如何做企业诊断

1、如何做企业诊断再来我们讲一下一个咨询顾问最基本的基本功，如何做企业诊断。企业诊断是我们咨询顾问安身立命的一个基本功，诊断做得好，这个客户就服了，后面一帆风顺，诊断做得不好，就不用 说了，客户就把你否掉了。有人把诊断比喻成医生去看病，有一 定的相似性，但未必。我们进到企业里去了以后，客户会展现自 己，我们有自己的眼睛，观察对方，他们的各种办公环境，黑板 报，张贴的标语，他们如果是生产型企业的话，他们车间的管理 秩序，如果是管理型企业的话，他们的面貌，他们的办公室里面 的工作状态，老板的样子，都属于一些很具像的信息，向我们传 递一些东西。无论你看过他们的资料多少遍， 这种实际现场的信 息，对我们判

2、断他们有非常巨大的帮助，我们一下能够解读出很多东西来。但是我们还是回到一些基本功， 怎么对企业进行一个 更好的诊断。前提是我们合约已经签下来了， 确定了给客户做什 么，我们部队就开拔过去了，进去给对方做诊断，这时候首先项 目组要了解这个企业，就是对方站在那里，要你去了解，你这时 候必须要知道，他给你一些什么东西，你从哪些角度去了解，对 方发展十几、几十年了，你挺多就是三周时间，要把对方诊断透。 第一个月结束的时候，要把诊断报告过掉，第二个月、第三个月 把方案做出来，原则上来讲的话，第一个月主要的文案成果是诊 断报告，当然具体来说的话，我们还要把第一个月，把后面两部 分或三部分怎么做想清楚， 最

3、好项目组一个人写诊断报告， 另外 的人分别把战略、组织草案开始写作，争取同步工程，所以时间 紧，任务重，用最快时间把对方理解清楚。那么说一千、道一万，给对方的诊断，就是给对方要得出几 个最核心的结论来，对方好好在哪里，坏坏在哪里，对方目前面 临最大的问题是什么，要做哪些改革，就这些。甚至好在哪里， 你都可以少判断，这个好的东西，我们不说它也不会消失，最重 要的是他们公司有哪些问题，这些问题背后的核心原因是什么， 也就是说什么核心原因导致了这些问题， 所以我们进去以后， 这 三个星期，就是为这一个目的而奋斗。一般我们进去以后，前一 周左右，就是一一地访谈他的老板，他的老总们，他的职能部门 长，部

4、门里面的核心人员，子公司的的老总、副总、部门长，当 然一些老板特别推荐的比较重要的人， 职位可能未必重要， 但是 角色很重要，比如创业元老等等， 还有一些企业里面会有老顾问， 这个顾问一般是当地的政府官员退休以后挂个职， 但这种人对企 业的风土人情非常了解， 听这种人讲话， 真的可以得到很多东西。 所以我们进去诊断的时候，我们的对象就这些东西，第一周，我 们都是一一地说话，我们问他讲，他讲的过程里面，我们再问一 些东西。第一周完了，基本上结论全部出来，剩下第二周、第三 周是进行印证、细化、逻辑化的一个过程，所以全部的火力，都 必须在第一周放射出来，一个好的顾问，要把一个人拿下，要访 谈，有时候

5、一天要访谈 6、7个人，每个人一两个小时，这个体力 工作量是非常大的， 所以首先要形成一个非常好的访谈问卷， 问 哪些问题，这些问题之间应该是环环相扣的， 一个问题套一个问 题，一个问题套一个问题，从而让你能够严格地把握出他们里面 的变化，一旦你把握不住这点，你问题套不住对方，你不能环环 相扣地把一个问题问深，问细，对方是没有买新再来听你第二个、 第三个小时，再访一遍。有时候我们听到对方讲得很愉快，你要 想办法打断，把他拉到正题上来，力图对每一个人清楚地知道， 这个人身上我要把哪些问题弄清楚。比如说公司战略是怎样的， 这个问题部门长就不要再问他了，老总、畐I总问完该不要问了， 公司发展史，一个

6、人明明刚来一个月，你问他公司发展史，那你 不是二百五吗，你要问几个最老的人，问完就不要再问了，这个 要很清楚，要问他哪些问题。所以他们不断地给你素材， 你不断地印证你的某些假设， 验 证你的某些假设，最后得出结论。那么在诊断过程当中，我们是 否可以像新闻记者一样， 毫无成见地主观地进去， 客观地听他们 陈述呢？不能，因为我们不是新闻报道， 所以我们一定要有主观 意图进去。首先进去，你说该公司的人力资源管得不好，战略搞 得很好，研发搞得好，投资搞得还一般，这是凭什么，我们很多 人不知道，老是说这个不行，执行力不好，你的标准是什么，一 般你会迷惑，说一般我走了这么多企业，他好像比一般水平要低， 所

7、以我说他不行，他比一般水平高，所以搞得很好，我觉得这个 错误的认识一定要去掉，工矿企业管理很粗糙，矿山、煤矿这种 企业，还有重工，它稍微好一点，你平时差异就很厉害了，你不 能和IBM比。而软件企业，如果不能每天下班以后形成各种管理 报告，集中到老板这里来，老板第二天早上一上班，不能看到整 个全中国，全球各个子公司，各个孙公司的业务进展，经营计划 进展的话，就证明他的管理水平很落后。不能够乱跨行业，乱跨 地域，你比较的时候，当你说了，你们公司人力资源不好，你这 句话最好不要说， 这是没有素养的顾问才会这么说， 职业经理人 才会这么说，我们说你们人力资源不好，一定要讲出道理来，你 们招聘没有固定的

