东风汽车公司营销管理建设方案(共35页).doc

1、 东风汽车公司信息系统建设方案之载重车公司营销管理系统建设方案提交日期拷贝份数：*文档控制文档更新记录日期更新人版本备注2001/09/15东风公司项目组1.0无以前版本文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目 录文档控制2文档说明41. 项目背景52. 现状分析62.1. 营销管理现状62.2. 存在的问题92.3. 未来系统的应用需求93. 营销管理系统总体解决方案113.1. 总体目标113.2. 设计思路113.3. 总体解决方案123.4. 系统总体配置方案194. 营销管理系统总体实施方案224.1. 实施方法论224.2. 实施策略244.3. 实施计划

2、275. 投资预算与效益分析305.1. 投资预算305.2. 效益分析32文档说明本文档是在对东风汽车有限公司（以下简称“东风公司”）的营销体系管理现状的初步调研基础上，通过对东风公司营销管理、物流配送、备件管理、售后服务管理等方面存在问题的归集和分析，并结合东风公司未来的商业发展战略，提出的整体营销管理系统规划思路，特别是以载重车公司为试点的营销管理信息系统解决方案。本文档作为东风汽车公司信息系统建设方案的分报告之一，与东风汽车有集团财务系统建设方案，东风汽车有限公司协同研发平台（CPC）建设方案，东风汽车股份有限公司ERP系统建设方案以及东风汽车有限公司企业知识共享平台（EIP）建设方案

3、一起构成东风汽车公司信息系统整体解决方案，做为未来几年东风汽车公司信息化建设的蓝本和依据。文档依据本文档中的现状分析部分主要依据以下文档和资料：v 各部门对本项目营销管理方面的业务状况调查问卷的答复；v 项目组对公司领导、各部门领导及业务骨干的访谈笔录；v 东风公司及载重车公司相关部门提供的相关管理制度、组织结构、需求报告等文件或文档。1. 项目背景东风汽车公司始建于1969年，是依靠我国自己的力量，建设和装备起来的现代化汽车生产企业，是国家支持的三大汽车集团之一。经过三十多年的建设，特别是近一时期的改革调整，不仅扭转了经营下滑的的局面，更重要的是，具备了争取一个较快发展阶段的基础和条件。随着

4、我国加入WTO时间的临近，面对国内各大汽车厂商和世界各大汽车厂商竞相投入国内市场，谁能对客户提供更快、更好和更完整服务的厂商，将会是下一个竞争回合的赢家。在企业达到经济规模后，提升管理技术和拥有一套适应本企业特点和中国目前市场环境，同时又能与世界经济接轨的营销管理信息系统是实现更快、更好和更完整服务的唯一手段。就目前而言，东风公司所属各大板块都相继建立了适应自己车种和市场特点的集销售、服务、备件管理于一体的覆盖全国的营销体系。各营销体系在信息化方面做了大量的工作，并取得了相当大的成绩，但是存在系统不健全和应用水平不一的问题。东风公司管理层和相关部门都已充分认识到实现信息互动，营销过程自动化，处

5、理好与客户的关系，为客户提供个性化服务，努力挖掘有利可图的客户的重要性和迫切性。因此尽快建立一套符合东风公司经营管理需求的营销管理信息系统是涉及到东风公司未来生存与发展的重要任务。东风汽车公司下属的载重车公司成立于1999年7月1日，是一家专门从事东风系列重、中、轻、特、客等系列产品的专业分公司。是东风汽车公司中的龙头企业之一，也是我国规模最大的载重汽车工业基地之一。公司现有13个生产经营性单位，21个职能部处，1个代管公司和12个挂靠单位，职工31531名，其中工程技术人员2293名，主要生产设备6189台（套）。固定资产原值30亿元。截止到1999年底，公司净资产33亿元，年汽车生产能力达

6、10万辆。公司拥有覆盖全国的营销服务网络，经销商和服务站总数达到766个。因此，选择载重车公司做为东风汽车公司营销管理信息系统建设的试点单位，是非常具有代表性的。2. 现状分析通过对东风公司市场部、东风汽车贸易公司、零部件事业部等营销管理归口部门的业务现状分析，进一步明确东风公司整体和载重车公司的营销管理体系目前存在的问题以及对系统未来的应用需求。2.1. 营销管理现状东风公司和载重车公司营销管理的现状归集为以下几方面：. 组织体系及基本经营状况东风公司营销管理组织主要以载重车公司营销体系为基础，主要包括以下部门：市场部、各大板块的整车营销与服务网络、零部件事业部下属公司的零部件营销网络。市场

7、部：市场部下设市场研究处、市场管理处、营销协调处。市场部每半年开一次各子公司销售部长会议，总结半年的营销工作及一些问题的协调；另外，每年做一次面向全国经销商的商务工作会议。整车营销与服务网络：由于历史原因，东风公司所属各大板块都相继建成了适应自己车种和市场定位的集销售、服务、备件管理于一体的覆盖全国的营销体系。以载重车公司下属的，主要负责载重车营销和服务的东风汽车贸易公司为例。v 东风汽车贸易公司对外是以东风汽车贸易公司注册，对内是载重车公司的销售部，一个机构两个牌子。下设十个二级部，分别按工作职能分为技术发展部、服务保障部、专用车部、营销管理部、财务部、人力资源部、综合管理部、储运部、法律事

