类型专门难截然区分，现实工作中的打算往往是综合的o2 .打算有效性的阻碍因素（1）组织的规模和治理层次。一样情形下，大规模组织所需打算的种类比小规模组织要多，而且

19、打算相对比较复杂。此外，高层治理者需要制定指导性的战略打算，而中层治理者一样只需要制定战术打算，基层治理者只需要研究具体的作业打算。（2）组织的生命周期。一样将组织的生命周期分为形成期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。组织处于不同的生命周期时期，其打算的内容和重点也不一样，当组织处于形成期时，由于面临的不确定性因素较多，只能制定指导性的打算；让组织处于成长期时，一样制定短期的具体打算：当组织处于成熟期时，能够制定长期的具体打算：当组织处于衰退期时，只能制定短期的具体打算。表33常见的打算类型划分方法要紧类别要紧含义综合性程度战略性打算是指应用于整体组织的，为组织以后较长时期设立总体目标和寻求组

20、织在环境中的地位的打算战术性打算是指规定总体目标如何实现的细节的打算,其需要解决的是组织的具体部门或职能在以后各个较短时期内的行动方案职能空间专项业务打算是指对某一专业领域职能1:作的安排，一样是对综合打算某一方面内容的分解和落实，如产品打算、财务打算、营销打算等综合打算是指对组织各方面的活动所进行的全面规划和安排明确程度具体性打算是指有明确的目标、明确的方案和明确的实施步骤的打算指导性打算是指只规定行动的一样方针，指出重点但不把治理者限定在具体目标和特定的行动方案上的打算程序化程度程序性打算指涉及经常重到发生的例行性事物，能按一定的制度、方法和标准予以制定的打算非程序性打算指与某些新显现的、

21、其结构尚未被认识的一次性、突发性事件有关，无常规可循而必须按非程序化方法制定的打算（3）环境的不确定性。环境的不确定直截了当阻碍到打算制定的难度和可靠性，一样来讲，若组织而临的是简单稳固的环境，则应制定长期具体打算：若组织面临的是复杂动态环境，则只能制定短期指导性打算。（4）以后的许诺c许诺原理是指任何一项打算差不多上对完成某项工作所做出的许诺,许诺越大，所需的时刻越长，因而实现目标的可能性就越小。打算工作期限的长短需要依照所承担任务的多少而定，一样来说，承担者的任务越多，打算工作的期限就越长，反之就会缩短°六、打算的编制与组织实施1 .打算的编制企业在履行打算职能时，不可幸免地要面

22、临编制相应的打算。打算的编制本身也是一个过程，为了保证编制的打算合理，确保能实现打算的落实，打算编制需要遵循相同的逻辑和步骤，那个逻辑和步骤能够用图3-3来描述。确定目标是决策工作的要紧任务，制定打算的第一步需要明确组织的目标，打算工作要紧是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个业务环忆并将长期目标分解为各个时期的目标，认清现在的目的在于寻求合理有效的通向目标的途径，这时需要对组织的宏观环境、中观环境和微观环境进行细致的分析，研究其中的机会与威逼，明白自身的优势和劣势。研究过去是为了从过去发生过的事件中得到启发和借鉴，探究达成以后目标的途径和方法。推测并有效地制定打算的前提条件的

23、重要性是因为有效的打算必须建立在现实的前提条件上。要对打算的今后环境的每个细行都做出假设是不可能也不经济的，因此，治理者一样只选择一些关键的前提条件。拟定和选择可行性行动打算包括三个方面的内容：拟定可行性行动打算、评估量划和选定打算。这一时期的目的是按一定的原则选择出一个或几个较中意的打算。制定要紧打确实是将所选择的打算用文字形式正式地表达出来，并作为重要的治理文件，进行贯彻执行。派生打确实是指在要紧打算的基础上为了达成打算的各个目标而产生的子打算，派生打确实是要紧打算的逻辑连续。制定预确实是打算编制的最后步骤，制定预算一方而是为了使打算的指标体系更加明确，另一方面是企业易于对打算的执行进行操

24、纵。图33打算编制的步骤2 .打算的组织实施（1）目标治理，目标治理认为不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个的工作，因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”，假如一个领域没有目标，则那个领域的工作专门容易被忽视，治理者应该通过目标对下级进行治理，当组织最高层治理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变为各个部门以及各个人的分目标，治理者依照分目标的完成情形对下级进行考核、评判和奖惩。目标治理的实施过程分为三个步骤：第一时期为目标的设置，第一要制定组织的总目标，然后层层分解，确定各级的打算目标，落实到每个单位和个人。第二时期为实现目标过程的治理，目标治理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系