8、流程， 也没有面试问卷， 所以很容易导致招聘 不准确，你们招聘的人员也没有一个详细的规划，要招哪些人， 要用在哪些岗位上，你们是先招来，然后再根据素质分配岗位， 这样招聘的准确度不高，你们一定要就事论事地找原因。刚开始判断的时候， 如果说好或不好， 你一定要有一大堆辅 佐的证据、数据、事实为依据，从而支撑你说出这句好或不好， 换言之，你心目当中要有一个标准问卷库，标准模型库，他说到 这个你就来判断好或不好， 而这个标准模型库没有很长时间， 不 是资深顾问，事实上是获得不了的，像光辉也是老人手了，但是 他做的企业都是小企业，小企业没办法，你到大企业里，根本判 断不了他好或坏， 小企业上面管理要抓

9、得非常非常紧， 因为他更 多的是生产型的，而中型企业事实上抓管理，抓效率，不是他的 核心专项，就是抓战略，抓投资方向。大型企业里抓协同性，抓 文化，更被他看重，因为这时候企业里面只要不乱，就能不断把 钱挣来，所以不同层面企业的追求是完全不同的。所以当你们还不足以产生行业里面的管理的模型库、标准库,让你来判断，他一说你就知道这个好不好的情况下， 你只能去就 事论事地进行这种穿行实验法，什么叫穿行实验法，你去看看， 按他的这个流程，按他的制度，你在脑子里跑一遍，可能会引出 什么问题，根据这个判断他好不好，你没有办法比，因为你还没 有建立一个标准，你不能认为房地产一个企业比万科差，就一定很差，万科这

10、样的公司全球也没有几个，你看跟谁比了。如果你 没有比的对象怎么办，刚开始我们很多人入行的时候， 是没有这 个对象，怎么办呢，就是你用穿行实验法，穿行实验法很简单， 就是脑子里面把他们公司的流程演练一遍，你让他描述一下，你们公司采购怎么进行的，招聘怎么进行，从而把这个问清楚以后， 就知道这个环节缺了一个环节， 这个环节这样，采购的时候是自 己询价，自己决定，采购肯定会徇私舞弊，问他为什么岗位没分 开，你通过这个标准来对比。这样又是另外一个标准，你不用去 掌握管理实践，你只要知道这个环节容易出事，就问他为什么没有分开。比如会计和出纳没有分开是有问题的，做决策的人，做 执行的人，做监督的人，这三种岗

11、位必须分开，只要没分开一定 有事，只不过事大事小而已。所以你们一定要记住，判断好或坏，不能笼统感性地判断， 如果有标准就按标准，如果没标准就按逻辑看， 他可不可能出问 题，比如他们公司战略好坏，一方面看他们战略本事牛不牛，战 略牛往往意味着公司这两年成长比较快，如果他们公司吹牛说战 略很好，但这两年每年的成长只有十几，甚至只有十以下，肯定 不能说战略好。反过来说，你发现他们公司成长比较好，至少证 明他们公司目前的战略好， 但战略好不一定是战略规划的好， 有 可能就是老板的战略好，书面的战略有或没有，或者很差，那你 问你们的战略规划是怎么制定的。如果你经过验证以后，发现他 们战略规划也经过分析了

12、， 分析以后也得出来几个战略方案，然 后战略方案里面经过民众选择，选了其中一个战略方案，而且战 略方案细化成经营计划和预算，觉得吻合战略规划制定的各个环 节，那么你还要再来问，做战略规划的时候，行业研究调查了吗， 大的宏观政策分析了吗，动态的分析未来五年或十年经营环境， 根据未来五年、十年的经营环境做了战略吗。 还有做这个目标的 时候，这个目标的确定是不是过于主观，还是怎么得出来的，你 只有通过这么一个穿行实验法，就好象在你脑海里演练了一遍， 你通过正常你的管理常识来判断有没有问题。还有一个东西就是管理常识，管理常识这个东西没人可以替 代的，必须靠你自己积累。比如说一个公司没有岗位描述，没有

13、岗位描述，招聘的时候就会怎样，这个要靠你的管理常识，你不 能说任何事，他都要有个硬标准，尤其管理，它是个软科学，没 有矩阵，没有方程式，没有分子式，它事实上是我们日常管理， 日常生活的一些经验之道，管理再往下走，走到一定程度，它就 是常识了，生活常识，人生常识，管理的最基本的东西是常识， 因为管理是人与人之间的交往构成的， 所以它还要你拥有很多常 识来判断。当然这里，我们刚才说常识，不是说一个农民他也会 有这个常识，农民拥有的是庄稼地里的常识， 顾问拥有的是在顾 问过程当中的顾问常识，接触企业的企业常识，和变革过程当中 的变革常识，以及管理常识。这个常识本身也是因人而异的，咨 询公司最困难的是

14、，我们感到最可怕的，这个常识没法培训，因 为一个顾问，恐怕要掌握两亿条到十亿条常识， 我们一太一条地 说，领导太刚愎自用，公司战略就会过于生硬，就会自我模仿， 不创新，我们一条一条这样罗列，可以罗列个两亿到十亿条，但 问题是，你顾问怎么学习，两亿条到十亿条看完了，几年就过去 了，而几年过去企业又变化了，常识本身也是随时代，随企业变 化的，五年前的常识到现在未必合适，你这个常识怎么办，所以 这个问题，我们只能依赖于我们顾问自己积累。所以我为什么说灵性、灵气、灵动，这三灵很重要呢，要不 然就麻烦了，这个顾问就没法工作了， 顾问得要活好几百年才能 搞定企业，那还得了，所以顾问现在往往就要吃压缩饼干，