8、务部、党委工作部、资产管理办公室、东贸实业总公司，销售机构按大区设置十一个驻外销售经理部。v 整车销售：整车销售工作由整车销售分部通过构建的经销网络负责，目前设立390家经销商，并鼓励服务站也参与整车销售工作，已有50多家这样的“四位一体”单位。市场管理和规范工作由市场管理分部负责；市场信息收集、分析、研究由营销管理部负责；广告、策划工作由营销策划分部负责。v 仓库与发运：储运部负责对商品车的库存与代运工作管理，代运工作又包括对承运单位的管理和代送车的管理。目前整车在十堰市常规库存维持每月5000台，根据市场需要，整车库存前移，又已在沈阳和兰州设立两个分库，库存车辆分别有150和200台，分库

9、的管理工作也由储运部负责，计划最终将设立五大五小资源调配中心。车辆发运以公路运输为主，每天发运量约300台。v 售后服务：服务保障部承担载重车的售后服务工作，主要负责全国376家服务站的管理、车辆质量保修鉴定工作、质量信息收集整理与反馈、服务站配件的组织与发运、客户管理。零部件营销网络：零部件事业部前身是零部件管理部，隶属于载重车公司。2000年8月28日成立事业部，设规划处、经营财务处、人事处、综合处，事业部内有16家子公司，职工2.9万，2000年总产值39亿元。事业部内各子公司为东风公司的各系列车型配套绝大部分的装车零件。事业部目前的经营由子公司自己进行，子公司是事业部的利润中心。目前零

10、部件事业部组织分工现状如下：v 销售：零部件事业部的销售工作由各子公司分别负责，销售渠道一部分与载重车销售部“统订分销”，为售后服务站供应零配件；另一条为外销，外销部分占整个销量的30%，外销中又有1/3是通过给其它车型配套完成。今年上半年，零部件事业部营业额8.9亿，其中自销达到5亿，载重车方面销售达到6千万，配套件达到3亿，营业收入比去年同期上升60%。v 计划：零部件事业部下各子公司的生产计划一方面来自载重车的生产计划，一方面来自自己的外销计划，产品优先保证集团内的企业使用。. 市场管理目前市场营销管理方面的具体业务现状如下：v 市场研究方面内部信息不畅，无数据库，无信息库，有用的信息不

11、能共享。v 市场研究方面的人才不足，缺乏系统的培训，研究的手段还停留在人的经验判断上，人为因素很大；东风车型已有14个系列，100多品种，经常的品种也有60个，目前有4个人处理这方面的工作，准确率要大打折扣，直接造成了销售好的车辆准备不足，销售不好的车型又会产生库存积压。v 市场管理方面因目前各子公司都有自己的营销网络，独立负责。v 市场管理和规范工作由各子公司的市场管理分部负责；市场信息收集、分析、研究由营销管理部负责；广告、策划工作由营销策划分部负责。v 市场管理的力度不够，比如与竞争对手的比较，在产品方面，东风公司的技术含量高，对手（一汽）的产品价格低，价格差距在2%-5%之间，但在技术

12、先进性的宣传上还做的不够，没有给用户留下深刻印象。另外，一汽产品的市场响应快，比如中国申奥成功后，就很快拿出了“奥运专用施工车”。. 销售管理以载重车公司为例，销售管理业务现状如下：v 整车销售：载重车公司的销售管理部门东风汽车贸易公司在全国分六个大区，每个大区派3至4名人员，设经理、服务、信息岗位，大区领导下的各省派有业务员。过去销售管理与业务是分开的，现在业务员也开始带车到经销商处卖车。目前载重车的经销商有390家。人数上，载重车公司的销售人员有4百多人，而全公司的销售人员大约有4千人。v 目前，服务站已开始向整车销售、服务、配件和市场信息“四位一体”的方向发展，目前已有这样的单位50多家

13、。v 销售计划：年度销售计划由载重车公司下达，营销管理部分解到各个大区，总厂对费用采用弹性预算方法，相应的管理部对各大区经理部也采用弹性预算；月度产品需求计划由大区经理和经销商上报需求计划，经过汇总、平衡，形成生产需求计划报生产经营部，向生产部门下达生产任务。v 仓库管理与物流配送：目前整车在十堰市常规库存维持每月5000台，根据市场需要，整车库存前移，又已在沈阳和兰州设立两个分库，库存车辆分别有150和200台，分库的管理工作也由储运部负责，计划最终将设立五大五小资源调配中心；库存管理上信息响应能力弱，每天500至800台入库量，出库也有相应的数量，目前的系统不能实时反映数据的变化，票据在公

