飞利浦照明中国市场渠道的管理再造

1、飞利浦照明中国市场渠道的管理再造面对产值已经超过千亿的行业，再加上如此快的成长速度，做为厂家，只要赢得百分之十的市场份额，就可以拥有百亿的销售额，毫无疑问，我国照明市场已成为一块诱人的大蛋糕。眼下，分食这块蛋糕的，不仅有照明行业原有的一些老品牌，如亚明、佛山照明、阳光等，正在迅速崛起的新秀，欧普，雷氏照明，而且许多国际巨头也正在这里一决高下：飞利浦、G E、欧司朗、松下、等享誉全球的照明品牌，通过独资、合资、合作等形式都在国内进行照明产品的生产、开发和销售。23市场竞争中的四股竞争力量中国照明业正在经历着前所未有的繁荣，同时也是全球竞争最激烈的市场。国外照明巨头在国内的全面布局给照明行业带来强

2、大的竞争压力，行业正在经历进一步洗牌、重组、整合，并逐渐走向集中化，这种竞争主要体现在对我国现有渠道与优势客户资源的争夺上。飞利浦，欧司朗和GE三巨头从90年代初开始，就一直在这场争夺战中角逐：同时浙江阳光和台资照明企业为代表的外销企业由于受到欧盟及其它海外市场打压，纷纷将目光投向中国，从而引发了又一轮激烈的价格战；国内新秀企业，以欧普、雷士为代表，已经从2001年2个亿左右的销售额一跃成为销售额超过lO亿元的大户，这种增长速度必将引发新一轮的行业重新洗牌；同时亚明、佛山等老牌照明企业也正在从新建立渠道并焕发活力。整个中国照明市场在这四种力量的推动下，显得风起云涌，波澜壮阔。尽管中国照明业正在

3、由无序走向有序，从分散走向整合，从一味的同质化价格战，转向差异化、并以品质、方案、安装、售后为特征的服务与价值战，但专家认为，目前，照明产业仍存在行业集中度偏低的问题。整体来看，照明行业处于过度竞争的态势，我国行业内企业的资源依然比较分散，企业规模偏小，产品品种单一，自主创新能力不强；特别是品牌影响力和渠道控制力普遍较弱，整体来说，我们依然与国际照明行业市场之间存在着差距；24区域布局及行业发展趋势地理标(一级城市，二三级城市，农村)渠道标(家居、商业、办公、场馆、工业、景观及城市亮化等细分市场状况)；从区域分布来看，照明企业主要集中在珠江三角洲和长江三角洲两个地区，而长江三角洲的照明企业是以

4、外企或合资企业为主，比如飞利浦，GE，欧3飞利浦及主要竞争者市场渠道状况31飞利浦照明介绍飞利浦照明是飞利浦集团的始创业务，至今已有130多年的发展历史。自从1891年生产出第一个灯泡以来，一直保持照明行业的领导者地位。在全球拥有70家工厂，37个研发中心。去年全球照明业务销售额高达65亿欧元，与欧司朗、GE一道被称为国际照明业三巨头。自1988年进入中国以来，在华已经建立了9家独资或合资企业。九十年代初，与GE争夺合作伙伴资源一亚明，最终飞利浦不仅赢得了这场胜利，还接着与南京飞东照明公司合作，收购台湾EBT公司，与亚明合资成立飞亚灯具有限公司，通过一系列资本运作，到九五年，不仅完成了生产基地

5、的战略布局，还用技术与资金换得了当时中国最好的的照明公司一亚明灯泡有限公司的销售渠道，及飞东照明的批发网络，借助传统批发渠道及合作伙伴制度，飞利浦照明在中国迅速成长，到2006年，已经在中国境内实现将近30亿的的销售额。成为中国市场上名副其实的领头羊。借力中国亚明和飞东两家强大的渠道体系，飞利浦照明形成了市场渠道方面的优势，并通过这一途径，将自己在技术、品牌和产品方面的优势全面展开，并取得了骄人的市场业绩。然而，仅管飞利浦照明在中国市场上取得了很大成功，但中国市场的变化太快了，竞争也太激烈了。，以近五年为例，直接竞争对手欧司朗年成长率为30，GE较差，估计也有10，欧普40，雷士几乎是60的成

6、长。下图是这几家在中国的成长率比较表：面对新的环境和竞争格局，原有的渠道能否继续有效的发挥飞利浦资源上的优势?能否保证与终端客户有效对接?能否抵御来自竞争对手在渠道方面的进攻与威胁?在回答这些问题之前。首先让我们看一下主要竞争对手的情况：32直接竞争对手：(欧司朗，GE照明)321欧司朗概况及渠道运作模式欧司朗源自德国，是西门子集团的重要成员，全球三大照明制造商之一。凭借出色的光源产品举世闻名。8在全球19个国家中共有53个生产基地，产品销往140多个国家。欧司朗在中国也不示弱，为将最先进的德国照明科技引入中国，欧司朗于1995年4月在中国佛山市南海区成立了一个全新的合资企业一欧司朗佛山照明有

