海尔集团领导力推广手册

1、海尔集团人力资源管理转型海尔领导力模型序言 3一、海尔领导力模型概览 41.1、什么是领导力 41.2、什么是海尔的领导力模型 51.3、如何阅读海尔领导力模型 6、海尔领导力模型 8洞察市场(Market Insight ) 9远景部署(Vision Deployment) 10突破思维( Breakthrough Thinking ) 11理性决策(Rational Judgment) 12战略承接( Strategy & Alignment) 13横向整合(Horizontal Collaboration ) 14构建运营能力( Build Organizational Capa

2、bility ) 15咅E属培育( Develop Haier ' s Pepde) 16对海尔美誉全球的追求(Realization for Haier ' s Dream 17序言海尔领导力模型（以下简称“领导力模型”）是海尔人力资源转型变革中的一项重要成果。 本模型将作为海尔集团“人的再造”过程中针对领导人才队伍的基础性工具，目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求，“导引”领导力提升。领导力模型的意义可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义：+ 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即，海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识

3、别和把握时代机遇、应对挑战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。+ 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者“培养和领导团队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。+ 提升自我：（结合领导力评估工作） 帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺陷，旨在（结合领导力提升建议） 更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据 此制定有针对性的个人发展计划， 加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高 绩效。一、海尔领导力模型概览1.1、什么是领导力从企业角度，领导力是

4、将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。从个人角度，领导力是在某个特定的岗位，组织或文化中，让绩效优异的管理者区别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。1多数领导者猱焦自身的业务领域?业绩导向技能?着眼于优化单一问题知识二Le< 领卓越领导者?全局的业务思维（包括投资、 资本管理、现金流等涉及经营adership的方方面面）?ucli>lllp ?深入洞察业务问题的复杂性执行战略及高层领导发起的变革.社会角色导力n整个组织变革的发起者 和驱动力我管理和号令所负责的r占甘博知业务线自我形象我是

5、公司的领导人员， 对公司业务负责?被动响应?关注个人目标达成 .工 ?低估人的问题"的复杂性 特质 ?容易武断地认为非黑即白QI?积极主动?看到业务问题的复杂性?自知己所不知?整合思维个人成就_激励因素E个人成就，且注重其与下属及公司整 体能力提升的平衡+ 决胜长远 Sustained Success(执行纬度)1.2、什么是海尔的领导力模型海尔领导力模型(Leadership Competency Model)是卓越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。本领导力模型由“两个纬度，一个核心”

6、共9项领导力构成；(构图紧扣创海尔全球美誉度品牌战略，体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追求。)+ 布局全球 Globe Development洞察市场(Market In sight )远景部署(Vision Deployment )突破思维(Breakthrough Thinking )理性决策(Rational Judgment )战略承接(Strategy & Alignment ) 横向整合(Horizontal Collaboration 构建运营能力(Build Organizat

7、ionalCapability)部属培育(People Development ) + 核心对海尔美誉全球的追求(Pursuit of Haier 'Vision )1.3、如何阅读海尔领导力模型海尔领导力模型对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标 等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体参照下图：领导力名称（中英文）涓察市场(Market Insig ht)概念主要是用一 j 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质

8、性含义及基 本特征。$进射弼M誉徙僚就对廊世對 重爺囁豆.电忙轟毎“HJFr虹牖曼濫臥祟工壬亍去詆归宅戈 圭套七岂热 七匸去<：=.三三半2支蠅抢予一h农占主裳勺'诧港 幕耳*驾諄富竄包曲就上二S* 咗土理工.參曰理.整忙岂星乩屯310 尹玩雲h峦绘：旺亍=圭£住兰干土-.5- = - = ：-'二三一希那荊番衣乍薦百毎奋却酬能力元素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 7*r.*主1三总止' z： At*. -I#軾导、壬吒药，力元3?产 -、_如果领导者具有 3这些负向表现那么他在该项能 力上的发展将受 局限務要