14、司内部的流转也要半天到一天的时间，数据滞后有36小时，同时，对两个远程分库的管理很难到位；车辆配送以公路运输为主，每天发运量约300台。由于，运输单位的编制不在东风公司，运输管理不善，曾经出现过车辆在运输过程中被卖掉或者配件被调包的情况。v 客户管理：经销商的管理工作不强，稳定性不够，经销商的忠诚度不高；目前没有统一的最终用户资料档案，档案分散在各子公司手里，客户信息不够完善。v 应收帐款管理：目前销售政策比99年之前有了改变，多是及时结算，应收帐款产生很少。v 零部件销售：零部件事业部的销售工作由各子公司分别负责，销售渠道一部分与载重车销售部“统订分销”，为售后服务站供应零配件；另一条为外销

15、。v 零部件销售计划：零部件事业部下各子公司的需求计划一方面来自载重车的生产计划，一方面来自自己的外销计划，产品优先保证集团内的企业使用。v 零部件库存/配送：各子公司的库存主要来自自销部分的库存，另外，为襄樊的东风股份公司配套的企业，为满足股份公司的要求，在襄樊设立一个子库存。零件配送以公路运输为主，承运单位从各子公司的车队与东风运输处竞争中选择。. 服务管理v 在服务体系上，东风有优势，但目前服务质量有所下降，主要是服务市场大部分被不规范的个体维修占据；由于各板块各自建立售后服务网络，服务网络体现出比较散乱、交叉、重复特点。v 目前服务网络以载重车的服务网络为主，服务站约有376家。就市场

16、来讲，服务站的建设还不够，以保有辆达到250万辆的业务盘来说，东风自己的服务站只能满足一小部分，大量的业务被社会上的个体维修厂占有，使服务的质量难以保证。v 载重车公司的服务保障部承担载重车的售后服务工作，主要负责全国376家服务站的管理、车辆质量保修鉴定工作、质量信息收集整理与反馈、服务站配件的组织与发运、最终用户的信息管理。v 售后服务部门的零配件编码与专业厂的编码不统一，车型的改变又出现了大量的新配件，信息不能及时传递到服务保障部。. 信息化建设v 各大板块企业内部网络都初具规模，各销售公司（部）内部局网也已基本建成。做为东风公司市场管理的归口部门东风公司市场部已完成了部内局域网络基本建

17、设，创建了Intranet开发应用平台，实现了部内信息数据共享，同时，实现了与十堰基地企业网络联网，通过企业网络实现了与Internet的安全连接。v 各大区和销售网点网络建设参差不齐，有的网络应用水平已初具规模，有的还没有起步。各销售公司与对应大区和销售网点的连接情况也较复杂，有的网点通过MODEM拨号可以直接连入主管的销售公司，有的能通过Internet网进入到对应销售公司的Web服务器上，有的通过电子邮件实现数据交换，有的没任何上网手段。v 各销售公司与市场部的连接水平也不一致，如市场部与东风贸易公司通过公司内部网能直接交换信息，其它公司与市场部的连接只能间接利用Internet网络交换

18、数据。v 信息管理方面：各销售公司在管理模式和信息处理水平上存在较大差距。东风贸易公司经过十几年的开发应用，并与中汽虹网进行了近一年的电子商务合作开发，打下了较好的基础。风神汽车公司在营销理念方面有自己的特色，从一开始就建立四位一体的营销模式并且取得了很好的市场效应。v 各板块的信息系统所应用的系统硬件和软件种类较多，信息结构不统一，使信息系统之间的互联互通变得非常困难。2.2. 存在的问题营销能力是东风公司未来竞争另一关键环节，但目前与国内竞争对手如上汽、一汽相比，东风公司在销售和服务管理方面尚较薄弱。一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售订单处理、客户服务、售

19、后服务等一系列环节。然而东风公司的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方面：1、 东风公司没有对营销活动进行系统规划和考核。对市场信息没有进行系统化的收集和分析。2、 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低，甚至出现渠道之间的恶性竞争的现象（如零部件产品销售）。3、 不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大，并存在潜在经营风险。4、 对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不足。销售政策不稳定，经销商忠诚度低。缺乏四位一体的经销网络。5、 售后服务体系

20、不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。零配件销售供应体系混乱。6、 客户信息、客户档案（包括整车档案、维修档案）不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段。7、 售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺少了这一部分产生的费用，企业经营状况不能得到真实反映。8、 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。2.3. 未来系统的应用需求以载重车公司为试点，实现对载重车公司营销体系的集中化整合管理模式、业务处理流程优化，岗位职责规范和考核指标量化。