7、限公司(于2004年12月20日更名为欧司朗(中国)照明有限公司，总投资为4970万欧元，其中德国欧司朗股份有限公司为主要的合作伙伴，占90的股份。公司的占地面积为105，000平方米，生产及仓库等设施一应俱全。)尽管比飞利浦晚了三年进入中国，但凭借其强大的实力，良好的品质，与飞利浦展开了直接的竞争。欧司朗的渠道设置和运作体现了德国人的严谨，i欧司朗目前有200多家经销商，尽管在传统渠道经销商质量上赶不匕飞利浦，但在自己优势渠道上稳步推进，特别是在现代零售，0EM与商业三个渠道，欧司朗跨过经销商，直接与终端客户沟通，并建立了有效的电子商务系统和客户管理系统，在新型渠道上业务成长已经对飞利浦构成

8、了直接的威胁。同时，欧司朗也意识到了未来五到十年的重要性，又在渠道上进行了两个大手笔：电器产品。“借助雷士在中国市场销售渠道的优势，GE将大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的发展和渠道覆盖范围”，GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛如是评价此次渠道调整。雷士是国内照明行业首先以品牌专卖店形式进行销售的企业。通过加盟经销的方式，雷士目前在全国已经拥有了35个运营中心和超过1500家专卖店，其销售网络已经扩展至国内95的县城，而这正是GE所看中的。雷士总裁吴长江对记者透露，GE方面对雷士给予的销售目标是希望能“成几倍的增长”。吴长江表示，雷士将随即展开与GE原有销售渠道的整合工作，

9、2008年后将完成渠道整合。GE除了将借助雷士原来的专卖店等营销体系外，雷士还会新开一些渠道帮助GE的销售。如果能有效合作，再加上GE良好的品牌形象，先进的科技，以及强大的实力，相信此举一定能有效的推动市场成长，飞利浦照明一个强有力的竞争对手开始真正发力中国市场。33潜在竞争对手：欧普，雷士当然，有些迅速崛起的新秀企业，比如欧普、雷士等，不论是在产品技术，还是品牌及渠道运作方面，均有独到之处，且在专注的渠道上，已经对飞利浦这样的国际巨头构成了一定的威胁。331欧普照明及渠道运作模式广东欧普照明有限公司成立于1996年8月，是一个创新型快速发展的公司，一贯重视专注渠道的开发，将产品，科学研究、技

10、术开发及人才培养定制聚焦投放。欧普照明的产品虽然涵盖家居，商照，电工，光源等领域，但其重心还是家居照明，在中国已经形成了领导品牌，而且，“世界品牌实验室授予“中国最具品牌价值500强”荣誉称号，是照明行业唯一入选的企业。欧普渠道的特点是摆脱传统简单模仿或同质化经营导致的价格战，专注目标客户，严格进行市场调研，研究价值链上商家和客户利益，从而对市场进行深度发掘：一是通过合理、密集布点，改变照明产品市场的坊店式独家经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的结构性分销网络，即形成了具有纵深层次的网络，又保住了商家利益，而这一点恰恰是飞利浦渠道所面l缶最大的一个问题：的推广。第一年下来，雷

11、士力推的这种“专卖店”已经有了20多家。这些挂了雷士招牌的店销售额要比一般的店好，年底和经销商们吃饭时，吴长江从闲谈中获得了这个信息。这让处于艰难起步中的雷士眼前一亮，加盟专卖店的模式也因此被迅速确定下来。当初打出的招牌是“厂家倒贴”：雷士吸引加盟商，不需要加盟费，还给每个愿意专卖雷士产品的店铺3万元补贴，而且店里还允许卖其他产品，所要求的就是店铺挂上雷士的招牌，这些招牌由雷士统一制作。事实上，雷士的专卖店模式多样，根据销售量的大小，雷士采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种模式与经营专卖店的经销商合作。正是这种直接为商家出利(3万补贴)，且给它以自主经营权，同时将产品，品牌形象和服

12、务统一于一体的专卖店，使雷士赢得了对终端市场的控制，事实证明，眼球经济的力量是伟大的，口啤的价值是无穷的，品牌形象一旦被记住，并被广泛传播，再加上明确的产品与客户定位，商家利益的驱动，整个渠道就容易形成类似传销效果的级数扩散效应。此后雷士扩张如此之快，新开的专卖店如雨后春笋，带来的最大好处并不只是省了一笔广告费，经销商覆盖了全国从省会到县城的各级城市，原本需要雷士亲自奔赴各地进行渠道扩展的艰辛工作，现在坐在惠州办公室里，就能等到这些主动上门的经销商，他们帮着雷士在全国建立了营销渠道。截至目前，雷士照明的专卖店已经超过1600家。整合l000多家专卖店，成立35家运营中心，下放销售权；2005，