15、迎难 而上，去这个企业之间行业都没接触过，当天晚上要把所有竞争对手的网站看一遍，要把所有这个行业著名的博客文章看一遍， 研究他们行业里面的基本特色，第二天言之有物，不落下风，不 被拆穿，不露出破绽，然后第二天就要有交流，有很多疑问以后， 当天晚上再学习、再学习、再学习，就是这样一个不断的过程， 所以设计好问卷，问好对方问题，然后在大脑里做好穿行实验， 看看他用这一说，假设他说的无误，按他这么一说，按这个流程 或制度跑下去，可能会出哪些问题，从而判断他们公司的问题何 在，你只能这样，你千万不能说老板自由散漫，恐怕这个行业里 他还是最自律的，还有更自由散漫的，因为有个行业问题，有个 地域问题，你不

16、能超越这个，认为管理是绝对的，没有绝对标准， 除非你经验特别特别丰富， 所以那时候你可以倚老卖老， 但是刚 开始我们顾问，我建议你千万不要那么整。所以我们说某一个企业战略不好， 人力资源不好，制度不好， 我一定要求你拿出证据来说服我， 你说就是不好，我觉得这个是 一个农民的话，你是智业产业的从事者，你是个专家，你不能说 不好。就像我们在法庭上要讲证据一样，你不能说我是凶手，你 要证明我的作案动机，要证明我有行凶时间，凶器要找着，并且 在凶器上要找出我的指纹， 还要间接证明构成一个证据链， 证明 我就是那个凶手，你才能把我抓起来，否则你知道我杀了人，你 也拿我没办法，就像美国的辛普森，美国拿他没

17、办法，这就是我 们在第一周里面所做的事。其实正所谓工夫在诗外，表面上我们去到企业里多重要， 而 更重要的是，我们在去企业之间，有没有完善的常识库，去了以 后怎么说话，怎么表达，那个已经晚了，那时候临阵磨枪，就是 图个表面光，平常你对企业有多少认识，这才是最重要的。所以 平常认识企业，很多人不知道怎么认识这个企业， 这令我非常非 常感觉到遗憾，其实认识一个企业还是比较简单的。 首先大体归 属上，比如说民营企业，你的电脑或本子上一定要写上民营企业 的十大特点或八大特点，这种八大特点或十大特点我可以找出 N 篇来，但是你只要看四五篇，把其中的同类项一合并，大体上不 会错的。反过来说，你如果做国有企业

18、的话，也是如此，首先你 要善于管理网上和书上的资料， 做到它们为你所用。 那么了解了 民营企业或国有企业这么一个大的权属特点以后， 一般我们做外 资比较少，外资我们考虑比较少，如果你做，你照样也是去看看 别人对外资企业的认识是什么， 顾问一定要做到， 我们善于管理 知识，我们未必是知识最丰富的， 但是我们要成为知识管理专家。第二层面，你们一定要研究，我们要去的这个地方，比如说 安徽，那么徽商的特点是什么，当地企业的特点，以及当地经济 的特点。举个很简单的例子，当地省委书记是谁，省长是谁，省 委书记或省长有什么主要言论， 当地有哪些支柱型产业， 这个省 里面经济格局是怎样的，比如说安徽，安徽有个

19、最大特点，芜湖 和合肥两个城市高度竞争， 不明白这一点， 你就理解不了安徽的 经济，要理解江苏，必须了解江苏有苏南、苏中、苏北三个地方 构成，苏北被看不起，又穷又落后，苏中实力很强大，但是比苏 南还是要差， 苏南是民营经济大本营。 每一个省都有它独有的经 济格局，中国每一个省的差距，省与省之间的特色，鲜明到令人 咂舌，就像两个国家一样，中国绝对没有两个一模一样的省，而 且临近的省还差异更大， 非常好笑， 有可能北方的一个省和南方 的一个省有本质上的异曲同工之妙， 但是临省之间往往差异非常 大，这实际上是竞争导致的。了解了这些以后，再来了解该市，刚才不是说的省或地区， 地区更大，华中地区，华南地

20、区，那么该地的行政长官，支柱产 业，十二五规划，以及该地的一些主要企业，一般到当地去，如 果对方老总感觉到你对当地那些典型企业很有了解，一般老总就会对你刮目相看。最后就是该企业的可以在全中国范围来讲， 可 以模仿的标杆企业是谁， 这就是你心里面要去企业之前， 要储备 好的粮食，就是你的精神弹药，就是你的储备。所以一个咨询顾 问，为什么真正咨询顾问后会厉害，就是这个道理，一个案子做 下来，一个专家就成了，我今天见到很多顾问，你随便问他一个 省的长官是谁，该地的十二五规划是什么，不知道，该地的支柱 型产业是什么，不知道，这个行业里面几个大玩家是谁，我们这 个客户可以向谁学习，不知道，那你下课了，那

21、你的思维就是个 部门长思维，你只能和部门长接轨，你没法和企业家接轨，我们 一定要有个认识，我们是企业家的老师，如果我们没有把知识储 备到可以和企业家对垒，和他谈判，那我就宁可不要去见他，你 见面了就会被他否掉，否掉的话不仅把你否掉，把公司也否掉了， 这就是我们经常要求我们顾问准备好的一些根本，怎么把粮食储备好，怎么上去追求必赢，起手就获胜。有了这个以后，就等于你肚子里有粮食了， 才能上去对对方 进行一个诊断。那么做诊断的时候，你们一定要知道，理解企业 一定要理解企业怎么死掉的， 企业怎么成功的很简单， 就是各方 面都做好了企业才能成功， 成功是可以模仿的，为什么成功是可 以模仿的，就是成功是系