21、v 彻底改变东风公司营销数据互动通过定期传真、打电话、邮寄报表、电子邮件、人工逐级汇总数据的方式，实现在统一信息标准的网络平台上数据实时共享，实现信息结构标准化、信息传递高效化、信息管理规范化。v 通过信息技术，整合原有个板块的不同业务操作方式，实现统一业务平台上的网络化管理，即营销业务流程自动化、服务业务流程自动化、库存/物流配送业务流程自动化。v 新的营销管理信息系统既要满足同一平台运作管理的要求，又要兼顾各板块业务管理的差异性，实现经营决策管理集中化、网络资源共享化，各板块日常业务管理相对独立化。v 在尽量保留原有IT投资的基础上，全面整合分散的信息系统，实现统一的信息管理平台。v 在加

22、强和完善基础信息管理的基础上，提高信息系统辅助高层管理人员进行科学、准确、快速地预测、分析和决策的能力。3. 营销管理系统总体解决方案东风公司通过对载重车公司营销管理体系的现状分析，并结合东风公司未来业务发展战略和信息化建设要求，同时借鉴上海通用等同行业的实践经验，制定出适合东风公司的营销管理系统总体方案。3.1. 总体目标通过载重车公司营销管理系统的建设，希望达到：1、 实现载重车公司整车销售和配件销售订单业务处理全过程的电子化（产品库存、订单、应收账款、储运等），提高订单处理流程的效率；2、 加强对销售分公司和经销商的管理；3、 通过CRM系统的实施，支持经销体系的四位一体化，完整掌握体系

23、销售情况和客户情况；4、 加强对服务体系和服务活动的管理；5、 实时掌握整个销售体系的销售情况和库存情况，有效掌握和控制整个经销链上的库存，降低库存成本，并控制潜在经营风险；6、 保存完整的客户并建立完整的客户档案（包括整车档案、维修档案），加强对客户的管理并提高客户满意度；7、 提供决策支持。3.2. 设计思路本着“总体规划，分步实施”的原则，并考虑东风公司的业务发展规划、和管理现状，东风公司对载重车公司营销管理系统设计方案主要体现三个思路：1、产品选型要能够与其他信息管理系统无缝集成，具有良好的可扩展性；从长期来看具有较强的适应性和较低的维护成本。2、软件实现和管理改善并重，从IT技术和管

24、理技术两方面实现企业管理水平的全面提升；3、以实现“以客户为中心”的供应链协作体系为最终目标，根据东风公司各阶段关键的管理问题和需求，制定分步实施方案，做到长期目标和短期目标的协调统一。3.3. 总体解决方案. 营销管理系统总体解决方案综述载重车公司营销管理系统总体解决方案蓝图如下：上图中，订单管理、库存管理、销售分析、网上商店、网上支持、网上应收、销售在线、市场管理、决策支持等模块是本次试点项目的实施重点。通过本方案，可以实现对整个营销业务管理环节的一体化管理和控制，如下所示：本次试点项目需要实施的重点功能包括：订单管理实现对整车销售以及零部件销售的订单录入、信用检查、可用量查询、流转审批、

25、制定和执行配送计划、发票和收款、退货处理等整个订单流程的控制和管理；全面管理客户和订单信息；进行统一灵活的定价、折扣和返利管理。库存管理实现对整车库存、零部件库存进行多级管理；定义灵活多样的库存分类和产品分类，方便统计和查询；灵活的出入库、盘点等事务处理；灵活的供应链/库存补偿计划。市场管理实现对市场推广计划和预算的管理；制定市场活动计划，执行计划，监控实施效果；对市场进行多种规则条件下的细分，对不同细分市场的客户组进行针对性的市场活动；制定和执行市场调查和统计计划；实现对客户购买行为信息、竞争对手市场信息、客户价值信息、潜在客户信息等的集中管理，方便分类统计和查询。销售管理实现对销售计划与预

26、测管理、销售区域管理、销售队伍管理、销售机会管理、合同管理、订单与报价管理、经销商信息和关系管理。可以灵活地构建基于Internet技术的分销网络体系。服务管理实现对产品基本信息的管理、最终用户的购车信息/维修信息/回访信息/基本信息的管理、制定和执行客户关怀计划；建立产品技术性能、故障排除、维修和服务解决方案的统一的知识库；实现从客户咨询、提交服务请求、派工管理、现场维修服务、备件库存与配送管理、零部件调换和退货处理、服务收费等整个服务业务流程的管理和控制；灵活构建基于Internet技术的服务网络体系。商业智能（决策支持）通过嵌套于订单管理、销售管理、市场管理、服务管理的商业智能子系统，给

27、东风公司和载重车公司的各级管理部门和领导提供全面、准确、及时的数据统计、分析和预测信息，提高决策的速度和精确度。. 订单管理应收帐款库存管理订单管理可用来设置发运和记帐首选项的客户默认值，方便每一客户订单的一致、高效处理。操作人员可以复制现有订单，使用预定义的默认值，从而加速销售订单和退货的输入。允许用户检查产品可承诺性，能在订单输入期间有选择地储备库存。订单管理的商业流程有助于缩短学习曲线，提高东风公司研究和解决问题的能力，并可增加日常的生产力。以灵活的方式查找关键信息，以所偏好的格式查看结果，并有选择地采取相应措施。例如：订单管理的订单工作台可用来查看、修改和执行与销售订单和退货有关的其它