13、雷士终于感受到1000多家经销商所带来的渠道压力，于是果断进行整合，建立运营中心，最终保证了发展势头。但这个过程是相当困难的，当时谁也不能说功能完备、实力强大的运营中心制度就是一个完美的终结。因此对雷士而言，这种变革是非常痛苦的。当时雷士全国已有1000多家经销商，这些经销商当年都是兴高彩烈士的招牌捧回家的，换句话说，正是这些经销商的积极配合与执着付出帮着雷士打开市了场局面。但由于这些经销商互相之间没有隶属关系，在一个区域内的几家经销商之间为了“跑量”，出现大量蹿货或者大打价格战的情况，加上雷士在一定程度上忽视了经销商管理，渠道这些行为给自己的品牌造成较大的负面影响。当雷士责问起来，经销商之间

14、又互相推诿，有些经销商甚至直接把状告到了总经理那里，让雷士很难从源头上解决。家产品，技术，品牌相差并不大，在欧美市场销售额也没有相差如此之大。国际照明业三巨头在中国的差距恰恰说明了一点，在照明市场，当品牌、实力达到一定程度以后，渠道的价值将愈发重要，公司所有市场战略及资源规划都将在渠道这一环节得以体现和执行，终端客户也将通过渠道体验公司品牌真正的价值。为了更好的理解飞利浦照明渠道，下面就让我们对其市场渠道进行一下解剖分析：421渠道现状及发展过程飞利浦现今的经销商网络是由四个渠道整合而来的，在2002年以前，飞利浦照明通过一系列资本运作，成立了飞利浦亚明(气体放电灯)，南京飞东(荧光灯)，EB

15、T(镇流器)和飞利浦灯具有限公司(成套灯具)。在这一时期飞利浦采用了兼容并蓄的做法，直接利用原有的销售队伍及经销网络进行运作，同时针对相应的产品及渠道特点，有针对性进行品牌推广。并通过大量的培训积极推广飞利浦的销售理念和经销商管理办法，在产品上强化飞利浦的品牌意识，通过政策倾斜和内部销售力量的支持，迅速寻找和培养新的，具有潜质的，且忠诚度较高的经销商，到2002年，原有的国产品牌在市场上基本已经被飞利浦的品牌覆盖，经销商的数量也达到了600家左右，销售额一举超过了20亿元的大关。为了进一步加强飞利浦整体上对渠道上的控制力，飞利浦照明中国在这一年对亚明、飞东、灯具和EBT四个销售渠道和经销队伍进

16、行了整合，统一成立飞利浦电子贸易服务有限公司，对财务、物流、市场(价格、产品)等支撑体系进行统一整合运作，将原有的由四个公司负责的销售转变为内部的四个渠道进行运作，全国设八大办事处对区域进行管理。由于整合后的业务重组和人事变动，整个公司显得比较混乱，2003年飞利浦自进中国十年来，第一次没有完成两位数的增长。这令飞利浦高层十分震惊，继而开始了飞利浦照明新一轮的整合，将中国原来五六百家的经销商网络进行调整，设立地区总经销制度，经销商数量也精简到了现在的100家左右，并由地区总经销负责市场开发，价格管理及品牌推广。这种形式一直延续到现在。422渠道构成目前飞利浦的经销商大致可以分为以下几类：一是以

17、分销生意为主：这类经销商，本身没有太多的直销队伍，主要精力放在分销网络的管理上，利用资金实力，完善的物流体系，和高效的服务能力与办事处紧密配合，这类经销商规模很大，销售额通常都在一个亿以上，自己销售获利能力较差，主要是依靠规模和办事处政策获取利润，同时也拥有大量的社会合作伙伴，对飞利浦的忠诚度也很高。二是拥有自己的销售队伍：虽然规模不大，但是在精耕细作，积极建立自己与终端客户合作关系，方案服务能力也比较强，此类经销商注重内部管理和客户关系，对飞利浦服务的依存度并不高，有一定的独立运作空间，销售额一般在3000万左右。三是专业的渠道服务商：此类经销商拥有良好的行业关系，一般是做重点客户，年销售额

