用友咨询实施方法论70-标准实施服务产品交付全程指导

1、标标准准实实施施服服务务产产品品交交付付全全程程指指导导阶阶段段阶阶段段目目标标一一级级任任务务操操作作攻攻略略项目规划1:双方项目经理的选定，项目小组的组建；2:双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；3:双方项目组共同拟定实施策略并确定项目计划书；4:成功召开项目启动会；组建顾问团队1.项目经理：选择有信息化实施经验，并有良好的沟通及管理能力的人。2：关键用户：熟悉企业内部业务流程的人3：如果项目跨多个产品线需设立多个子任务项目经理内部交接1：制定交接计划及清单2：对于公司级战略项目要明确收入成本承担主体和分摊问题首次拜访1：制定首次提纲并提前提交给客户方，让客户有所准备2：作好拜访

2、记录，把控重点组建客户实施组织1：向客户方提交项目组织的要求和注意事项（项目经理、总监）项目管理机制及系统的建立1：向客户提交项目管理机制的主要内空及标准2：依托用友提供的CPMP系统，帮助客户搭建WEB2.0下的项目管理及工作交流平台确定实施策略与计划1：识别项目干系人2：根据项目的实际情况制定各种工作指导原则（流程咨询策略、项目需求与范围管理策略、客开策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略、客户主导策略、企业内部顾问策略）3：策略与实施计划相结合4:实施计划的分解(WBS)项目启动与宣贯1：确定项目启动会的主要议程及达成的主要目的2：配合项目启动会后在企业

3、内部作宣传活动项目管理沙盘培训1：模拟项目日常运作2：关键用户必须参加3：分组讨论学习项目管理技术项目规划里程碑确认提交本阶段的里程碑确认文档给PMO审核，并交财务确认收入；1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5：聘请第三方资深专家参与并提出意见蓝图设计1:充分调研、明确客户业务运作状况，匹配产品功能防范实施风险；2:通过业务流程现状梳理,设计未来业务流程，明确需求，完成业务解决方案设计理念及ERP沙盘培训1:

4、了解企业的情况，收集客户培训需求2：通过案例培训，把好的需求分析方法教给客户3：培训的对象为高、中、操作层人员，因此要准备合适的教材系统运行环境规划与部署1：硬件准备要先行，为下一阶段的培训、测试作好准备2：大并发的用户应进行全面IT环境调研，全面制定系统部署方案3.NC3.NC项项目目必必做做：客客户户生生产产系系统统硬硬件件及及部部署署技技术术方方案案评评审审；产品安装及培训1:要根据合同情况是否需要作产品安装及系统管理员培训2 2：要要对对系系统统管管理理员员作作系系统统安安装装及及维维护护培培训训3：并发大的客户，需作安装后的全面功能测试业务调研1：调研前一周要求客户准备好相关资料（组

5、织架、岗位职责、常用单据、报表）2：从现状资料中挖掘出关键需求3：调研问卷要根据实际情况选 用，不要太术语化4：调研思路：由粗到细、先整体后局部高层访谈1：制定高层访谈纲要2：详细记录高屋对企业业务改进的需求点。3：通过高层访谈对企业战略和管理特征要在项目组解析分享现状流程梳理1：以产品为基础，引导客户按照标准产品流程走2：现状流程一定要客户表述、绘制、现状问题一定要客户自我认识3：现状流程描述内容一定由用友方写客户确认项目规划1:双方项目经理的选定，项目小组的组建；2:双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；3:双方项目组共同拟定实施策略并确定项目计划书；4:成功召开项目启动会；基础数

6、据编码原则讨论1：成立BOM搭建专题小组2：基数数据的编码，必要时请企业聘请行业内专业家给予外部咨询需求分析1:分析重点：从组织层面、从供应链布局、流程图与流程分析2：分析要有高度需求分析确, 以现状为依据，目标管理为参照，用未来衡量现在3：需求必须与产品功能匹配标准产品培训1：培训要面向关键用户，主要是流程级的功能培训，不比设计操作细节2：做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配，不要采取原型项目定制开发式的实施方法培训； 业务解决方案设计1：在设计方案要注重方案的可行性、全面性2：方案设计要结合产品功能，设计过程要细化。3：充分利用行业及最佳实践方案库、方案组方案评审1:充分组织内部的专

7、家资源，扩大专家参与度。2:方案周期较长的项目建议先内部评审，待业务解决方案经过客户测试调整后再组织外部专家评审客户化开发需求与设计1：顾问可以完成初步客户化需求分析报告2：在项目组内对客户化需求分析报告进行评估3：尽早组建开发团队，开发顾问应提前进入项目需求分析里程碑确认提交本阶段的里程碑确认文档给PMO审核，并交财务确认收入；1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5：聘请第三方资深专家参与并提出意见系统建设模