28、操作。订单管理允许定义灵活的订单周期，用以满足所有销售渠道的路由、批准、效益和库存需要。销售订单可立即输入系统，组织中的每一部门均可查看此信息。在预付订单款项之前，订单管理可自动核实每一步骤是否完成，订单预付是立即完成还是需要特定的批准手续。订单管理可用来维护订单的实现细节，并可选择性地按订单条目的独立功能安排或重新安排订单。用户可以检查可用的库存量，并提出需求或储备，根据客户需要管理库存。在将销售订单行释放给仓库进行挑选之前，可以将销售订单行组织并设计到运输和启运之中。可以释放完整的启运，单项运输，或放弃的计划，并释放单行。如果库存不足，那直接装运就可用来从外部提供产品来源，并让供应商直接将

29、产品发运给客户。订单管理能定义何时将订单或订单行预定，以及何人可应用或释放每一预定工作，从而允许公司对订单处理进行控制。订单管理可自动根据所定义的信用条款检查客户的信用状况。用户自定义的安全规则可以指定何时删除或取消订单行，何时更新特定的信息。基于运输条件的发运可提供控制和协调订单行的功能，可以用它对仓库挑选和发运活动进行有效的规划。可以在选择发放之前就将订单行调整到启运和运输状态，也可以先选择发放订单行，然后再将它们调整到启运和运输状态。订单管理可提供价格定位，追踪折扣详细情况并分析促销的效力，从而更好地为营销部门提供支持。在输入订单时，您就可以自动用所定义的定价和折扣估算、返利订单价格。使

30、用自动折扣，不需额外培训，营销人员就可操作特定的促销活动。. 库存管理将帮助公司控制和管理整个营销网络的多个库存，确保客户拥有足够的供应，并提高仓库的生产率。公司可以灵活定义对于非常重要的库存结构和控制。强劲的多地址性能允许管理多个仓库，而每个仓库又拥有多个库位。库存管理提供灵活的项目号，给出了可扩展的项目属性列表以满足对项目的描述与控制。可以参见或使用预定义的整车和零部件模板维护库存组织中的项目定义。对于多组织情况，可以通过属性定义组织控制组别。库存管理对于储存项目提供了灵活的控制级别。可选择版本、批号、序列号的组织控制，并在任何时刻通过指定的控制级别跟踪和查询库存。可利用多种方法进行项目分

31、类。根据部门、项目用途、供应来源或适合特定的业务需求的任何方法分类，然后可通过分类查询和报告项目。多媒体支持能力可以改进产品管理。为产品存储图象、图纸、质量及测试规范、电视图象、以及语音注释。例如，为便于直观检验，可为某产品附加一份图象； 或增加语音注释来描述性能及规格。为了保持优化的库存水平，可使用DRP、再订货点法和最大最小计划法等对补充库存作出决策，并自动生成采购单和内部订货请求。提供灵活的出入库，退货、盘点等事务处理。可在线查看所有会计交易，并按项目、类型、日期或用途对其进行分析。用户还可以把会计活动传送至总帐系统。可以定义ATP（可承诺量）算法来满足自己的单独的企业需要。一旦用户所申

32、请的数量可用，ATP将向用户发出通知。甚至在用户对多个仓库进行检查时，Group ATP也可以搜索某一批项目的最早可用日期。为用户提供灵活的产品目录。用户可定义按逻辑对产品进行分组所需的目录。就每一目录而言，可确定准确完整地描述项目所需的描述性元素。用户可使用这些目录词条来建立产品说明。用户可以搜索建立在目录值的基础之上的产品，并立即查看现有的余额、产品对照索引、或厂家的零件编号。库存管理能定义多种计量单位以适应采购、接收、库存、发放及销售的需要。标准计量单位与基于产品的计量单位的转化提供了灵活的库存事务处理。库存管理能接收直接来自供应商的、以及用户定义来源的库存产品；向销售订单、内部订单、以

33、及用户定义地点发放库存产品；接收客户退回的产品；把产品退回供应商；在组织与子库存之间传送产品；灵活定义多种流动规则，控制库存产品的流动。. CRM的市场管理对市场信息、竞争对手信息、潜在客户和现在客户信息管理；对市场活动的计划、活动事件和促销、宣传品进行统一管理；对年、月、周、日等不同期间的市场推广计划、预算进行创建、审批、执行和控制；通过多种规则对客户进行分组，实现“一对一”的个性化营销。在网上提供实时的在线产品促销和个性化商品信息查询。收集和分类管理产品销售信息、产品信息和服务内容等，提供灵活多样的查询。市场管理系统与订单管理、库存管理、应收款管理、销售管理等系统是紧密集成的，可实现信息的