18、都在5000万左右，对终端有着良好的控制力，他们所需要的是飞利浦的品牌和服务。这种渠道专业服务商在飞利浦并不多，目前，只有路灯、油站、港口照明做得比较理想。但由于飞利浦办事处分权体制的限制，工厂与销售分离，再加上沟通流程效率低下，一般服务得都不太好，客户已经充满了抱怨，而这恰恰是飞利浦应该重点发展的领域。四是综合型经销商：此类经销商在各大灯具城拥有专业门店，在公司内部设有销售团队和服务人员，同时手里有长久合作关系的终端用户，这类经销商往往行业经验比较丰富，同时经营几个品牌，飞利浦只是一个比较重要的合作伙伴，他们与飞利浦更多的是平等对话，合作。423渠道运作模式飞利浦办事处内部采用的矩陈式的组织

19、管理，将渠道划分为传统批发、现代零售、OEM，PEU、工程项目五种渠道，同时在全国设立八个大区办事处，进行区域管理。在商务流程上，飞利浦统一将所有商务合同交给经销商处理，原则上自己不直接与终端用户签约，办事处主要以业务规划，品牌推广和终端具体客户的助销为主。飞利浦办事处视经销商为合作伙伴，办事处的起着至关重要的作用。从人员来讲，办事处的个人销售能力非常强，他们不仅具备良好的个人素质，沟通能力，还拥有专业的产品知识，方案设计能力，与设计院和项目顾问公司有着广泛的合作关系；在办事处，另一个重要的部门是市场部，每年，他们掌管着公司的6000万左右的市场推广费用，同时负责制定促销政策与新产品的规划。因

20、此飞利浦的办事处对经销商来讲是很重要的一个资源，不论是大型项目运作，还是批发零售，都离不开办事处的支持。424飞利浦照明经销渠道网络方面优势1)规模大，一线城市覆盖广：飞利浦照明在2002年，一线城市的经销商数量就已经达到了600多家，后经过精简，最终形成了现在的100多家。其它500多家转变为二级分销商。因此，飞利浦在一线城市的渠道规模较大，市场覆盖也较全。比如在上海一个城市，飞利浦照明就拥用大恒、先一、华联和嘉援4家在年销额在2亿元左右的经销商，其它专业领域的中小型经销商9家，形成了比较完善的网点覆盖。2)擅长传统批发，拥有良好的社会关系和行业经验：飞利浦全国排在前十位的经销商占据了差不多

21、近50的销售额，这些经销商，除少数拥有灯具厂，进行直销和其它厂家贴牌生产外，大都以传统批发为主，它们在行业都有十五年以上的历史，有着广泛的人脉关系、合作伙伴和分销网络管理的行业经验，除此以外，由于长期合作，他们与下游分销商之间的关系也比较密切，经常可以在物流、仓库、资金、乃至商务关系上互相配合，因此在所在地区的分销网络有一定的控制力。3)效率高，运营成本低，经营灵活；飞利浦这些大的经销商，仅管规模很大，但大都是私人企业，以这些公司的老板为代表，对工作非常投入，员工也是超强度工作，而且务实灵活。以大恒和新飞亚为例，他们年销售额都在3个亿左右，所有员工加起来也不过几十人。4)渠道的忠诚度较高：飞利

22、浦的大多数渠道成员都已经和飞利浦合作了十年以上，他们对飞利浦非常熟悉，有很多还是飞利浦员工出来创业的，用他们经常讲的一句话，对飞利浦是有感情的。因此，仅管在近两年利润非常艰难，他们也没转向其它品牌，由此可见，飞利浦的渠道，特别是大户，忠诚度是较高的。5)拥有大量的隐性渠道：飞利浦公司在渠道运作上的另一个优势有很多隐性的销售渠道，他们虽然不是飞利浦的专业经销商，但在设计和项目顾问方面，能够有效引导客户对商家都是一个短期行为，巨大的浪费，非常不利于应对如竞争如此激烈的市场，同时办事处应与经销商一道拓展社会资金融资渠道。5)自己缺少核心竞争力和价值，获利水平低：在一个过渡竞争的市场所有厂家的利润水平

23、都是一个考验，特别渠道商家的利润。在以往或许可以依靠厂家生存，但在今后，渠道中间商一定要有自己的价值和定位，比如方案能力、各行业的深度销售力，以及与社会资源的合作能力，不能仅仅依靠办事处支持，靠渠道系统内互相压价来赢得客户，当然这不仅仅是渠道商家自己的问题，需要厂家渠道体系的紧密合作，但要在竞争如此激烈的环境中长久的更好的生存，这一点是必须要考虑的，这将是一个洗牌的时代，要么退出，要么做强。这也恰恰是飞利浦乃至全国经销渠道企业所面临的一个最大的问题。6)同质化太高，缺少差异化经营：经销商的业务同质化太高了，仅管每一家均有其生存技巧，但在需求已经呈现多元化的时候，还是应该寻求差异化经营，形成互补