9、却.开荐“亶芒匸弓皿空罟/.进步纬度陈述该项_领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。弋弋二每个能力层级内怖为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。SflS»机豁餐求imar 芒蓋Tt若 _ I盂塢32 違扇把耳 枠忙令；， *彌户洁总匚三訶FPt每项领导力 _有4个能力层 > ；级术m亞，兀三咅10衣芸寸亠与真m夾右：亍：弋乎乔辞典中每个 能力层级 及内部的行为指标代表不同的领导力水平:层级划分各层级行为指标意义展现卓越ExtraordinaryStrength领导者在此层级的行为表现被公认为

10、突出优势成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照展现优秀Strength领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准 要求领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项展现Demonstrated领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效初步展现NeedsDevelopment领导者具备与此项领导力相符的兀素领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准 要求需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求其中，"展现（Demonstrat

11、ed）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有9项领导力上均出类拔萃，而是在“战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比较好的领导力组合如下：纬度组合要求领导力布局全球（战略纬度）任何2项超出标准要求洞察市场 远景部署 突破思维 理性决策决胜长远（执行纬度）任何2项超出标准要求战略承接 横向整合 构建运营能力 部属培育核心附加项对海尔美誉全球的追求与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程度差别。一般越是高层的领导者（L2及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力水平要求可能更高

12、。同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展现）1、海尔领导力模型XI g si n XL ke M /( 场 帀 察7关键札 商 i祭 洞领尔海- 的. 越- 卓-能.短 避 长 扬锐 敏 够 匕匕 厶冃 rr 二 悉 洞 嗅 锐 敏力元麻、险风在- 腊. 别. 如一素胡、 .负杂 复 在 匕匕 厶冃 是 总 W 避 长 扬 見 差 别 识面表为 占点 要、 0现0进步维度一一对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大把握商机 快速响应 )满足需求洞察商机、 凸现差异契合需求 /精准预测 领跑市场 p

13、 超前满足/洞悉全球开辟“蓝海”引领需求初步展现展现指标展现优秀展现卓越建立市场信息深入洞察市场潜在库，时刻保持对机会，客观分析自“三情”的敏锐身以及竞争对手的嗅觉，准确把握优劣势；市场现有机会；从用户需求出发，理解客户痛点，锁定自身产品/服务快速响应，满足竞争优势，扬长避客户显形需求。短，发展优势业务； 挑战市场现状，用 更好的产品和服 务、更高的性价比 来赢得市场、满足 最终用户需求。及时跟踪客户消洞悉全球经济、费变化、准确预政治大环境和技测市场发展趋术沿革，在纷繁势；的信息中锁定对能够解释市场发海尔业务具有变生的变化、趋势革意义的动态，对于公司意味着有效甄别和把握什么，找到机遇，海尔机遇

14、，提前识别风险、领跑应对潜在竞争；市场；预测业务模式发致力于建立新业展趋势，创立海务/新产品/新服尔新的价值主张务，超前满足客和价值获取模户需求，为公司式，开辟蓝海；获取新的利润增赢得长期市场优长点。势，引领市场消 费需求。远景部署(Vision Deployment )概念前瞻思考卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环匕匕 厶冃境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描力绘岀具有强大感召力的远景蓝图。他们总元是可以准确识别潜在的变化和机遇，制定素切实符合海尔长远利益的战略目标和近期关键任务；他们能够分步骤、分重点地系统部署，步步为营地设定战略控制点及负合理配置资源，确保每一步都是为海尔实面现“全球化美

15、誉品牌”奠定基础。表现进步维度明晰目标感召团队战略制控系统部署短视，只顾眼前不看未来；目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关 注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不 足;没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什 么，头痛医头，脚痛医脚；只喊战略、只有数字，转化不成有效战术， 走一步看一步。对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强理解当前业务现状制定计划执行推进思考业务短期变化 洞察业务长期趋势 锁定目标/全局思考系统部署优化部署创新业务概念抢先布局运筹帷幄初步展现展现指标展现优秀展现卓越了解当前业务环 境及自身定位， 找到合适的组织 发展方向，制定 相应战略计划； 稳步推进既定