34、实时交互和业务流程的自动化。. CRM的销售管理载重车公司目前主要销售模式为渠道销售。经销商是公司非常重要的合作伙伴，提高经销商管理的能力对公司而是十分重要的。CRM中的销售管理系统主要包括以下功能：核心模块主要功能包括：区域管理、销售人员的管理和销售指标管理。在线销售管理模块主要功能包括：客户管理、客户联系人管理、机会管理、报价管理、销售日程表合报告和分析。合作伙伴管理模块使经销商可以查看与其有关的市场活动信息，客户线索信息。要求经销商对分配给他的客户线索的后续行动和状态的更改情况，以此来管理经销商的行为。网上商店模块可提供B to B和B to C的不同方案。可以与网上支持集成，提供针对不

35、同分销商的不同销售政策。依照经销商的级别不同和各自的信用状况等信息，可以提供不同的对待处理。经销商可以查询其所订购产品的库存情况和ATP情况。网上支付模块通过与银行系统实现连接，无论经销商还是普通消费者都可以实现网上支付。销售佣金管理模块可实现灵活的佣金设计和管理，确保及时准确计算销售佣金。. CRM的服务管理在线客户服务模块是服务管理的核心模块，可通过与呼叫中心的集成，对客户服务请求提供在线服务，解答客户问题；对服务请求进行级别检查、升级、审批、派工等流程管理。网上支持模块使最终用户可以登录网站，自助式地进行订单状态查询、产品技术信息、维修记录查询、故障和问题解答，提交服务请求；通过与呼叫中

36、心集成，可以直接通过网上与公司服务部门取得电话联系。现场服务模块可实现对服务人员的任务管理，跟踪现场服务的进程和结果；通过手持终端设备，如手机、掌上电脑等，现场服务人员可以快速获取技术资料和服务信息，上传服务记录。高级派工管理模块可以建立多种规则，对服务人员进行分类管理，安排合适的服务人员向客户提供服务；全面监控服务人员的工作负荷，合理调配资源，提高资源使用效率。备件管理模块用来管理分布式的备件库存，控制库存水平和提高备件的可得性。返库维修管理模块用于跟踪服务部门对于整车、配件的返厂维修过程。合同管理模块实现对于服务合同、备件销售合同等进行从创建、修改、审批、执行，到结算的全过程进行管理。通过

37、Installed Base（安装信息库）可管理每个客户的产品信息，包括产品号，序列号和批号，修改的历史记录，订单号，订货日期，目前状态，客户地址，技术和管理方面的联系人，价格，数量，协议，交货日期和安装日期。. 商业智能商业智能系统分别嵌套在市场管理、销售管理、服务管理子系统中，主要通过提供有力的数据分析和挖掘工具，帮助公司管理层制定最新的市场、销售、价格和服务策略。OSA销售分析系统：销售分析系统提供了高层次的当前与历史销售信息的查询和比较，帮助公司分析降价促销、广告促销等市场活动执行的效果，比较产品/销售途径的销售状况，进行多个市场间的比较。销售分析模块充分利用OLAP(数据仓库)技术。

38、企业级OLAP可将跨部门的数据紧密地联系在一起，从而使所有用户在一个共同的信息基础上。它帮助用户使用数据仓库中的所有数据。不仅如此，企业级OLAP还能够超越数据仓库的范围，集成来自其它独立系统的数据，这些系统可能是关系型数据库或者外部的文件系统。Marketing Intelligence市场智能：通过嵌入市场管理系统的市场智能组件，可以实时地对所执行的市场活动带来的销售情况变化进行统计和分析，判断市场活动的效果；统计和分析市场预算执行情况；通过分析客户访问网站内容的分类，分析潜在客户的购买行为和偏好；通过对购买量和产品销售分类、排序，各种产品和经销商的购买金额和毛利情况，分析市场变化和需求变

39、化，辨别对公司有价值的主要客户，为筛选经销商提供依据；统计和分析市场调查反馈信息。Sales Intelligence销售智能：通过嵌入销售管理系统的销售智能组件，可以实时地统计和分析畅销产品和滞销产品；统计和分析销售量、销售收入、应收帐款情况变化趋势；监控销售区域、销售队伍、销售人员、经销商的销售业绩变化。Customer Intelligence客户：通过嵌入客户服务管理的客户智能组件，可以统计和分析某一类产品客户的服务需求变化；可以按照产品分类、客户分类、时间分类等多角度的原则，分析服务质量、备件更换的情况，找出产品和服务存在的问题；统计和分析服务成本的变化、响应能力的变化趋势。. 未来

40、系统构架在此，我们对东风公司未来的信息化构架做一个大胆的设想：随着东风公司营销管理系统、财务管理系统、制造管理系统、人力资源管理系统等系统的相继建立和集成，东风公司基于Internet的内部供应链协作将会形成。未来数年内，伴随着上游供应商，下游分销商信息化管理的不断成熟，最终用户的购买需求日趋多样化，同时信息技术基础设施得到进一步加强，东风公司可以在强化内部供应链协作体系的基础上，通过实施高级计划排程（APS），网上采购（iProcurement）等系统，使内部供应链协作体系向上下游延伸，最终形成全球化供应链协作体系，提高整体供应链的竞争能力。3.4. 系统总体配置方案3.4.1. 软件系统选