24、的态势，这样既有利于解决深度市场覆盖，也有利于解决利润水平过低的问题。7)办事处与经销商组织结构不对称：办事处在几年以前就有了清晰的渠道政策，由专业人员，按应用领域，精耕细作。但经销商并没有相对应的对口支持，很多计划和政策始于办事处，止于经销商，最终导致没有办法形成深度行业销售能力。还有，飞利浦每年印00多万的市场促销费用仅仅依靠办事处几个人或是一个部门，其效果是不可能理想的。8)内部沟通成本高，响应速度慢：办事处由于分权体系，在产品定制、价格、促销费用等资源上无法及时调配，同时飞利利浦内办事处内部权利过于集中，对于具体负责人员无法在系统内进行整合运作，因而内部沟通费时、费力、费神，内部销售人

25、员经常感叹，外边做事很容易，内部沟通很难，飞利浦需要灵活的价格政策，但重心应是政策控制，而非人为控制，这样长久下去，市5飞利浦照明中国市场渠道管理再造基于以上对照明产业经营环境的阐述，对正在迅速崛起的竞争对手的比较分析，以及对未来的市场机会与环境威胁的思考，我们可以发现，飞利浦做为中国照明市场的领军人物，要想继续发挥其在品牌、核心技术、与产品方面的优势，领跑中国照明市场，首先必须要在渠道上进行系统的管理再造，这其中将包括渠道系统的再定位、体系重构、渠道成员的管理和培训四个方面：51渠道系统的再定位511渠道功能的再定位市场渠道是连接厂家与消费者的桥梁，在市场需求比较集中，且终端需求拉动强劲的时

26、候，只要保证有足够的蓄水池功能和顺畅的物流通路功能就可以了。但随着经济环境、市场需求和竞争格局的变化，这种传统蓄水池和通路的功能定位是远远不够的，竞争对手已经走在了前面，对自己的渠道进行着迅速的改革和再造，同时这种新型的渠道也表现出了很强的生命力。从中可以看到除了这些基本的功能以外，渠道的真正价值功能正越来越多的体现在以几个方面：1)专业细分市场的服务功能：扁平化、多元化的渠道有效拉近了与细分市场上终端用户的距离，做为厂家代表，根据目标客户的需求，能有效嫁接厂家资源，向专业客户提供完整的解决方案和个性化的服务要求，这同样也是构成飞利浦照明渠道一个最重要的核心竞争力与价值。2)厂家与客户的双向沟

27、功能：中国照明市场竞争的加剧，导致厂家与客户的双向沟通变得更加重要，客户的需求在变化，研究理解目标消费者的需求特点和真正价值诉求，提供有针对性的解决方案和服务，是厂家赢得重点客户一个重要的前提条件，也是拉动终端需求的一个重要力量；客户也要充分了解飞利浦照明厂家的资源和能力，双方可以互动，并提出创造性的解决方案，这种与客户的沟通与互动是产品和方案创新的重要源泉；同时双方有着充分有效的沟通也能提升公司的反应速度，并提出持续改进计划。这些要依赖的不仅仅是有效、快速的信息沟通系统，更是组织结构、制度与资源配备的问题，当然这需要厂家与商家的共同努力。3)渠道价值创造能力：从前靠差价来获得利润的经销商赢利

28、模式，遭遇了变故，品牌时代的到来，产品的价格越来越透明，经销商的差价空间就越来越小。在市场竞争日渐激烈的环境下，经销商到底如何生存，如何获得在当地市场的赢利能力?在照明行业大洗牌背景下，经销商的角色需要重新定位。在品牌建设中，如何进行经销商的品牌建设?除了在专注渠道做市场、做形象外，在细分市场上拥有专业服务能力将成为今后经销商赢得客户的重要手段。有专家认为，淘汰阶段，有规模，有品牌的，产品有特色，在市场中能抓住特定群体的经销商将在洗牌中获得更多商机，否则今后的市场运作中会做得很辛苦。4)利用杠杆效应，强化渠道的市场推动力：渠道是个市场动力的杠杆，支点是如何找到有效合作和管理的模式，借助和发挥社

29、会资源的力量。雷士在原来在上海的办事处只有一个人，但雷士一个经销商在下面却有七十个销售员，销售额高达亿元：而飞利浦就像先一这样的大户都准备收缩人手，二个多亿的销售额，利润水平却不足以支撑现在的体系，可见飞利浦要想可持续的成长，必须要做到两点：一是要寻找到具有更好的社会资源的经销商，二是要尽快找到提升现有经销商赢利水平的办法，找到解决经销商成长的瓶颈问题。512产品，品牌与渠道的关系的定位1)产品的价值：照明产品的价值是什么，如何评价一个供应商的产品好还是不好，是一种什么样的机理决定这些厂家产品的命运，很多人很容易的理解说，在市场上卖的好的产品，一定是品质最好的产品，因为优胜劣汰的原则。但是实际