8、拟上线测试并确认客户业务应用的系统实施方案（包括二次开发完成验收），完成最终用户的培训和模拟演练；静态数据整理1：组建专门的小组、制定详细计划、奖惩、落实责任2：静态数据准备由关键用户完居，顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制，同时客户方要有人对数据进行审核和确认蓝图设计1:充分调研、明确客户业务运作状况，匹配产品功能防范实施风险；2:通过业务流程现状梳理,设计未来业务流程，明确需求，完成业务解决方案设计方案培训1：方案培训只针对关键用户，不需最终用户参与2：培训案例要用原型测试的案例，体现客户的实际业务需求3：培训方法建议采用分业务专题培训（采购、销售）方案测试1：以关键用户为主体，由

9、客户来测试并且确认，作为验证解决方案的关键步骤2:测试数据要利用客户实际作业单据，依业务解决方案进行测试3:方案测试过程中要确保关键用户掌握方案、并具备一定的驾驭能力业务解决方案验收1：举行方案讲解沟通会，并必须要求高层参加2：方案讲解时要有高度，不要过于细节，讲解前要从下往上作好沟通客户化开发验收1：开发完成后，首先在公司内部进行测试，然后再提交客户2：提交客户处安装并由客户核实开发成果并确认验收岗位操作手册制定与发布1：岗位操作手册制作培训2：由关键用户完成3：结合ISO流程最终用户培训1：由客户关键用户培训最终用户；2：培训内容:以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训；3 3. . N

10、 NC C操操作作规规范范培培训训，如如不不培培训训会会造造成成最最终终用用户户的的操操作作应应用用模模式式出出错错，此此培培训训很很重重要要，对对于于N NC C项项目目要要做做此此项项培培训训； 模拟演练1：用实际数据进行模拟演练，让最终用户进行体验，为系统正式上线打下良好基础2：严格按照企业实际业务发生场景的进行真实模拟，单据和信息传递按照目标业务流程操作。系统测试里程碑确认提交本阶段的里程碑确认文档给PMO审核，并交财务确认收入；1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3：召开阶段实施工作汇报会议

11、（PPT形式）4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5：聘请第三方资深专家参与并提出意见系统建设模拟上线测试并确认客户业务应用的系统实施方案（包括二次开发完成验收），完成最终用户的培训和模拟演练；上线切换完成系统正式运行的所有准备，按照系统切换方案进行新旧系统上线切换。系统运行制度制定和发布1：把系统运行制度纳入公司章程及考核体系2：做好制度的宣贯和传达建立内部支持体系1：选定合适的关键用户组成内部支持组织架构2：确定最好的支持流程和方式（依托CPMP建立企业内部支持工作平台）3：制定内部支持体系执行的考核制度，确保支持体系正常运作。系统切换方案1：制定切换计划，并把切换内容落实到

12、人。2：提供多种切换预案供项目组讨论确定3：根据企业情况确定切换策略（先手工，后系统、并行等）系统上线环境建立1：制定上线环境配置方案（环境建立清单）2：聘请资深专家对上线环境进行检查业务权限规划和分配1：根据岗位职责、流程设定最终用户权限，并制定菜单岗位人员部门的权限分配表2：上线初期权限不宜设定过细静态数据导入1：制定静态数据导入计划2：辅导关键用户导入3：资料导入前需做进一步的检查核对确认系统切换检查1：制定系统切换检查清单、责任人、检查时间等2：未达标的检查项或存在问题的检查项立即召开进行完善改进或补救措施的会议 切换动员会1：明确责任2：制定切换的奖罚制度及执行力3：宣讲到位，高层参

13、与。 动态数据导入1：控制动态数据的进度(短、快)、周期，重点检核数据的准确性和有效；2：动态数据录入的准确性方面要进行严格审核，做好数据的签字确认和备份；3：指导客户进行动态数据导入系统切换运行1:在系统正式切换前进行系统数据备份。2：重点对运行数据检查核对3：制定上线的数据处理重点和操作规则及上线后注意事项上线切换里程碑确认提交本阶段的里程碑确认文档给PMO审核，并交财务确认收入；1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出