41、型软件系统选型的基本原则：首先要求选用的软件产品必须能够与其他业务管理系统实现无缝集成；其次，尽量避免或减少系统之间的接口开发工作，降低实施费用；最后，便于系统的升级和扩展。软件系统配置设计：依据上述原则，东风公司通过不断的比较和分析，决定采用汽车行业通行的做法，选择高端的成熟的世界级商用管理软件系统（Oracle 或者SAP公司的软件产品）。建议配置的系统包括：（1）订单管理、库存管理系统；（2）客户关系管理系统（CRM）：市场管理、销售管理、服务管理、商业智能（BIS，即决策支持系统）。软件系统需要满足以下特点：1软件提供商需能够提供ERP、CRM、SCM、电子商务等的全面解决方案，各系统

42、之间可以无缝集成；2可以满足东风公司未来的全球化供应链管理要求；3采用Web技术和工作流方式，可基于Internet进行管理；4软件提供商在中国有庞大的用户群，有一支强大的技术支持队伍；5便于系统扩展和系统升级，降低后续的实施和转换成本，使总拥有成本最低，可以让载重车公司获得满意的投资回报。为了便于理解CRM和ERP的功能和联系，下面通过示意图表述两者之间的集成关系和CRM的主要构架。CRM系统与ERP系统关系如下图：CRM基本构架示意图如下：.系统总体配置方案载重车公司营销管理系统总体建设方案将配置以下软件系统：系统名称主要组件 OMOM订单管理，Configurator订单配置，Advan

43、ced Pricing高级定价管理，OSA销售分析 INVINV库存管理 MarketingMarketing Online在线营销管理，iMarketing网上营销，Marketing Intelligence市场智能，ME市场百科全书 SalesiStore网上商店，iPay网上支付，Sales Online在线销售管理，Sales Compensation佣金管理，Parter Online合作伙伴管理，Sales Intelligence销售智能 ServiceCustomer Intelligence客户智能，Customer Support在线客户服务，iSupport网上支持，F

44、ield Service现场服务，Scheduler高级派工管理，Spares Management备件管理，Depot Repair返库维修管理，Contracts合同管理CRM FoundationUWQ全球工作序列，Order Capture订单捕获，1-1Fulfillment一对一执行，Territeries区域管理，Assingment Engine分配引擎，Tasks/Calendar任务/日历，Resources资源管理，Notes备注，Interaction Blending交互混合，Interaction History交互历史4. 营销管理系统总体实施方案4.1. 实施方

45、法论. 基于BPR的应用系统实施方法论BPR/ERP实施方法论是一套建立整体解决方案的方法，主要由BPR方法论（业务流程重组实施方法论）、AIM（应用系统实施方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。实施方在项目实施过程中，将用这些实施方法论及实施工具来帮助东风公司实施，并将此方法论技术作为技术转移的一部分。主要步骤参见下图：做为本实施方法论的特色，强调业务流程重组与应用系统实施在中间阶段并行进行（业务流程重组启动在前，应用系统实施结束在后）；在业务流程重组完成后的管理白皮书以及应用系统实施上线后的企业绩效监控系统做为两个阶段性的重

46、要标志性成果。从上图看出，应用系统实施可以分为三个层次：第一层次关注业务流程重组、功能匹配和解决方案的设计；第二阶段着重系统设置、系统测试及用户培训；第三层次强调绩效监控体系的建立及周期性运行审查。常规的实施方法通常比较多集中在上图的第二个层次。东风公司认为要确保证企业信息系统应用成功，就必须更多关注第一、第三层次。. AIM-应用系统实施方法论AIM方法论是在全球经过多年的应用产品实施而提炼的结构化实施方法，东风公司将和实施方一起，从定义实施方法、策略到新的系统上线运行，用AIM指导所有不可缺少的实施步骤，以尽可能地减少实施风险，以保证快速、高质量地实施应用系统。AIM分为七个阶段，如图所示

47、：第一阶段：建立实施策略主要从商务和技术上来计划项目的范围，并确定项目的目标。这一阶段的工作，包括建立由东风公司和载重车公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组，并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。第二阶段：业务流程分析主要是定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求。一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告，可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程，并从中找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。为此，需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概

48、念和系统软件功能层次的培训。第三阶段：设计解决方案主要是对上阶段形成的业务分析流程，结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案。解决方案也许是直接可以套用应用系统中某些功能，也许是对现行管理流程作一些改进，也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。这时一般应编写项目说明书之类的文档，作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。第四阶段：建立应用系统本阶段需根据前一阶段拟订的方案，对管理上（或组织上）需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。这样建立起一个符合

49、企业管理思想的应用系统。此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。第五阶段：文档编码在建立应用系统的同时，除了必须对软件进行二次开发，按软件工程要求提供必须的文档以外，对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。这时，系统一旦已建立起来，可着手对最终用户的主要应用进行培训。第六阶段：系统切换在这个阶段，为了减少系统实施时的风险，各职能部门分别按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试，以证实其系统是基本可行的。这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。为了保证切换的成功，这时项目领导小组要求及时地发布许多指令，来逐步地进