30、上如何呢?让我们首先看一下GE照明与飞利浦照明，其实两者的产品质量、品牌影响力、甚至是核心科技，区别并不大，某些领域GE还比飞利浦优秀。但飞利浦照明在中国的销售额却是他的三倍。同样我们也可以看看其它行业，麦当劳在中国卖的最好，麦当劳是不是品质最好的食品?不是，美国人说是这是垃圾食品，大家也都知道至少不是健康食品。可口可乐在全世界最畅销，可口可乐是不是品质最好或者营养最好的水呢?答案很清楚。一个公司有实力，有优势，不等效于在市场上能发挥优势，制造优势。谈到此处，我们至少可以得出这样结论，产品有绝对价值和相对价值，而且更关键的是如何在实现其使用价值时扩大其相对价值。当然，在技术可以垄断，竞争对手没

31、有，或处绝对弱势的情况下，你可以通过追求以绝对价值，来赢得竞争优势，比如微软。但一旦技术壁磊打开，竞争对手开始发力的时候，人们在产品上绝对价值的差距就会迅速缩小，这时以终端用户为中心，以渠道为桥粱和媒介的产品相对价值的诉求就会发力，从而决定最终的命运；所以在今天处于激烈竞争的中国照明市场，我们更多的应追求相对特定的消费群体的照明产品的相对价值，这将是构成照明市场供需双方的主要矛盾。2)品牌的价值：有一篇文章，叫做“品牌是冰山一角，我们不能只看到这一角，更多的应该研究支撑这一角的巨大的水面以下的结构体系。与此类似，空谈战略和品牌力是没有价价值的，只有将产品力，分销力加传播力整合起来，聚集投放，才

32、能形成市场效应。品牌力是这三个力整合效应，或者这三个力整合起来等于品牌力。麦当劳，可口可乐等都身处竞争激烈的行业，但对终端用户销费行为和喜好却有着超强的理解力，渠道分销力和传播力。也正是这个趋势，使人们越来越意识到，只有行业深度行销，精耕细作，差异经营，客户体验的支撑，品牌价值才能在这个信息时代、过剩时代显示价值，而基于终端用户的产品相对价值，渠道分销力，和传播力则是有效的手段，因此在照明行业，像飞利浦这样具有很强资源实力和运营管理能力的公司，要想继续领军中国照明市场，更多的要低下头，看消费者需求的特点，并创造有针对性的解方案，通过渠道动力和终端用户的传播力进行竞争。3)渠道及三者关系定位：传

33、统的渠道就是通路，是连接厂家与销费终端的桥梁，但现今的照明市场的竞争，已经大大丰富了这一内含，由于需要与终端用户进行及时有效的双向沟通，这座桥必须要含有高速的信息通道；由于品牌竞争的加剧，需求的专业化和多元化，这条一点对多点发射状通路已经不够，必须要扁平化，多元化，网络状，才能满足现代竞争的需求。更为重要的是，细分市场的品牌战略最终实现要依托强有力的渠道动力。另外，渠道以前只是市场营销4P里的一个重要内容，品牌却是战略层面的，两者很少会直接联系在一起。但今天照明行业的一个现实是，基于渠道开发有针对性产品，进行有效的双向沟通，能够有效撬动终端用户，赢得市场，甚至在某一个细分市场，民营企业可以击败

34、飞利浦这样的国际巨头，这一点对我们很多民营企业而言，都具有深刻的意义。品牌是个结果，是企业的终极目标。渠道却是塑造品牌影响力的一个重要而有效的手段、方法，只有通过有效的渠道，才能真正了解消费者的需求，并提出针对性的解决方案；也只有效的渠道体系，才能与客户进行及时有效的沟通，并为客户提供一流的服务，保证愉快的销售体验，树立真正的良好形象。陈春花教授曾经说过，中国很少民营企业能够具备这四个优点：”“一是产漏要有独占的价值，二是堀月笋要有个性和非常强的可见度，三是有很细分的忠诚质咎而且指定购买，四是终端移蒙与传播形象完全可以契合在一起。仔细研究这四点，其实飞利浦也一样存在不足，并不是因为飞利浦没有实

35、力，关键还是渠道，这是能将这四种资源协调起来，并产生实际效果的中心环节。513商家与经销商及合作伙伴的关系再定位平等，双赢的战略合作伙伴(产权，或契约向利益联盟体过渡)经销商与厂家的关系不应存在太多的依附性，也不应该是纯粹利益导向，做为厂家必须平衡好伙伴关系与利益导向的平衡点。而且考虑联盟或合作体，也是同样的问题。国际上一个重要趋势是，单独产权型或商业契约型的关系已经不能适应新的环境需要了，而战略联盟这一平等互利且具备明显优势互补能力的合作形式正在彰显活力。飞利浦照明现在一个最大的问题是经销商对厂家的依附性太强，由于缺少核心竞争力和同质化经营，导致整个渠道的精耕细作能力及纵深延展性比较差。但要