22、统的，各方面做得好才能成功，所以为 什么管理学存在，管理学就是研究成功的，怎么可以做得更好， 大概率事件是什么，所以有时候，你们会看到，比如说一个企业 要强化制度建设，要管理更规范，更透明，要从人治走到法治， 但是我告诉你们，人治走到法治，管理透明，战略清晰未必会成 功，未必一定会成功，但是大体上会成功，成功的概率很高。反 过来说战略不清晰，搞人治，规则时常变，老板待人不好，不一 定非得失败，但失败的概率很高。所以我们在研究这种必然性。 马克思说得好，一般当中有特殊，必然性它不是百分之百，必然 性讲的是有这种，会这样，可能性很高，但是世界上没有绝对的 事，绝对不排除意外，所以我们在研究管理的时

23、候，有这么一个 倾向性。反过来说，我们到企业里去，企业放在那里，你一定要作为 企业这种世界上最独特的组织，它大约会怎么死，你一定要明白, 所以企业怎么死掉的呢？多元化会死掉，企业家太张狂会死掉， 企业急于扩张会死掉，企业家跨地域跨得太大， 指挥不过来会死 掉，成长太快，导致人员、资源管理跟不上会死掉，一味地讲政 治，跟政府，结果政府的好处没捞到，把发展耽误掉了，会死掉， 一个品牌没做好，风险没管好会死掉，第二梯队没选好，后续的 接班人没选好，企业会死掉。你大约心里面要知道这么一些企业 可能会死亡的原因，可能死亡的原因，刚才我们讲过，成功是系 统的，而失败是单一，一个原因就有可能让你失败，所以这

24、些原 因都要提醒企业注意。所以你在诊断一个企业的时候。第一，你 手上有大量的素材和常识。 第二，你判断的时候根据穿行实验法， 第三，你看到他们企业任何一个大的苗头，一些最主流的问题， 如果犯忌，这些问题有可能导致他死亡的话， 你知道这个很危险， 所以战略要谨防纠正这些问题，这些问题很有可能会导致死亡。 那这些问题你老白为什么不用穿行实验法， 这些问题屡次颠扑不 破地被实践， 你一定穿行实验的话也可以， 但事实上这个就像公 理一样，不用再证明了， 多元化很容易死亡， 跨地域很容易死亡， 它不是绝对，属于大概率事件， 所以你把这个大概率事件要警惕， 你在做战略的时候， 当做一个维度来参照。 所以你

25、等于有了三个 维度，第一，你肚子里的若干常识协助你判断，包括你的储备。 第二，穿行实验在协助你。第三个维度就是一些企业可能死亡。 所以你在企业里面找出来 200个问题，但是你说企业最主要的问 题是哪几个， 你一定要把问题之王找出来， 有可能导致他死亡的 问题找出来，这是企业里面的几个大问题。问题找出来以后，其实你问题背后，你还要进一步找根源， 民间话说得好，顺口溜说得好，根子全在主席台，所有企业的问 题，根子全在主席台，全在领导班子上， 要么领导班子刚愎自用， 要么领导班子的用人问题， 要么领导班子的投资理念， 总之根子 全部在主席台。所以找出最核心的问题，引起客户的警觉，并且 进一步揭示出问

26、题背后的根本原因，根本原因往往是认识上的、 思路上的、系统上的。你说能不能这样，我就不讲问题在哪里， 直接把根本原因找出来，那不行，根本原因，你先要把这个企业 的问题说出来，根本原因属于抽象，属于结构上的问题，人家电 视不出图像了，打开以后是显象管坏了，你不能一进去，一看不 出图像了，就直接火眼金睛地说显象管坏了， 那你就太神了一点， 或者说其中一个电容坏了，不行，你首先判断，不出图像了。企 业亦是如此，你去了以后，战略混乱，人力资源流失比较大，士 气低迷，经销商管理体系混乱，当然你不能空口说白话，我刚才 说了，用穿行实验找出他的很多证据，然后再挖背后的原因，到 底是派系斗争导致的，还是领导人

27、刚愎自用导致的， 还是战略摇 摆不定导致的。这就是你第一个月的主要任务， 找问题，建立自己的专家形 象，让对方佩服你，把企业交给你来做放心，你不会瞎整，同时 他感同身受地被你发现了问题，一般来讲，你一定要记住，表象 问题，就核心问题我们和他们的判断差不多， 就是大的判断上面， 我们不会太不一致，我们的五个判断，至少跟他们的四个判断会 重合，不可能我们五个判断跟他们五个判断完全背离，要么我们是神探福尔摩斯，要么是神经病，不存在这样的，就是我们判断 出来，该企业存在哪些问题的总结跟对方完全不一样，不存在这样的，一般来讲问题高度一致，可是区别就区别在对背后原因的 挖掘，深度会严重不同，同样的营销不好

28、，老板一般会说，我们 的营销队伍的执行力不行，而我们往往会发现，他们的营销战略 有问题。甚至他们公司定位有问题， 他们就不擅长做这一类的东 西，或者他们产品就不应该做这个市场。但是拼就拼哪里呢，用 问题来获得认同感，我们认为你们公司最核心的问题就这几个， 这是认同感，用深度，用核心问题背后的根本原因的判断，来获 取改革的动力，只有把这个刀切到准确的位置上，对方才有决心 改革这一块。这里面有个很可爱的问题， 有可能诊断做完以后，发现问题 跟我们写建议书的不一样， 本来我们建议书上准备做战略， 后来 诊断做完以后，发现战略没问题，要做组织，当然这种可能性小 之又小，有时候不要被情感糊上，但是反过来