14、指导意见。5：聘请第三方资深专家参与并提出意见持续支持1：系统调优和持续优化诊断2：项目总结并收尾运行支持及优化1：缩短并行时间，可以采取分业务、分部门逐步过渡的方法2：充争发挥关键用户的作用，确保内部支持体系正常运行3：及进发现原来解决方案中漏掉的流程或者新问题并给出解决方案；4.NC4.NC项项目目必必须须定定期期( (按按月月或或按按项项目目进进度度) )客客户户应应用用效效果果评评估估及及性性能能优优化化月结1：月结培训2：月结前数据备份持续优化诊断报告1:做信息化应用状况调查表2：做系统应用前后的对比3：对关键问题进行讨论头脑风暴项目总结与收尾1：与客户项目经理对项目实施过程进行分析

15、与总结2：编写交接清单内部服务交接1：准备交接清单项目总结里程碑确认提交本阶段的里程碑确认文档给PMO审核，并交财务确认收入；1:检查与核对本阶段各项工作是否完成，是否达到预期的效果2：对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3：召开阶段实施工作汇报会议（PPT形式）4：会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5：聘请第三方资深专家参与并提出意见上线切换完成系统正式运行的所有准备，按照系统切换方案进行新旧系统上线切换。用用友友客客户户工工作作内内容容角角色色服服务务方方式式工工作作内内容容1：实施经理委任项目经理2：项目经理评选项目成员（行业顾问、技术顾问、

16、客开顾问）3：项目团队沟通（客户基本资料等）实施经理、项目经理现场/远程1: 项目管理委员会选择项目总负责人2：评选项目经理3：评选各业务线关键用户1：制定交接计划表2：销售人员准备交接资料3：举行内部交接会4：会议备忘录销售部项目负责人、售前支持顾问、项目经理现场1：拜访准备2：拜访计划3：实施拜访4：内部分析项目经理、销售经理现场1：负责组织安排首次拜访活动2：配合做好信息收集和分析工作。1：向客户提交项目组织的具体要求2：指导客户成立项目组织项目经理现场1：项目组织发文2：项目小组成员首次沟通会1：协助客户起草并发布CPMP项目管理制度2：协助客户做好培训3：辅助做好项目管理培训项目经理

17、现场1：起草并发布CPMP项目管理制度2：组织CPMP使用培训3：建立CPMP工作管理平台1：组织项目成员作项目策略分析并制定实施策略；2：制定项目主计划书；3：主持召开项目规划评审会；4：参与项目主计划书评审；5：确认主计划书。项目经理实施部经理现场1：配合用友完善项目实施主计划书的工作；2：负责把项目实施主计划书提交到企业高层进行讨论；3：负责项目实施主计划书确认工作。1：负责准备会议演讲的资料（PPT）；2：协助客户方经理完成会议前各项准备工作；3：负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要； 项目经理现场1：启动会准备（会议场地、相关参会人通知）2：参与项目启动会3：签署项目启动会议纪要1

18、：制定培训计划2：落实培训教材、课件等3：承担培训讲师或助教。4：负责培训实施和培训中的考勤、记录、总结项目经理项目组成员现场1：负责培训场地和培训设备的准备；2：组织人员参加培训；3：培训计划的审定；4：确认培训工作成果；5：协调制定培训奖惩并落实执行。1：阶段内容回顾和评估；2：阶段成果的评估结论的确认；3：阶段风险的确认及对上级部门提出；确定下一阶段的工作内容4：安排阶段改进计划并督促实施。项目经理现场1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。1：评估企业及客户情况，了解培训需求2：制定培训计划并审定；3：培训讲师

19、的协调和参与培训课程设计6:负责培训实施和培训中的考勤、记录、总结.项目组成员现场1：负责培训场地和培训设备的准备2：组织人员参加培训；3：确认培训工作成果4：协调制定培训奖惩并落实执行。1：技术顾问负责IT现状调研、分析；2：出具解决方案3：项目经理要督促客户准备进度4：技术顾负责对客户IT环境的最终检查、验收并作检查验收报告项目经理技术顾问现场1：系统管理员按用友提供的IT现状调研表进行填写、统计2：项目经理按用友出具的技术方案进行软硬件设备的准备3：系统管理员按用友出具的技述方案进行IT环境安装、调试；4：配合用友的技术顾问进行环境验收；5.NC5.NC项项目目必必做做：客客户户生生产产

20、系系统统硬硬件件及及部部署署技技术术方方案案评评审审；1:技术顾问在安装之前再次对安装环境进行检查2：技术顾问培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装3：协助系统管理员编写系统IT管理制度4：考核客户系统管理员5：项目经理对培训结果、安装进行确认项目经理技技术术顾顾问问现场1：准备产品安装的硬件和系统软件；2：接受技术培训，掌握系统管理技能1：项目经理制定调研计划2：实施顾问准备调研问卷3：实施调研4：编写调研报告项目经理实施顾问现场1：收集现况相关资料（组织图、岗位职责）2：积极配合调研并做好协调工作（落实好人员、资料、场地等）3：对业务调研报告进行确认。1：制定高层访谈计划2：制定高层访谈

