论房地产行业成本管理的若干问题

1、论房地产行业成本管理的若干问题【摘要】企业成本管理水平的高低对企业的发展有着重要的影响。企业要获得竞争优势应 树立成本管理战略的思想。当前我国房地产业成本管理中存在的主要问题有诸多问题亟待解 决，本文对此进行了总结，并提出了具体的对策：建立健全成本管理组织和控制体系；加强设 计变更和现场签证的管理；财务部门要组织做好资金计划的编制工作， 各有关部门必须积极予 以配合；加强先进的成本控制技术的运用；企业引入全面预算。Abstract 错误!未定义书签。引言：现代企业的成本管理越来越被企业重视，对企业成本的控制已经成为了企业增强 市场竞争力，扩大市场份额的重要手段和途径之一。 因此对成本的管理必须

2、有系统的规划， 而 不仅仅是孤立地降低产品成本，还应该包括对财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在 内的一种全面的成本管理，成本的管理是一系列的管理行为。一、房地产业成本管理的概述（一）房地产成本管理的概念房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理一一是项目管理的一个子集， 包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控 制所构成。（二）房地产的成本核算对象1、成本核算对象也称“成本计算对象”，或称“成本对象”，是指为了计算房地产开发产品的成本而确定的，归集和分配开发建设过程中各项成本费用的承担主体。在哲学范畴上，成本 核算对象的确定，界定

3、了成本核算的空间范围2、成本核算对象是核算成本的主体，也就是说算“谁”的成本，“谁”就是成本核算对象, 例如某房地产开发公司开发一宗 300亩的土地A地块，我们想了解这宗土地开发的成本，那 么A地块就是成本核算对象。（三）房地产成本控制管理房地产实施阶段的项目管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、 组织协调。而成本控制管理是房地产项目管理中重要的组成部分。（四）房地产公司成本管理的内容1、作业目的向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。2、 主管岗位 总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付

4、（必要时可限额授权），统筹 公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。主办岗位 成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。3、作业要求（1）建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项 目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关 的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。（2 ）合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议， 并与项目经理协调平 衡一致，报总经济师批准后执行。（3）设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，

5、正确归集开发成本和结转销售 成本。（4）统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发 成本科目的核算内容进行账务处理。 并将核算对象如何划分的办法告知项目经理， 使项目经理 在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书成本核算）。（5 ）加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料， 每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。（6）做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策 的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安

6、排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。4、作业描述（1）项目前期的财务管理a、协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。b、本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解， 根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相 关资料，以供贷款和财税部门审查需要。c、按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书成本核算），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。d、

7、联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发 票等业务。（2）施工阶段的财务管理a、确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如 发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。b、合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一项 目合同执行情况表）并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款，合同 签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集 中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号

8、。所 有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成 册随项目完工当年的凭证一起保存。c、工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的 工程用款申请表（详见附表二）后, 除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据 此判定属于正常用款或特殊用款：d、如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。e、本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。 与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。（3）工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至

9、开发产品。 有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。二、房地产业成本管理存在的问题房地产企业的规模逐渐扩大了，同时随着商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈了，而作为影响房地产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到众多房地产企业的足够重视，那么现行的房地产企业的成本管理上主要存在以下几个方面的问题：（一）、缺乏规范的成本管理制度和体系 很多房地产企业虽然都很重视成本管理， 但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成 本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成 本管理。（二八 设计变更、现场签

10、证难以有效控制频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。（三）、难以精确制定资金计划 作为资金密集型行业， 房地产企业都非常重视资金流的管理， 在项目开发过程中， 由于大量不 同类型的合同都在不同阶段的执行过程中， 这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的 资金计划几乎是不太可能完成的任务！ 现实工作中， 虽然财务人员投入了大量的时间和精力制 定资金计划， 但由于各类数据每天都在变化之中， 往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实

11、际上 已经过时了， 难以有效确保数据的及时性和准确性， 导致公司高层难以根据及时精确的资金计 划作出正确的决策。（四）、成本控制不力1、对成本控制存在错误的认识目前只有极少数的房地产企业实行全员、 全要素、 全过程和全方位的全面成本控制， 其它大部 分企业都还没有实行。 很多房地产企业存在错误的认识， 有些房地产企业认为设计阶段是成本 控制的重点， 其它阶段对成本控制的影响不大； 有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要 的成本构成。 其实房地产企业的发展道路是越来越精细化， 成本管理范围中应纳入任何微小的 成本和任何的成本要素， 另一方面， 企业全体员工的活动产生了企业成本， 房地产企业现代

12、成 本控制的核心是全面成本控制。2、缺乏先进的成本控制方法主要根据财务部门的决算报告， 这是传统的房地产企业成本控制， 由于业务人员提出报告的时 效性相对滞后， 这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。 事前预测和过程控制在企业成本 控制中相对缺乏， 这种成本控制模式与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离。 成本 控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现， 不能对症下药， 应采取有效的措施控制 企业成本。3 、没有完善的成本控制制度体系 很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态， 完善的成本控制制度体系十分有限。 有些房地产 企业虽然建立了比较完整的成本控制制度， 但在实际执行过程中