36、改变这一点，首先要让经销商接受这一观念，并采取实际的行动，帮助经消商打造核心竞争力、差异化经营及渠道的延展性。52飞利浦照明渠道的重构521经销渠道体系的重构打破以产品界限为依据和金字塔式的层级式、发射型的经销结构体系，进而根据终端客户消费行为特点进行市场细分，设计相对应的扁平化的渠道体系，主要有五个方面：一是要通过设立各省会城市的运营中心来提升二三级城市分销商的服务能力和市场地位，拉近与飞利浦办事处的距离，同时要通过运营中心当地助销的能力，形成比较合理的市场覆盖；二是要通过细分和拓展专业渠道服务商，来增强未来重点需求行业及客户的开发与服务能力；三是要通过在需求热点地区设立专卖店的方式，贴近与

37、消费者的距离，提升现场的服务能力；四是强化隐性渠道的助销能力；五是强化渠道的开放性与社会资源的整合能力：以此来形成市场点线面的结构性渠道布局，整合厂家、经销商和相关的社会资源，贴近终端用户，进行有针对性的产品方案设计、资源投放和市场沟通：1)设立运营中心：在一级城市设立三到四家运营中心，省会城市保证不少于一家。这样可以解决三个问题：一是资源过渡集中的问题，目前，飞利浦大户主要集中在北京、上海和广州这样大城市，据统计，这十家大户销售额占了50的整体市场份额，而办事处的工作几乎是围绕他们转，此举可降低大户的垄断，将资源通过省会城市运营中心向二三级城市转移；二是在源头上控制渠道内部低价竞争问题，以上

38、海为例，对于大恒、华联、和嘉援这样的分销大户，要强化其物流仓储、资金垫付、订单管理、价格管理、区域或行业助销服务的功能，弱化其直销能力，让其更多代理办事处的功能：三是提升终端分销商的地位，在面上形成更有效分销覆盖网络。同时将办事处主要销售组织职责由现在具体项目的助销或服务这些大经销商的职能转变为市场推广、资源调配和分销商管理的客户经理职能，同时给予更多对产品、促销资源、质保、以及决策方面的权力，对接方向转向下游分销商，建立基于终端的c跚系统，并尽最大努力提升其下游分销商在行业领域或区域内的专业能力。但飞利浦要确保这四家运营中心的获利能力，其实对于这四家批发商的目前获利水平而言，解决这个问题并不

39、难，关键是解决价格透明度以及渠道内恶性竞价的问题。2)专业渠道服务商：商业、家居、景观、办公、场馆、市政、工业按细分场的需求和购卖行为的特点，进行细分，并将工作重心放在行业内重点客户、具有联锁性质客户、具有迅速推广价值的体验式和展示性的客户身上。这样的渠道可以解决两个问题：一是捕捉优势终端客户资源；二是解决同质化经营，资源重复投放和价格战的问题。主要有两种途径，一是从新寻找具有优势资源的渠道商直接合作，在适当领域，可以突破照明行业本身限制；二是与办事处深度行业行销经理对接，将现有的中小型经销商打造成渠道专业服务商，甚至，对于特别意义的客户，也可以考虑直销。借此，改变大多数中小经销商同质化竞争，

40、又缺少核心竞争力，以及终端客户控制力较差的弱点。这些专业渠道服务商应该至少具备三个标准：独立的销售团队与专业方案能力，良好的行业背景及商业关系，系统的服务资源。如果很难兼备，就要由办事处来实现其合作共赢。3)社区专卖店，工业区专卖店：对于一线城市社区集中和工业区成片的特点，加强商业替换和绿色照明改造升级的客户的服务，可以考虑由办事处深度行业行销经理，鼓励开拓加盟店，由当地运营中心提供服务，办事处直接管理。争取将专卖店开到大型社区中心及大片的工业区中心去，直接贴近消费者，并提供有效的解决方案和及时的上门服务。我们可以预估一下，以莘庄工业区为例，在上海只能算中等工业区，以1000家工厂计，以每家工

41、厂3万平米计，大概5000根灯管，总计500万根，以10元一根算就有2500万左右的生意，还不算电器及改造升级的需求。可见这样的关键点布局，可以有效提升势点地区的销售。4)二三级城市合作伙伴：对于客户比较分散的二三级城市，有着较独立员，就使得知识不容易被积累和使用。现在面对照明行业新的需求特点和竞争压力，飞利浦应该将培训方面工作进行更新与强化：541节能方案的推广要应时而动，当下节能是照明行业最大的一个亮点，但对照明同行之间如何拉开距离是一个令人头痛的问题，比如都是节能灯，都是电子镇流器，大家之间谁更节能?这就涉及到了一个厂家的核心资源，比如系统效率，控制系统，与人、外界自然光的互动感应装置，