29、，你们一定要记住， 商业性地来说，你额外发现了很多问题，有些民营企业家很耍赖， 你额外发现这些问题，他就搭在这次咨询里一起要做掉。 我们的 咨询合约里没签这项内容， 但是一旦你指出来这项内容， 他有可 能搭你的顺风车做掉，碰到这种问题，我们很难以抉择，一般我 们的建议是，这个问题尽可能就把它忽略过去，否则的话，他会 搭着你这个问题做，你不做吧，伤害了对方，做吧，又凭空多了 一块工作内容，而这个工作内容又不小， 这是我们经常碰到的问 题，令我们非常恼火，没法应对这个问题。当然有时候，你还得 讲良心，发现这个问题他们上下都没有认识，你把它要讲出来， 但是你很客观地告诉，我们公司没有长处，这个我们可

30、以推荐一 个合作伙伴来帮你们做，这就是艺术，何时说，何时不说就是艺 术，我没法告诉你们，我只能说凭你们的现场的判断，有些老总 很讲义气，你多做活他知道要加钱，有些老总很耍赖，那你就没办法，这是诊断报告，你们得结论的时候一定一定要注意的。另外诊断报告别忘记了，你诊断的时候，尽可能，因为诊断 报告一方面是个科学的东西， 但另外一方面，诊断报告又不完全 是科学，诊断报告是个商业，什么意思呢？比如我们这次给客户 要做战略和管控，这两个科目，那么我们所有的诊断的问题和背 后的深层次的原因，理论上都应该是和战略、管控相关的，而不 应该是把问题找到企业文化上去， 但是不排除同时有企业文化的 问题，我们就把企

31、业文化弱化或忽略掉，这个商业上的考虑，为 什么呢？其实你们知道，企业身上的病，像一个孩子身上的病菌， 是杀不干净的，时刻都有病，没病他活不了，所以企业身上的活 力和混乱是并存的，所以你如果认真把他身上所有的问题罗列出 来的话，恐怕一个月都不够诊断，所以我们现在，我们很清楚地 知道，这次来了以后就是进行战略和管控两方面的改革，所以主要找问题，应该找这两大方面的问题， 那你说他营销上的问题找 不找呢，供应链上的问题找不找呢，暂时忽略掉，为什么，正所 谓将军赶路不追小敌，抓大放小，你不能，我们明明去爬山，结 果路上看见一只小兔子就捡起来， 把它送回家，表面上你很有爱 心，实际上耽误了大事，表面上你发

32、现营销很有问题，那行了， 你把企业的注意力引到做营销上来， 但是战略问题和营销问题哪 个大，哪个小，你如果这个都判断不了，那你就有问题了，作为 一个咨询顾问，本身既要科学又要商业。正所谓轻重缓急，一个顾问如果拎不清楚轻重缓急，觉得是个问题就要汇报，是个问题就要讲出来，那就证明你身上没有一 个藏污纳垢的能力，企业永远要藏污纳垢，所谓藏污纳垢就是有 些问题，如果还没有影响到我的竞争， 还没有影响到我的核心能 力，还对我的运作不造成那么致命的问题，我暂时先不那么重要地对待它，因为企业里面资源永远是有限的，如果企业总是要改革，把自己改好了再往前走不可能， 企业永远是边高速公路上行 进，边换发动机，而且

33、还不能减速，永远要这样，而且有些问题 是无解的，你们一定要记住，企业里面并不是所有的管理问题都 可以被解决，有很多问题是无解的，比如说垄断问题，比如说不 公平竞争问题，比如说钱权交易问题，比如说老总有时候刚愎自 用，没法被改变的问题，还有既得利益者的反弹问题，所以你不 能傻乎乎地要求这些问题都要解决，甚至列一个时间表。而且你心里一定要清楚，我们不是爱迪生，我们不是科学家， 我们是企业家，所以诊断出来，一定有一些问题是不能讲的。你 不能就像一个诚实的孩子， 所有的问题都要讲出来，最起码你要 分清楚，哪些是只给老板一个人听，哪些就不说了，哪些点到为 止，这就是关于诊断的大学问。一句话，表面上去了以

34、后，诊断 是在给企业看病，骨子里面诊断就是把伤痛狠狠地让它流血， 让 老板看，这地方这么丑陋，这么流血，你还不改革，鲁迅说得好， 什么叫悲剧，悲剧是把美好的东西摧残给别人看， 诊断就是把老 板已经流血的痛，再给他洒上一把盐，让老板感觉到很痛很痛， 激起他改革的决心，不仅要告诉他你的人员流失得很厉害，而且 要告诉他， 你的一个人员， 你们公司培养一个适合的人要经过四 年时间， 然后流失以后要流失到你的竞争对手那里去， 给你带来 巨大的损失， 所以一个人员的流失， 直接流失的利润估计每年就 是200万元或者 300万元，把这种损失巨大，折合成人民币，刺痛 他的心，让他感觉到这个改革迫在眉睫，必须要