50、行系统地切换。一般来讲，能有一个新老系统并行的运行期间，风险可更小些。第七阶段：运行维护在并行一段时间后，事实证明系统是安全、可靠、可行的，那么可以正式投入运行。并在运行中作好有关的记录和报告，并及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。. PJM-项目管理方法论本项目的实施需要建立严格的项目管理制度和方法来保证实施的成功。项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。图 PJM的过程和生命周期分类4.2. 实施策略结合载重车公司的特点，东风公司将采取以下的实施策略来保证试点项目的成功实施：. 实施顺序企业诊断及业务策略评估做为项目起

51、点；业务流程重组与系统实施并行；系统实施以绩效监控系统建立为阶段性成功标志，而不仅仅将系统上线做为标志；统一规划，分步实施：可考虑先以载重车公司做为试点单位，首先在载重车公司内部实施OM、INV模块；然后选择部分典型经销商/服务站纳入试点范围，实施载重车公司的CRM系统；最后，在完善和优化载重车公司营销管理系统的基础上，向其他板块和公司进行快速推广，形成集团公司完整的营销管理系统和运作平台。. 实施关键东风公司认为影响项目实施的关键成功因素是：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、配送管理、服务管理“以客户为中心”的供应链思想。明确实施过程也是管理知识和技术转移的过程，因此实

52、施将采用与实施方加强合作的方式。建立明确的阶段目标和业务处理需求。建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构。挑选合适的人员在项目小组中承担合适的职责。按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题。定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果。 应用系统实施总体思想：统一规划、分步实施需求调研：全面调研，突出典型性主要针对试点公司和具有代表性的一至两家分公司进行详细、全面的业务需求调研。具体步骤：东风公司与实施方共同制定详细的需求调研计划；通过问卷调查和访谈等形式，和实施方一起整理出东风公司现行业务调研报告，该成果将反应整个东风公司目前运作模式及其未来需求，并为信息系统总体解决方案和各子系统详细

53、解决方案提供依据。总体方案：全局考虑，重点把握关键流程及方案依据东风公司现行业务调研报告制定总体解决方案，宏观反应东风公司未来运作模式并确定关键流程。具体内容：详细描绘组织结构、各组织间的财务、业务关系全面考虑会计科目结构、帐簿结构等重点提出关键流程的解决方案并进行初步模拟测试东风公司依据以上内容汇聚的总体解决方案是整个信息系统实施成败的关键，这将直接影响到各子系统解决方案的设计提供基础数据准备模板、对项目组进行基础数据的准备方法培训详细方案：详略得当依据总体解决方案制定各子系统的详细解决方案，本项目主要详尽而全面的反应东风公司营销网络体系的业务流程的未来运作模式。但并非所有业务皆纳入系统。具

54、体内容：依据方案，分模块设计解决方案与实施方讨论模块解决方案并设计业务测试文档测试环境设置、并在测试环境中对东风公司业务进行详细模拟测试加强项目组成员操作培训，东风公司项目成员组编制岗位职责及操作流程书完成模块设置文档根据详细解决方案，提出必要报表、单据的开发需求基础数据准备工作情况的跟踪与检查用户培训：自始至终培训应贯穿整个实施过程，它是管理知识与技术转移的过程。培训、培训、再培训是管理系统实施成功的关键。根据项目实施进度，在各阶段需要进行不同程度的培训。具体如下：在项目启动阶段：BPR、ERP/CRM理念培训，中高层领导及业务骨干在业务调研阶段：BPR、ERP/CRM流程及系统功能培训，项

55、目组及业务主管在总体方案阶段：BPR、ERP/CRM关键功能培训，高层领导、项目组、业务主管在详细设计阶段：ERP/CRM详细功能设置、操作培训，项目组在系统上线阶段：营销管理系统业务功能培训，最终用户在产品安装及客户化阶段：系统管理及开发工具培训，技术人员系统上线：戒焦戒躁系统上线，标志着营销管理系统实施进入新的里程碑。具体内容：制定上线策略和步骤检查并确认切换点期初数据准备完成情况产品环境的初始化系统切换上线加强试运行阶段的数据核对工作上线策略首先集中力量完成载重车公司上线工作；优化上线后的业务管理，然后向其他公司进行推广；属于系统标准功能的优先实施，需要开发的逐步进行；4.2.4 验收方法本项目将采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。4.3. 实施计划按照“总体规划、分步实施”的原则，载重车公司营销管理系统解决方案的实施分为以下五个阶段。实施计划和项目范围的层次关系如下图所示：图1 载重车公司营销管理系统实施计划图2 载重车公司营销管理系统项目与总体规划项目的关系第一阶段：营销管理体系的现状调研与分析（1个月）前提：总体业务调研报告和IT规划报告完成阶段目标：v 分析东风公司营销管