海氏胜任素质模型－行为性事件面试（BEI）培训培训实录

1、海氏胜任素质因子培训实录培训日程表11月16日，星期四早上8：3012：30对素质的介绍历史和目前实践一般的和特别的素质以及核心的和功能素质素质模型开发程序制定一个好的素质框架的原则对现在一些公司采纳的素质框架进行评价下午14：0018：00行为事件面试和最初行为面试：细致的观察一个个人的工作潜在的假设“用杆钓鱼”还是“用网捕鱼”指导原则/规则具体的步骤最初行为面试第一部分晚上19：3021：30编码：对素质的评分技术指导原则/规则编码练习和游戏11月17日，星期五早上8：3012：30行为事件面试和最初行为事件面试：仔细的观察一个个人的工作录像观察证实最初行为面试第二部分下午14：0018：

2、00以素质为基础的人力资源系统素质和甄选素质和培训/发展素质和人员接替/晋升素质和绩效管理素质和福利/奖金第一单元素质介绍：集成人力资源管理的框架计划目标行为性事件面试（BEI）培训的目标是将参加高质量行为性事件面试（BEI）所需要的技术介绍给计划参加者，该计划是实现行为性事件面试（BEI）鉴定过程的第一步，它旨在向参与者提供有关素质的基本原理以及它们如何支撑一个集成人力资源管理系统的知识。黑/麦克伯（Hay/McBer）公司简介1. 黑管理顾问公司(Hay Management Consultants) 从1943年开始从事人力资源咨询2. 麦克伯公司(McBer and Company)

3、从1963年开始从事绩效改进和领导潜力开发咨询3. 黑/麦克伯公司(Hay/McBer) 从1990年两家公司开始联手奋进黑/麦克伯(Hay/McBer)公司把哈佛大学的心理学家大卫,麦克里兰德(David McClelland)的动机和素质理论与他们50年的人力资源咨询经验融合起来以支持组织的变革在麦克伯公司(McBer and Company) 和黑/麦克伯公司(Hay/McBer) 研究全世界各种组织的三十多年里,得出了以下结论:从人力资源的角度看,有四种重要的变量影响着一个组织的绩效。这些变量我们称之为”四环模型”。 行为性事件面试（BEI）培训将关注个体素质和工作需求两个因素间的相互

4、关系, 这两个因素受着领导管理类型和组织单位氛围的影响。领导或管理类型和组织氛围1. 影响组织绩效最关键的变量组织氛围.它不仅对组织绩效有直接影响,而且也是一个人如何管理好或乐观对待人力资源一个强有力的手段.2. 管理者的领导或管理方式创造了他们单位的组织氛围,而这种氛围反过来又会对下属有效工作的能力造成直接影响。这些领导或管理类型就是领导或管理行为的六种形式。3. 选择适当领导或管理类型的最重要影响因素之一是特定环境本身。有效的领导或管理者们分析当前工作目标需要和他们下属的素质,然后关注自身,选择适当的领导或管理类型。4. 另一个决定领导或管理行为最重要因素是一个人把什么样的特征或素质带入工

5、作。如果个体素质无法很好地满足工作的需求，那么在开展时就有必要付出额外的努力。行为性事件面试（BEI）是鉴定一个人素质的一种方法，它可以评估某个人是否适合一项特定工作。四环模型影响组织绩效的四个主要因素 个体全能 工作需求（由BEI鉴定） 领导或管理效率 领导或管理类型 组织环境黑/麦克伯（Hay/McBer）公司研究素质的历史黑/麦克伯（Hay/McBer）公司的成功是建立在三个主要特征基础上的，即：质量的高标准，研究基础上的概念和实践应用。这些组织特征的一个根源是先驱者大卫麦克里兰德的引导力。麦克里兰德终生致力于通过运用内容分析的方法来实现“对敏感主题保持坚强意志（tough-minded

6、 about tender subject）”的研究。作为一名心理学家，麦克里兰德置身于艰苦的经验主义调查与测量之中，在做诸如历史，感情锚动机和商业等主题的研究时，他始终如一地准确地分辨出可测量和可复制的变量，并将其作为自己工作的原始材料。没有持之以恒的，可靠的和有效的测量，任何理论都会因缺乏数据而崩溃。 在商业领域，这种赌注甚至更高。一种理论的失败会意味着公司的破产和巨大的金融损失。当测量影响公司绩效的变量时，这种赌注要求人们密切注意绩效标准。 研究素质的历史是一条由内容分析直接到商业应用的演进之路。素质应用的效率依赖于它们的经验主义资源找出“到底是什么真正地影响绩效”和可靠的测量。素质的足