35、动，这就是我们 顾问思维在诊断里面的呈现， 怎么最后协助他下决心， 发起这一 场改革。在诊断的过程里面，我们诊断对方，对方观察我们，我们必 须显得像个专家、老手，获得对方的尊重和认同，对方说不错， 行啊，我认可你，一定要有这么一个东西，要获得对方的认同， 否则对方怎么可能卖你的面子呢？对方怎么可能听从你的建议 呢？所以你要问，不是傻问，碰到一些问题要不耻下问，但是碰 到一些很技术的问题，你不能再问，你回去查互联网，查别的东 西，一定要保持一定的专家形象， 不留知识死角， 如果最后汇报， 诊断报告的时候， 对方仍然感觉到你对他们的行业， 一些特有的 专业名词没有掌握，对方会毫不犹豫地看不起你，会

36、侮辱你，觉 得你不行，一定一定要谨防这类的事情发生。所有的顾问，在上 第一个案子的时候， 都想卷起袖子大干一场， 但是在诊断过程当 中，往往发现我们说的问题对方不是很深刻地认同， 我们下的阶 段对方不买账， 就搞得铩羽而归， 为什么会出现这些问题呢？他 们没有思考过， 我感觉就是刚才这几个动作没掌握好， 基础的常 识库不够，穿行实验、证据罗列得不够， 对企业重大风险的判断， 危险的判断不够，所以得结论的时候，对方不认同，觉得你就是 自说自话。我们严重反对那种结论，企业人力资源管得不好，管理不好, 制度不好，领导力不好，我见到不好，还有太差，极差，凭什么， 理论上从好到极差，应该有一万个维度，你

37、告诉我，你说较好或 较差，道理在哪里，为什么说人家极差，极其差，原理在哪里， 证据在哪里，我们很多顾问就是去了以后， 去那里抬起嘴皮子说 人，其实就像爱传八卦的婆娘一样，没有人看得起，你长舌妇， 所以他不是一个科学家的心态。 我们的企业文化叫科学家加硬汉， 我们的人必须首先是科学家， 其次是个硬汉，要把这个东西说出 来。当然作为一个最伟大的顾问，他最后还应该有人性的光辉， 他是个人，我现在严重反对顾问，就是翘着嘴皮子说人，你不要 忘记了，你如果扪心自问，如果我是这个老总，我会怎么做，女口 果我是这个部门长或副总，我会怎么做，我这个做法，他能做到 的我能做到吗，我觉得顾问不要太机械，还要闪烁着人

38、性的光辉， 这点非常重要。所以人性的光辉就是，你看着一个企业瞎整，一 个企业家刚愎自用，乱欺负员工，瞎闹腾，拍脑袋，但是你舍身 处地，你想想看，假如是你在这样一个家族里面，带着这样一个 企业，面临这样的风险，手下的人又同床异梦，这么危机，前不 久还分裂过一次，大家嚷着加薪，老板不加薪，大家很反对，你 钻到他的内心去没有？刚才我们讲的是基本功，最后你在修饰你 的诊断的文字、用词、字眼的时候，你一定要闪烁着人性的光辉， 你尽可能去体会老板为什么这样， 你在对很多问题下结论分析的 时候，你尽可能不要太物化，太刚性，太逻辑。因为企业毕竟是 由人构成的，你是不是站在对方老总的立场上来看这个问题。有些富二

39、代接班了以后，迟迟没有改革动作，为什么呢？他 其实一个是犹豫，另外一个他是盛名之下，大家对他期望值太高， 他不敢下手，或者他的叔叔、伯伯辈还没退，他爸爸妈妈退了， 所以他现在对长辈们一下不了手， 你必须站在这样一个高度上理 解一个富二代为什么懦弱无能， 你如果说领导毫无动作，消极等 待，你也可以，但我觉得这个失去了人性的光辉，就不是一个厚 道公司做出来的诊断。反过来说，一个厚道公司做出的诊断，不 仅对方容易接受，而且你真的找到问题的根源了， 没有任何一个 问题是纯粹无厘头的，它背后一定有人性的因素， 所以我觉得我 们在做诊断的时候，最后要把握好这点。把握好这点以后，在诊断过程当中，要注意三个事

40、项。第一， 诊断的核心结论，要趁早向老板单独汇报一次， 虽然可能是口头 汇报，但是你最好打印一个东西，或者如果你脑子好的话，脑子 能记住是最好，最差最差也要写在本子上，这样的话，老板看着， 你比较尊重这个工作，觉得对他们比较重视，观感比较好，看起 来很严肃。一般我们认为，最起码首先要向老板汇报一次，当然 在汇报一次之前，要向老板的亲信非正式汇报一次，因为亲信在老板身边呆了很久，所以他的判断很重要，然后择机要给老板单 独，顶多是在亲信在的状态之下汇报一次， 这时候就可以把问题 说得尖锐一点，说得透一点，这是第一。第二，在给核心班子可 以正式汇报一次， 但是给核心班子正式汇报的时候， 一定要把握，

41、 比起那次给老板的单独汇报， 给核心班子的汇报就可以稍微地弱 一点，不要那么强化，有些问题点到为止，因为毕竟核心班子跟 老板不是同一个人。 老板无论你说得怎么过分， 他都有足够的雅 量来接受，毕竟他是产权的所有者，他知道你不是为了他坏，是 为了他好，但是其他核心班子，副总、总监们未必，你一定要弄 清楚，给老板单独汇报的，和给核心班子汇报的不一样。最后开 一次决委会，中层班子进来，这次汇报的东西，又从结论、打击 程度、尖锐程度上又降了， 除非老板特别指出这些问题要重点说， 否则的话，从尖锐程度上，是最次的，一定要把握住这个特点， 否则就变成了尖酸刻薄。 你们一定要尖锐和尖酸刻薄分开来， 尖 锐刻