16、战 略计划，确保计 划能够按部就班 地实现。能够洞察潜在市用发展的眼光审视场需求，思考业未来业务走向，制务的短期变化与定符合海尔长期利趋势；益的中短期组织计锁定目标，周密戈號考虑目标实现过站在全局高度了解程中可能遇到的海尔其他组织的计阻碍，预设战略戈y,影响他人并确控制点，坚持不保彼此系统衔接，懈地排除干扰，实现最佳发展路关注结果的达径；成。定期回顾、监察计 划实施进展，衡量 与期望业绩的差 距，分步骤、分重 点地实施，控制实 施节奏。前瞻规划3-5年， 突破海尔现有业 务模式，提岀创 新性业务概念， 描绘岀具有强大 感召力的远景蓝 图；准确预见新的市 场机遇，先于竞 争对手进行布 局，抢占先

17、机； 准确预见海尔未 来面临的挑战， 悉心准备对策， 运筹帷幄，促使 远景达成。突破思维(Breakthrough Thinking)概念卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定工 作模式和传统思维的束缚，自我挑 战，多角度、创新性地思考，能够看 到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，重塑商业/运作模式， 切实推动海尔可持续性发展。关键能力元素突破常规打破束缚理性创新负面表现老办法解决新问题；一味迎合，说领导想听的，不敢 / 不能跳出现象看本质；无谓的“突破”，乱喊“口号”，却 不创造业务价值。进步维度一一思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升认清趋势，寻求增值，

18、创新思考，独特洞察，响应需求把握关键拓展竞争力重塑业务模式初步展现识别业务趋势 和市场周期， 准确定位海尔 的产品/服务； 使用广为接受 的方法识别并 响应市场需 求。展现指标展现优秀展现卓越识别现有产品创新点为海尔广决策基于前瞻/服务的新的市性战略推演，泛接纳，并创造直场价值和利润而非商业惯接业务价值；增长点；例；具备独特的业务运用创新性手多角度、多层洞察力，能从纷繁段推进当前业面分析，思考复杂的数据中准务目标，敏锐海尔制胜的新确锁定他人不易洞察并把握关战略；察觉的机遇，产生键成功要素，深入理解海尔对业务问题的重优先攻破，势现有产品/服务新认识；如破竹，快速布局和自身优颠覆传统，革新观有效地

19、达成给势，拓展/重塑念，重构业务模式定目标。海尔业务竞争/价值缔造模式，对力，顺应市场海尔整体业务成沿革。长方向产生深远 影响。理性决策(Rational Judgment)概念卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能 够在客观数据、事实的基础上，广泛听取 他人意见，充分考虑各种备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他 们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身 的经验与直觉，当机立断、自信地做岀决 策，合理分配资源。为了海尔的长远目标， 他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲 小我，也要坚持做对海尔"正确的决定”。关键能力元素言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担无客观调

20、查，拍一下脑袋就能做岀决定，机会主义；刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不 决；决策造成资源滥用/浪费；怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没 有竞争力的方案，放弃长远利益。负 面 表 现进步维度决策难度和决策有效性同步递增快速获取决策信 息，果断决策，高 效配置资源利用非常规信息或 相关经验指导重要 决策，资源最佳投放初步展现展现指标展现优秀展现卓越通过多渠道收集 并验证各类信息 资料，客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中， 以开放的心态听 取他人意见，充分 考虑备选方案； 确保资源配置与 计划匹配。面对复杂多变的 业务环境，能够 迅速识别有效决

21、 策信息，找到核心 问题，抓住主要 矛盾，做出正确 判断；在应对突发事件 时，能够凭借经 验和直觉，保持 清醒的头脑，知 道“此刻”最需 要决定的是什 么，当机立断地 做出决策；保持资源的高效 利用。充分利用非常规 或创新性的信息 渠道，善于从经 验中学习总结； 考虑到自己所做 决定对他人、以 及对公司长远利 益的影响；敢于在关键时刻 发挥带头作用， 自信的做岀困难 的决定，并勇担 决策风险；适时调整，保持 资源最佳投放。即使是在信息缺 失、局面模糊的情 况下，依然能洞察 别人所不能察觉的 关键点，凭借经验 和直觉做正确决 策；为了海尔的长远发 展利益，即使面对 不理解，或者须以 牺牲小我利益