21、纲要3：高层访谈4：访谈总结及会议纪要项目经理现场1：安排高层访谈时间及地点2：参与高层访谈1：组织流程专家进行特定域的流程进行研究和指导2：全程参与企业流程架构和总图的设计3：协助客户方绘制现况流程4：现状流程确认与发布项目经理实施顾问现场1：成立流程优化小组2：在用友方的指导下组织流程的梳理工作3：提交企业流程目录4：组织流程沟通会及确定架构目录流程成果1：收集现有与BOM、基础资料的相关资料2：主导BOM及基础数据编码讨论（必要时可以提交行业编码建议方案）3：进行编码原则验证及确认项目经理实施顾问现场1：项目经理组织会议2：参与BOM搭建原则讨论；3：验证BOM搭建原则。1：需求和产品匹

22、配分析、编写需求分析报告。2：与客户方确认需求分析报告项目经理实施顾问现场1： 对需求报告进行确认。1：制定培训计划并审定；2：培训教师的协调和审查；3：落实培训教材、课件并负责考勤、考核；4：对培训工作进行监督并对结果进行确认；项目经理、实施顾问现场1：负责培训场地和培训设备的准备；2：组织人员参加培训；3：确认培训工作成果；4：协调制定培训奖惩并落实执行。1：制定解决方案设计阶段的工作计划2：负责拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案3：负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案项目组成员现场/远程1：协助项目经理编写方案大纲2：承担编写业务解决方案的部分工作1:准备评审方案，提交关键需求差

23、异分析；2:根据项目需要申请项目方案评审，并按评审要求提交评审资料；3:参与项目方案评审会，答疑和沟通；4:根据评委建议调整实施方案，并验证通过,编写方案评审报告项目经理现场1:实施顾问负责编写客户化开发需求文档2：开发顾问对客户化开发需求的评估3：开发顾问完成客户化开发需求的详细设计实施顾问、开发顾问现场1：阶段工作内容回顾和评估；2：阶段成果的评估结论的确认；3：阶段风险的确认及对上级部门提出；确定下一阶段的工作内容4：安排阶段改进计划并督促实施。项目经理现场1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。1：编写静态数据

24、整理方案2：确定静态数据整理范围各模板3: 对关键用户进行静态数据整理工作的培训4:对整理好的静态数据进行校验项目经理、实施顾问现场/远程1：负责组织相关人员讨论静态数据整理方案；2：负责静态数据准备工作；3：负责数据的校验和确认；1：制定培训计划；2：拟定培训教材、考试题3：提交培训总结报告项目组成员现场1：协调并落实方案培训；2：培训场地、人员组织；3：确认培训计划；4：确认培训总结报告；1:制定测试方案，跟踪测试进度；2:规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性；3:协助客户方编写测试案例4：编写测试报告5：修改并完善业务解决方案项目组

25、成员现场1：协助用友项目经理编写测试方案2：准备测试环境、场地等3：编写测试案例4：提交测试问题1:方案提交2：方案呈现3：方案修改完善4：方案确认签字项目经理现场1：参与方案讲解沟通会2：提出方案修改意见3：方案确认1:提交初步开发成果2：确认开发成果项目经理/技术顾问现场/远程1：组织安排测试2：对客户化开发成果进行验收确认，签订验收报告1：协助客户方关键用户制作岗位操作手册2：审核操作手册项目经理/实施顾问现场/远程1：参加培训2：编写岗位操作手册1：制定培训计划；2：选定客户方的关键用户为讲师3：确认培训总结报告；实施顾问技技术术顾顾问问现场/远程1：最终用户培训准备（最终用人员、场地

26、）2：组织关键用户授课3：进行培训考勤、考核；1：与客户方项目经理讨论模拟演练时间和模拟演练方式及人员；2：指导编写模拟演练方案；3：提供环境准备指导工作；4：指导系统搭建工作；5：协助解决模拟演练问题；6：编写模拟演练总结报告项目组成员现场1：与实施方项目经理讨论模拟演练时间和模拟演练方式及人员；2：完成模拟演练前准备工作（环境、系统搭建）3：协助用友方完成总结报告1：阶段内容回顾和评估；2：阶段成果的评估结论的确认；3：阶段风险的确认及对上级部门提出；确定下一阶段的工作内容4：安排阶段改进计划并督促实施。项目经理现场1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）2：参