42、薄是没有人性光辉的， 尖锐是考虑到在场人的感受的， 是分 层次的。那么这个诊断报告做完了以后，一定要记住，在诊断报告， 不管你诊断报告是 60页还是 100页，还有更长的，我们最长的一 份诊断报告有 270多页，对方听了一两天，才听完。不管长短， 诊断报告完了以后， 一定有下一步工作计划安排， 为什么呢？因 为诊断报告一念完，一讲完，有些火大的老板立即会激怒，他会 失去理智，要求我们公司立即着手解决诊断报告里指出的问题， 如果我们诊断报告指出问题， 跟我们下一步咨询内容完全相一致倒也罢了，毕竟说穿了，你们做过诊断就知道，至少有50%的时候还会额外有些任务， 所以老板会要求我们一并解决， 所以你

43、们 诊断报告一做完以后，一定要这样，最后有几页结论，经过此次 诊断，发现有以下问题，这是第一，然后第二页是，以下问题华 彩建议采用这个手法来解决，比如 A问题由华彩几月几号前拿出 初步的解决框架，供各位研讨，B问题请专门的咨询公司单独做， C问题责成某某部门细化解决， D问题由领导办公会择机解决， 不同的问题该怎么解决， 要有一个这样的一页， 这一页叫做管理 客户，管理期望值。所以客户是可以被管理的，期望值是可以被 管理的，有时候对方会说，陈顾问，资本运作会不会，你不能说 会，我没问题，这个有什么不会，我可以给你拷一些文件，你要 做什么操作，如果你要这方面的专家，我可以帮你找，你一定记 住，这

44、个话一说完以后，进可攻，退可守，比如有人问你们对于 期权怎么看，你说没问题，这次做完以后，就期权关系单独做一 个合约，你一定要记住，对方不会无缘无故说一些话，他每句话 背后肯定有些原因的，你把这些把握住，这样的话，这个事就相 对比较好解决。我们有了这些东西以后， 解决了这么多问题以后， 我们就可 以干一些什么事了呢？我们就可以腾出兵力了， 着手撰写诊断报 告，我们得出结论，我们来写诊断报告。写诊断报告一是也门学 问，它最大的学问在哪里呢？就是怎么把诊断报告陈述出来， 其 实无外乎几部分。第一，讲一下我们进来以后，从哪一天入场， 一共访谈了多少个人，做了多少份调研问卷，我们除了访谈以外， 还要做

45、调研问卷，那么访谈一般指的是，他们的人不能参加，我 们一对一地跟对方做一个，我们问问题，对方回答，这个叫一对 一访谈。还有的情况下，我们会专门做集体访谈，对他们的五六 个营销人员集体访谈，对他们的四五个行政人员集体访谈， 一般 不会混合，多个部门来访谈，这样的比较少，一般就同一类岗位 访谈，因为他们的职位、重要性不够，没必要一对一访。还有的 可能时间不够，这个叫一对多的访谈。还有一种方法是座谈会， 某一个车间，某一个子公司，或者某一个部门，甚至好几个具有 关联性的部门，比如说行政、人力资源、后勤在一起，开了一个 座谈会，他们说说他们的问题，诉苦，讲自己的问题，我们记录 总结拔高。除了这样一些一

46、对一访谈、一对多访谈、座谈会以外，我们 还会叫对方做很多问卷，问卷做得越多，对方感觉到我们了解越 深入，其实问卷这个东西我不是非常认同，我觉得企业里面的人 认真填问卷太少，但这个工作还得做，因为这个工作有可能信息 失真，但是综合各种手段来看，又可以把这种失真还原掉，不必 害怕。除此之外，我们进场的时候会给对方一张进场清单，叫对 方搜集，比如说整个集团中层以上干部的履历，年纪多大，任的 职务是什么，以前在哪里，学历，籍贯等等，这些我们全部要得 到，这是履历。另外母公司大老板连续三年以来的讲话，子公司 连续两年或三年以来的讲话， 当然如果公司成立只有一年， 你也不要硬要三年的讲话，显得很二百五。公

47、司组织架构，公司总部 的定岗定编，公司的薪酬结构，公司最基本的管理制度，甚至有 些企业编的管理手册，公司各个子公司的十一五或者十二五发展 规律，各个子公司去年年底的、前年年底的总结，年终都会写总 结，有很多公司是半年写总结，那么把半年、一年的总结全部收 上来，还有对方公司三年以来所进行的各种培训，三年以来所进行的各种管理活动。之前对方请过的咨询顾问所做过的模块，当时所做的全部的成果，这些资料要全部交付给我们。 还有对方目 前所在行业的行业研究，如果他们在做的话，还有对方主要竞争 对手的一些基本情况。这些资料对方都要给我们， 但是一般我们 给对方资料清单以后，对方一般会推诿，不想给，或者对方搜集

48、 得不全，就会推迟，所以我们一定要不断地紧逼对方，争取让对 方尽快把这个给我们，这个是我们一般采取的手法， 尽可能较快 地、较好地把这个东西要到手。这些东西有了以后，把这么一些东西做到了以后， 我们访谈 了一圈以后，我们每天晚上回来，晚上要开晚会，早上要开早会， 早上开早会，就今天要访谈哪些人，今天要做些什么事，大家怎 么分工，今天注意事项是什么，还有哪一个岗位，哪一个人是今 天访谈的重点，争取要得到哪方面的数据和事实， 这个早上早会 要布置一下。晚上大家回来以后，每个人访谈了不同的条线，讲 一下你的主要观点，你的主要结论，然后从第一个星期开始，我 们项目组就要开始得结论， 我们今天晚上开始，