22、为代 价，仍坚持做岀“对 海尔有利”的决策； 确保资源配置符合 海尔长期利益。战略承接(Strategy Alignment )概念关精准解读、因地制宜键清晰传递、上下同心卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、匕匕 厶冃坚持不懈、持续推进价值观及战略的精准解读，能够针对不同力地域、不同市场，结合业务线/产品线特征兀和优势，因地制宜地、创新性地落实集团素对集团要求一知半解，就匆忙部署资源策略、部署本组织的执行；他们不遗余力和计划；或者僵化理解集团意图，机械地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价地照搬口号， 执行方式一刀切；值观和战略，营造充满活力的组织氛围、从理念到理念，从口号到口号，抓不到运用多

23、种形式激励和调动团队动能，让员负关键成功要素；或者无法把公司战略转工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价面译为执行语言，员工一头雾水，都是本值，统一员工个体发展与组织发展目标 ，指表着完成作业的心态工作；或者战略是战导员工将组织目标落实为个人行动计划；现略，执行是执行，执行走样；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、目标朝令夕改，工作本身无延续性；或败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。缺少监控推进的机制。进步维度一一对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升传递战略精准解读因地制宜创意执行支持执行/贯彻执行/1实现战略“软着陆”反哺海尔/初步展现展现指标展现优秀展现卓越按照集团对自身精准

24、解读集团战结合自身产品/服务将集团战略远景创组织的期望制定略远景，有效分解特点/优势，因地制宜新性地转译为本组本组织策略和计并落实为自身组地落实集团战略远织策略和计划，并戈號织策略和计划，并景，形成自身策略和监督落实、确保目保持与员工团队积极关注目标实计划、坚持不懈推进标和工作延续性；的定期沟通，帮现情况；目标的实现；用超凡的魅力与激助组织成员分解确保组织成员理高效沟通，清晰贯彻情感染和激发组织设定清晰、可衡解组织目标设定战略意图，鼓励组织成员，增强他们对量的目标和与之原因，及自己工作成员应对执行过程海尔美誉全球战略相符的工作计对组织目标实现中的变化，带头清除达成的必胜信心，戈號的贡献所在；实

25、施障碍，提岀令人实现上下同欲；确保组织成员获运用多种方法调信服的解决办法；战略承接过程中的得充分工作支持，动全员的积极性树立和嘉奖组织内创新和切实创造的指导员工完成给围绕同一个目标部标杆，激发团队奋业务价值成为全集定工作任务，实努力，激励员工的进，不畏艰难，完成团的标兵，为其他现工作目标。主动负责精神和创新意识。目标。组织提供切实可行 的“母本”，反哺海 尔。横向整合(Horizontal Collaboration关 键 能 力 元 素负面表现概念卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑 战，能够以全球化的广博视角，从市场 需求岀发，进行横向跨流程环节的“端 到端”思考，迅速识别和评估组织内外 的各

26、类可用资源。对内，他们能够灵活 调配和充分利用海尔自身优势；对外， 他们能够积极调动、横向整合产业链上 各环节资源（资金、技术、管理等），为 海尔所用；他们能够洞察多方利益，通 过增值性资源交换，发挥资源的协同效 应，凸现资源整合优势，最终实现战略 所需优质资源的缔造（如流程创新、产 品创新和商业模式创新等），为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合只强调本部门利益，不关注集团和客户利 益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病 急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自圭寸

27、或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。进步维度一一对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强勤学敏鉴评估调动内部资源换位思考跨组织整合资源全局跨边界思考促成资源增值创造优质资源形成独特优势初步展现展现指标展现优秀展现卓越保持开放心态， 积极、广泛借鉴 成功经验；对组织内资源的 价值和可利用状 况进行客观的识 别与评估，找到 获取资源的途径 并付诸实施。面对组织内的复杂 业务问题，能够不 为部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思 考；从海尔整体利益角 度岀发，跨组织交 换、调动可用资源， 发挥资源的协同效 应，凸显整合优势。面对跨组织的