42、飞利浦在十年以前就拥有这方面的技术了，但由于节能意识和成本等原因并没有成功推广，眼下这正是一个难得的机会，节能方案的服务能力将会产生巨大的销售力。542照明方案要与建筑、装钸、绿化在风格、材料等方面加强联系，它们彼此间的结合会日益紧密。这方面的经典案例要收集整理成册，并共享交流。引邻照明行业设计的方向，这才是照明设计未来的出路，而照度，色温，眩光等只是一些专业的规范要素而已，并不构成方案的重点。在这方面利用信息网络资源，可以向会员展示照明应用经典场景案例，比如家居的，商业展示的，建筑泛光的，景观的等。这方面的积累和创新将对照明应用，乃至产品开发产生重要导向价值。543产品及市场管理方面要采取网

43、上、现实灯光应用模拟和定期培训相结合的方式：一个新产品的价值，特点，要主动向客户去宣传，这是需要的；但另一方面，也需要与客户进行双向的沟通，特别是行业内资深的设计人员；同时，一个产品被人们记住和认可，最重要的方法是满足某种实际需求的客户体验。因此，要一个长久的网上共享系统，现实灯光体验中心，一方面供人们随时去查阅这些相关的技术信息，另一方面，也随时收集各方专家对这一产品的实际应用价值的评论，这个长设，开放和互动的系统可以使厂家拥有更多对市场的理解，可以明确告诉你的经销商，什么是客户需要的，如何满足客户的需求。对于市场管理，要强化经销商现代服务理念，信息系统的应用等知识，重点客户开发与管理，以及

44、对于市场动态方面的分析判断技巧等，这些更有价值的培训是经销商所需要的，同时也飞利浦内部需要传播的。6飞利浦渠道重构的深化及对行业的影响61飞利浦照明所做的市场渠道变革的推进飞利浦照明已经意识到了进行市场渠道管理再造的必要性和紧迫性，也采取很大的动作：比如，在办事处内部强调销售人员做终端，将主要精力从服务经销商上面转到服务终端分销商和直接客户上面，也取得了一些不错的效果。再比如，寻找社会资源，与渣打银行签定飞利浦渣打计划，对中国前十位的经销商提供小规模资金信贷，支持经销商的资金问题，这应该说是开了行业内的先河。还有在隐性渠道推广SpecIn计划和加强对一线人员技术方案的能力考核等措施，增强市场上

45、产品的渠道动力。但经销商的渠道之间的价格战依然没有停止，反倒有愈演愈烈之势。经销商的获利能力，同质化经营的状况，专业渠道拓展能力，所有这些根本问题并没有得到改善，以飞利浦刚刚推出的陶瓷金卤灯为例，现在市场保持了30的市场成长率，但这并没有代表行业真实的需求水平，据飞利浦行业内资深经销商说，如果这一产品在雷士渠道，所获得的成长很可能23倍的成长，因此说，飞利浦渠道并没有得到有效的变革，要想在实际推进中获得根本性的改观，并得到可持续的发展，还要注意以下问题：62推进中应注意的问题17621不能孤立地看待扁平化、做终端必须将其放在渠道体系和管理再造这个大范畴内考虑，从渠道重构这一更具全局性的角度着眼

46、；渠道重构的核心任务不是继续强化企业的渠道角色，相反，是从渠道角色中解脱出来，更好地运用和服务于流通渠道。要记住自己的力量是远远无法与社会资源的力量相比的。“扁平化”是当前渠道创新用得最多的术语，同时也是被曲解最严重的术语。扁平化的真正含义是减少渠道环节，将现有人员更多地集中在最有价值的营销工作上。但目前的现实却是：由于扁平化工作一般是与做终端紧密相连，绝大多数制造商搞扁平化的结果是人员越用越多、销售队伍迅速膨胀。宝洁、可口可乐等国际知名品牌都是强调做终端的，但它们并不像国内企业靠人海战术做终端。做终端的实质是加强厂家在终端与消费者直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求。做这些工作增加终端人员当然是可以理解的，但更重要的是建立一套完善的机制和流程，调动制造商全部资源更好地满足消费者的个性化需求，而不是在一个商场用许多人强行推销，或者在商场里通过一些被称为“狗产品”的东西强行拉动消费。做终端不仅仅是终端人员的事情，营销系统的工作重心必须全方位向终端倾斜，从产品(具有更高附加值)到品牌建设