49、大家试着说出最 核心的问题是什么，每天晚上再总结一遍这个结论，不要害怕， 第一天的结论比较粗糙，比较主观，慢慢慢慢总结上一两周，大 家的认识就比较深刻了， 所以诊断报告的写作背后， 事实上是一 个项目管理， 项目管理到这个程度以后， 那么我们一般要求把核 心几个结论， 结论背后的原因， 以及这样得出的重点问题怎么解 决，大概要有一个解决思路，你不能光是说有这么多问题，还要 给对方一个解决思路， 好就好在一般我们得出结论， 对方如果请 我们做战略或管控， 我们结论就是战略或管控不好， 所以我们就 结论很简单， 下一步赶紧把方案给他们做出来， 有人说这个是不 是有点投机取巧，对的，因为它是个商业，

50、如果纯粹是个科学的 话，你还要说，肯定有很多其他的问题，那样一来，他就三个月 结束不了，就不是个商业服务了，所以你们一定要记住，咨询毕 竟是个商业服务。那么这些得出来以后， 项目组组长要协助大家， 把这个图画 好，整个脑图画出来，然后开始要形成目录，一共有几部分，每 一部分有哪几个二级目录， 二级目录下面是不是有三级目录， 把 目录拿出来，每一个目录的子目录、孙目录上要讲些什么，大家 要研讨清楚。项目经理，像过去我管项目的话， 一定会告诉你们， 报告是60页还是80页，还是 100页，页数我都要规定，每个模块 几页都要规定好， 其实你可以超或者可以少， 但是我给你一个印 象，一般我们经常碰到一

51、个企业，找出来五个问题，你不能光找 五个问题， 还对这五个问题展开分析， 结果我们发现有些人很愚 蠢，第一个问题用了 20页，第二个问题用了 3页，第三个问题用 了15页，第四个问题用了 1页，第五个问题用了 3页，这样会带来 什么问题， 对方会觉得第一个问题你剖得这么深， 搞得管第一个 问题的人很受伤， 结果第二个问题你你轻轻地飘过去了， 最后导 致这个诊断报告过不了， 对方一定要求你把另外四个问题讨论得 深入一点，再细化一点，白白地给自己找麻烦，五个问题其实应 该等量齐观，第一个问题分析了 5页，第二个顶多是 6页、 7页， 都是差不多，这样兵力才分布完善。另外你们做诊断的时候， 一定要得

52、出一个结论， 这个企业做 诊断是为了什么， 有些老总就是为了告诉大家， 我们的问题到底 在哪里，激发大家的危机感，老板觉得大家没有居安思危，没有 危机意识， 希望我们激起危机感， 对这样的企业我们一定要弄明 白，我们就知道，我们的诊断要狠，刀刀见血，有些企业家不想 把问题说得过重， 主要想把问题轻描淡写一说了以后， 他主要是 想把大家的注意力引导他出路上， 改革上， 所以这时候你的调子 一变，强调所有的问题是因发展带来的问题， 其实你们公司没什 么问题的，就是发展太快带来的问题，等于让对方边界，你说这 是不是有拍马屁之嫌， 你可以这么说， 但是我们认为改革不是为 了伤害对方，不管你好说赖说，最

53、终推动改革了就是好结果，所 以这时候你不能把问题说得过重。 还有一些老板特别痛恨营销体 系，要求对营销体系开冷炮，如果老板布置了，那你提出五个问 题，其中一个问题可以多来几十页， 这是对方专门强调的前提下， 你这样做，是有意识这样做，如果你无意识瞎整，那是我们严重 反对的，这是目录的写作。另外诊断报告写完了以后，内部至少要试讲两到三次， 尤其 在措词上面特别特别注意， 因为诊断报告说问题，真正战略报告 没有人会挑问题，但是诊断是在挑毛病，尤其各个主管的领导， 觉得每一句话都打在他的心上，所以这个话说的重、轻，责任归 给谁，是归给历史，还是归给公司，还是归给部门，有时候我们 轻飘飘地说，公司没做

54、好，公司没做好具体是谁，是老总、副总、 部门，到底是谁负责任，因为不同的人会做不同的解读，你前后 有些语言，他会根据你的语言来解读，他认为你说的就是他，因 为有些人本身做贼心虚，他解读的时候会做一些主观解读， 最后 他给你一下子关系搞僵了，恶意抵抗，以后你们出方案，他就拼 命阻挠，我们很多人傻乎乎不知道为什么把那个人得罪了，就是因为这样的问题，你把人家得罪了，这就是我们经常经常碰到的 问题。最后诊断报告，诊断报告的汇报，大家一定要记住，我们写 任何报告，其实报告有部分，第一是报告主体，第二是报告的附 件，比如说问卷统计，这就应该作为一个附件，还有对某个问题 的深入分析，老板特别关心的一个支问题，他要求你深入分析， 这个问题就应该作为附件。如果有些企业里诊断报告里还要求对 对方目前的人力资源进行盘点，对高管层，我们上次三江集团， 三江实业，老板要求诊断过程里面， 对所有人的胜任能力做一个 评价，给我一个建议，这个人要不要拿掉，这个只能给老板一个 人，所以诊断报告很多东西不能上台面，作为附件，至少不要去 讲，讲你讲不完的，几十页怎么讲，所以诊断报告及附件，这是 两个东西。第三个东西是什么，诊断报告汇报版，很多人搞不好 汇报，汇报是什么意思， 汇报就要求你把最核心的东西提炼出来。 比如说我经常发现有些人这么干， 比如我们去投标， 我们一般比 较少投标，不太投标，但是偶尔有投标的，现在