【OKR系列】【技巧】绩效管理之OKR

1、绩效管理之OKR1、什么是OKR?OKR 是 “Objectives and Key Results ” ,即“目标和关键成果”。上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage ByObjective，简称MBO ,德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP, Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。后来，Intel的VP John Doerr 投资了 Google ,在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把 Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。2、OKR应用案例有哪些？

2、1999年，在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR系统的培训和实施。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR的 管理模式。3、OKR适合什么样的公司？根据北森刘秀华研究，有两个结论：1）探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作 VS探索型工作推算型工作（从1到N）:根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作

3、（从 1到N）需要更好的管理，应该 更适合采用KPI的方法。探索型工作（从0到1）:探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性， 寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不 可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用 OKR的 方法。2) I型员工更适合用OKR员工一般分为两类：X型员工VS I型员工X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的 内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜十大棒的激励方式，更适合采用类似于 KPI的模式。I型员工：行为更

4、容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用 OKR的方行为更容易被外在动晒非 内在欲望驱动,它更少关注 某舟亍为的内在满足惑，更 崇关注这个行为带来的外部行为更容易为内在动机而 非夕心欲望驱动.它更少而更终关注行为的内在成 就感4、OKR是一套管理体系？OKR是一套目标管理体系。通过OKR,可以将企业的使命和任务，转化为

5、目标，并时刻关注实现的路径和 方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“ stay focus " & "make impact ” o5、OKR是一种管理方法?O = Objective ,可以理解为企业目标。也就是，我们想要什么；KR= Key Results ,可以理解为关键结果，即我们如 何实现目标，如何实现 O。OKR,就是为确保达成企业目标的关键结果的分解 与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。6、OKR是一个沟通工具?在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工

6、提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。7、如何实施OKR简单说1）设定目标：2）针对每个目标设定其KR（关键结果）3）推进执行（从关键结果到“行动计划”）4） OKR回顾，与绩效评估其实在Swipely , OKR是由目标、目标描述（为什么目标重要）、目标与上级 目标（包括团队目标和公司目标）的一致性以及 3-5条关键结果构成。当个人目标和团队目标、公司目标建立直接关系的时候，个人目标就变得更激 励人心，不再短视。把OKR公开之后，每个人都能看到同事的工作内容，使得每个人都不再觉得自 己在真空中工作一样，或者等着领导来批准。这样，OKR就变成一种员工申请

7、资源，获取同事协助的便利的工具。把目标公开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何请求他人帮助上，实施 OKR,完全是为了把这种对话提到前面，事情公开可以减少焦虑，让人们变得 更具有创造性-这个时候有趣的事情就发生了。8、OKR的基本原则可量化、有挑战、透明化9、OKR的落地关键点是什么第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说， OKR就是公司目标。确定正 确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场 环境后，输出OKR。第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的；KR要支撑O的完

8、成，因为后续需要直接评分，量化程度比 O更高，需要数据化 的、明显可量化的。第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将 实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，第四，目标是充分沟通后确定的， OKR的设定和复盘都需要员工与管理者 1:1 沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和 权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起 跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛 围。第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼 此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐

9、心协力往同一个目标努力，才能更 好地团结协作协调资源。10、OKR与KPI对比KPIo<n中女名目a关MSHB王MX«5 PoHorroncc IrdceiOfOo(«cf 0 aM MyAocjito透过食J£贸业翕僧场 g日标通过刘充黄,成玄刘日晅m1. d! TMMMHB -么目松王ier演悔牝：X tt»P*tKPW5Hff«X<1. B tHT»a< OTBURMtmU； ,亚段仔倚与知8g. axeewe：2,义堂5要不一定积讹；3.修效薪修OKR*分不楼相关.1. R«tt«.外耐

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