28、复 杂业务问题，进 行全局性、跨边 界、端到端思考， 深入洞察组织内 部的利益共同 占八、5通盘考虑资源分 布情况及对海尔 的价值，通过增 值性资源交换， 实现“ 1+1>2”质 的改变和各方利 益共<赢。通过流程创新、 产品/服务创新或 业务模式创新等 手段，开拓性地 缔造海尔的优质 资源；将资源优势有计 划、有步骤地逐 渐拓展形成自身 独特资源优势。构建运营能力(Build Organizational Capability关键能力元素负面表现概念卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海尔“长期”利益的“卓越运营” 能力；他们倡导建立高效畅通的组 织网络，合理配置资源；他们借鉴 并

29、吸纳组织内外部成功经验，洞悉 海尔自身优势，借助信息化手段， 将内外部经验和自身优势资源以流 程的形式固化，实现组织内部优势 资源的沉淀和共享，构建组织长期 的竞争能力。信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力管辖范围内的“职责、绩效体系、激励 机制等"不明晰或不匹配，重复工作或 存在无人管辖的真空状态，流程效率低 下；无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀 不下来；重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和 标准建立的长期意义。进步维度一一组织运营效率不断提高优化机制，解 决当前业务问 题构建畅通的运 营网络，支持组 织业务决策动态优化现有 流程，沉淀并吸 纳成功经验创

30、新性流程再造，与长期战略目标一致初步展现展现指标清晰了解组织现 存的优、劣势， 并依据集团统一 要求，执行目标 明确的流程再造 工作；以提升组织绩效 为目标，明晰组 织内部各环节 权、责、利，确 保组织运营顺 畅。构建清晰、规范、 有序的组织架构、 以及畅通的运营网 络和沟通机制，确 保信息及时有效、 真实、共享，支持 组织内部及更高层 决策；以提升组织动能为 目标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽其用。展现优秀建立“运营反馈 优化-再运营"的流 程监控机制，基于对 业务目标调整，及时 优化现有流程、体系， 保证高效率； 提取内外部成功经验 的精华部分，找到与 组织的契合点，通过

31、 信息化等手段，沉淀、 固化为可操作的流 程，使少数人的能力 转化为整个组织的能 力，实现标准化。展现卓越致力于与海尔长 期战略目标相一 致的前瞻性、仓u 新性、无边界流 程再造，对海尔 的整体效率、资 源使用、组织氛 围/文化、人员等 要素产生积极和 深远影响；价值导向的跨组 织流程反馈机制 常态化，以机制 保障机制的动态 优化。部属培育(People Development )关 键 能 力 元 素负面表现概念卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和 精力培育部属；他们能够保持组织要求和 个人发展目标的一致性；他们信任员工， 正确识别员工差距，运用有针对性的方式 进行培养，唤醒他人潜能；他们能够

32、正确 预估业务潜在风险及损益，预设关键控制 点，适当授权，明晰责、权、利，给予部 属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发 现差异之美并且善用差异；他们精通业 务，在工作中和困难面前，制定明确目标 并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续 提升团队绩效，使员工为之雀跃，形成一 个学习型、工作型、快乐型的工作氛围。凸现对“人”的关注信任、赋能拥抱多元化激励团队、营造氛围 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不 紧急的工作表里或者视部属的成长为威 胁；消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历 亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激 励对“人尽其才”的积极意义；“以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化 现象；“无反馈”或者“消极负面反馈”。进步维度一一培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化积极为下属安排在团队中建立积极奋有针对性的实践进的学习型、快乐型机会和培训项的工作氛围；目，给予充分空积极搭建系统性提升间施展才华；部属能力和后备选优针对属下能力短的平台，按阶梯、分板，安排特别项类别设计新的培训项目（或者特别任目或材料，建