27、与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。1：负责依项目计划向客户方要求指定制度编制人员；2：制度编写监督及制度审核；3：制度发行监督及确认。项目经理现场、远程1：依项目要求指定制度编制人员；2：制度编制及参考资料提供；3：制度签核及发行管理；4：实施制度检查及更新管理。5：制度审核及参与制度内部检讨。7：制度编码及发行；8：制度编制审核及确认1：对客户的内部支持提供指导和建议；2：帮助确定内部支持人员；3：帮助建立内部支持的有效方式。项目经理/实施顾问远程1：组建内部支持机构，指定组长；2：将内部支持的制度提交客户高层，签发执行。3：内部支持体系的发文及存档4：制定内部支持体系执行的考核制度

28、1：制定切换计划（内容要落实到人）2：确定切换方案项目经理现场1：完成切换方案，并一致讨论通过2：组织好切换方案的培训和考核3：主持切换方案的培训和宣灌（总动员）1：系统安装环境检查2：辅导系统管理员进行产品安装3：辅导系统管理员进行系统配置4：系统上线环境确认技术顾问/实施顾问现场1：与用友项目经理、技术顾问检查系统安装环境2：系统管理员安装产品并系统配置（基础数据、模板）3：上线环境确认与备份1：指导客户系统管理员按岗位、角色进行权限规划项目经理/实施顾问 现场1：权限规划2：权限分配3：权限测试4：权限设定与确认1：协助客户项目经理制定静态数据转换计划；2：检查数据准备情况；3:检查数据

29、转换结果.项目经理/实施顾问 现场1:制定静态数据导入计划，下发执行2:关键用户进行数据导入3：系统数据检查与更正1：负责向客户方负责人沟通系统切换检查计划及相关事项；2：负责监督落实系统切换检查环境相关工作；3：负责系统切换检查过程的真实性、有效性以及检查报告的输出。项目组成员现场1：协助项目经理或顾问完成系统切换检查工作2：参与并监督切换检查过程的有效；3：配合项目经理沟通确认系统切换检查报告1:制定切换动员会的计划、内容2：参与动员大会项目经理现场1：安排动员会的时间、地点、参与人、会议议程2：召开动员大会1：制定详细的动态数据转换计划；2：检查数据转换进度和结果，监督录入进度；3：对动

30、态数据的完整性、准确性要进行确认。项目经理现场1：制定动态数据转换计划，下发执行；2：动态数据的准备3：动态数据导入4：系统数据检查与更正1:确保系统切换运行相关资源到位；2:协助关键用户对运行数据的核对和检查3:负责系统切换运行后的后续计划安排和运行支持处理、跟踪、反馈。4:落实新旧系统的及时切换工作并签订系统切换运行报告；项目经理现场1：协助顾问团队进行动态数据的系统核对工作，并对核对结果负责；2：发现问题记录问题2：召开ERP上线检讨会议,规避潜在风险1：阶段工作内容回顾和评估；2：阶段成果的评估结论的确认；3：阶段风险的确认及对上级部门提出；确定下一阶段的工作内容4：安排阶段改进计划并

31、督促实施。项目经理/实施顾问现场1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。1：与客户方项目经理制定运行支持及优化方式2：运行支持及优化项目经理实施顾问现场1：及时收集、汇总运行过程中出现的问题2：配合用友顾问对运行问题的解决方案进行分析和确认。3：对系统运行切换报告进行签字、确认4 4：NCNC项项目目必必须须定定期期( (按按月月或或按按项项目目进进度度) )客客户户应应用用效效果果评评估估及及性性能能优优化化1：培训系统管理月结操作规范流程项目经理实施顾问现场1：系统管理员参与月结培训2：月结检查及备份3：月结数据分

32、析及处理1：系统应用状况访谈2：应用效果评估3：关键问题诊断4：编写诊断报告5：诊断汇报项目经理实施顾问现场1：按照用友方项目经理要求安排调查和访谈计划2：主导参与ERP应用效果的评估3：协助做好诊断汇报会1：编写项目总结报告2：确认总结报告3：准备交接清单4：交接确认项目经理实施顾问现场1：参与编写项目总结报告2：项目交接并确认1：制定内部交接计划（参与人、内容）2：内部交接运维经理-实施经理-项目经理现场1：阶段工作内容回顾和评估；2：阶段成果的评估结论的确认；3：阶段风险的确认及对上级部门提出；确定下一阶段的工作内容4：安排阶段改进计划并督促实施。项目经理/实施顾问现场1:阶段实施工作总结及评估（工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险）2：参与实施工作阶段成果汇报会并给出指导性意见。交交付付物物角角色色服服务务方方式式用用友友客客户户客户项目管理委员会、项目经理专题会议用友