13、却形同虚设， 一些房地产企业 没有相对应的部门岗位职责与权利， 导致干多与干少没区别， 干好与干坏也是同一个局面， 即 使兑现了也是受奖不公 ,受罚不服。因碍于情面对本该受处罚的人员只是批评一下了事。这种 做法，只是安排了工作而对工作效果没有考核， 或者只奖不罚而且奖罚不到位， 有关人员的积 极性受到严重的挫伤， 给以后的成本控制工作带来不可估量的损失 , 房地产企业的责任权利相 结合是否有力是职工所关心的。三、房地产业成本管理的对策分析 针对上述问题及其产生的原因 ,结合市场对现代企业成本管理的要求 , 我国企业应在外部环境 逐步改善的同时 ,以自我为主 , 主动积极地加强企业内部成本管理，

14、企业管理者应该及时转变传 统的狭隘成本观念 , 结合企业的实际情况 ,充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞 争力，具体来说应采取以下对策：（一）、建立健全成本管理组织和控制体系1、成本管理委员会的成立 成本管理委员会可由总工程师、财务总监、预算经理、材料总监组成，它在公司成本控制 工作中起了决策和领导的作用。 对公司成本控制工作的具体指导性意见是由成本管理委员会提 出，向公司总经理负责，直接决定公司成本控制工作。2、成本管理小组的建立在总经理和公司成本管理委员会的指导下建立成本管理小组，它是公司成本控制工作的日 常工作机构， 进行公司成本控制的日常工作。 各部门负责成本控制的相关人员是

15、成本管理小组的成员。 对其制定工作细则， 可以保证公司成本控制工作的顺利进行， 使公司的利益得到很好 的维护。3、目标成本的制定与责任体系的明确实时跟踪与控制房地产企业的业务过程， 房地产企业的成本责任制和监督考核机制， 应由企业 的管理层制定与完善。承包任务下达时 ,要将质量、安全、工期等控制指标和成本控制指标写 入任务书中。 竞争机制可以在房地产企业内部得到有效地引入， 成本控制的资料也有利于房地 产企业搜集与积累，确保房地产企业严格加强成本控制。（二）、加强设计变更和现场签证的管理1、充分发挥业主在投资控制方面的龙头作用， 建立完善的管理制度， 明确规范承包商、 监理、 业主的职责，明确

16、规定各职能部门、各相关人员的职责。2、提高各相关人员的责任心和业务水平，严把设计变更和现场签证关。3、做好工程变更和现场签证的台帐，要求按月统计汇总上报。统计日期从上月 26 日至当月25 日止。上报业主时间为当月 27 日 17 ：00 前，超过规定上报时间而未报或漏报的设计 变更和现场签证，业主将视作施工单位自动放弃该部分工程计量及支付的权利，不予以计 量支付该费用，施工单位不免除施工方的责任。10 以上时，发包人应4、合同中规定如果工程变更和现场签证累计完成量超过合同造价的另签补充合同，必须经合同平台确认方才有效。（三）、财务部门要组织做好资金计划的编制工作，各有关部门必须积极予以配合，

17、资金计划主要包括：1、货币资金计划：按照现金流量表项目分类编制，坚持节约挖潜方针，做到量入为出，收支 平衡，加快资金周转。2、预付账款回收计划：预付账款平均占用额应严格控制在存货总额 5%左右，预付账款要及 时冲账，避免重复付款，防止发生不能收回情况。要严格落实责任人，在可能情况下尽量 减少预付款项，以降低经营风险。3、应收账款回收计划： 应收账款应控制在销售收入的 5% 10%以内，并做到一年之内回收， 防止长期拖欠。对已形成的长期拖欠，要制定催收计划，由专人负责催收；应收账款占用 过多的企业，应由公司领导亲自挂帅，销售部门负责人负责限期收回，回收困难的要通过 多种方法，包括通过法律程序加以

18、解决。4、其他应收款回收计划 :必须严格控制其他应收款的发生。 财务部门要通过分析年初余额形成 原因，逐项清理；业务经办部门应按季度、月度制定其他应收款回收计划，由专人负责及 时回收；公司财务负责人应亲自检查此项工作，及时向公司负责人汇报工作进展情况。5、存货计划：要加强存货管理，按照节约、挖潜、增效的原则，建立存货定额管理制度，产、 供、销各部门要严格按照核定的资金占用定额进行本部门的存货管理，加强对存货占用资 金的控制，防止积压和超储。财务部门要按照核定的定额进行考核，并根据定额执行情况 按规定比例予以奖惩。四） 、加强房地产企业成本控制的策略1、实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识(

19、1) 成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与 方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场 经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本 成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能 使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。(2) 广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的 原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参 与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的

20、成本培训班积极举办，成本专业人才的培养 和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领 域得到开辟。2、加强先进的成本控制技术的运用(1) 清单报价模式的利用房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际 消耗成本再是定额模式下的预算成本，可由分部分项的反映得到；工程量清单是一种计价 模式，它是与市场经济相适应和与国际惯例接轨。各单位对于工程数量相同的同一个建设 项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业 的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。(2) 企业战略成本控制的引入

21、战略成本控制的对象是企业的全局，其制定是以企业总体发展战 略为根据。在战略管理整个循环过程中都有成本信息的贯穿，全面了解公司的成本结构和 成本行为，并对其进行控制与改善，具有长久的竞争优势。综合企业内部结构与外部环境, 企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。从企业所处的竞争环境出发进行战略成本控制，企业内部的价值链分析、企业所处行业的价值链分析、竞争对手价值链分析等都是成本控制所包含的内容，知己知彼和洞察全局的目 的可以达到，价值链的各种战略也可由此形成。3、企业全面预算的引入（1 ）全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内 （一般为一年或一个既定期间内） 各项业务活动、财务表 现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算。（2 ）全面预算的目的及作用a、全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过编制公司全面预算，使公司