7、迹可以追溯到麦克里兰德的论文替代智力的素质测试中，这对于过分使用智力测试和智商测验并将其作为任何绩效的预言家而言，不啻于是一场战斗中的公然轰炸。麦克里兰建议测量一个人的特征来判断此人是否适合执行某项工作，而不是使用一种笼统的测量方法来判断其综合认知能力。既然这些特征与能力相关，他便将其称为“素质”。素质的定义素质是在一既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务。素质能够使一个人展示出其关键行为1 更经常2 在更多情况下3 好的结果素质看起来像什么素质是驱使某人作出优秀表现的个人特征。每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。

8、例如，有成就动机素质的人会给自己和别人制定具有挑战性的目标，这种行为就是素质的表现。在黑/麦克伯公司(Hay/McBer)的素质词典中，每一素质都有一个综合概念和一系列行为表现，这些素质按照难易程度，复杂程度或影响范围被分别集合在不同领域里。 在该领域底端的行为数字很低，反应了简单的或基础的素质表现，而繁琐复杂的行为则出现在领域的顶端。每一行为在数量上与其它的不同；更高水平的素质意味着不是更多的相同行为,相反,它意味着更复杂的行为.实例: 成就动机成就动机(ACH):一种出色工作或超越优秀标准的倾向.这种标准可以是一个人自己过去的绩效(努力改进的),也可以是实现目标的手段(结果动机), 也可以

9、是超越他人(竞争力), 也可以是一个人制定的具有挑战性的目标,甚至可以是任何人曾做过的什么(创新)。因此,一种独特的成就也需要成就动机(ACH)。这个人:1. 想做好工作,尽力做好或做对工作。能够对浪费或无效率的行为表示困惑。(如,抓住浪费掉的时间和想做的更好),但无法导致某种特定的改善。2. 创造自己的优秀方法：用自己特定的方法而不是别人强加给的的优秀标准来测量成果,关注能够实现管理层设定的目标的新的或更精确的方法(为了更方便的测量成果或优秀绩效，进行特别的编码工作)。3. 提高绩效： 对系统或自己的工作方法进行某种变革以改进绩效(如更高,更快,更节约,更有效地做,从而提高质量,客户的满意度

10、,士气和收益),不设定任何特定目标。(提高一定是明显的和可以测量的。即使成果仍然不为人所知或不如期望的那样成功也要进行编码)。4. 制定并努力实现具有挑战性的目标：“挑战性”意味着在事实上大约有一半的机会实现目标它是一个特定的高要求,但不是不可实现的或不可能的,或者指与以后更好的绩效相比，现有绩效的明确的提高幅度。例如, “我接任时,效率是20%,现在效率达到了85%。”( 然而, 那些挑战性和成功性不明确的目标,应该被编码积分在第二水平,作为与优秀标准相对应的迹象.如果划分到了第四水平,那么不要在第三水平上记录相同的行为或活动)。5. 做成本收益分析：在精确计算投入和产出的基础上作出决定,确

11、定优先顺序,或选择目标，对潜在利润、投资汇报或成本收益分析做明确而详细的考虑。分析企业产出。(进行编录,这个人必须显示：1)对成本的关注;2)对收益的关注；3)建立在成本收益平衡基础上的决定)6. 承担适当的企业风险：在面对不确定环境时,运用重要的资源和时间以增加收入,(即:改进绩效,实现挑战性目标等)。当达到第六水平时,你也应该为低水平的迹象进行编码以领会成功动机(ACH)丰富而深刻的内涵。内在假设1. 在每一项工作或任务中,一些人比其他的人处理地更有效。这些人在处理工作的方法上也与普通的执行者存在差异。2. 方法上的差异与特定的特征有直接关系,普通的执行者往往缺乏的就是这些特征.3. 在一

12、个组织中发现与有效绩效相关的主要特征的最好方法是对最高执行者进行研究。4. 研究过去从事某项工作的经验不如对其工作绩效所需要的行为进行研究。5. 历史的行为预示着未来的行为。素质的价值工作绩效是正态分布的人数 A B C D低等绩效 普通绩效 高等绩效高级执行者(那些展示了素质的人)发布有价值的结论.普通绩效与高等绩效执行者的差异初级复杂工作 19%中等复杂工作 32%高级复杂工作 48% 销售额 48%-120% 资料来源:亨特.J.E(Hunter.J.E), F.L.斯米特(F.L.Schmidt)和M.K.朱第斯(M.K.Judiesch), ,第75期(1990):2842.工作技术

13、分析的比较交椅理论和专家委员会1. 在工作相关性上缺乏支撑性的经验主义资料。2. 只鉴别那些被假定为与工作绩效有关的陈旧命题。3. 生产的资料太笼统,对评估或培训毫无用处。工作任务, 或职能, 分析1. 更关注于工作要求要而不是谁能把这项工作做的更好。2. 产生大量过于具体的工作资料,对评估或培训毫不实用.3. 不辨别对产生良好整体工作绩效有重要意义的任务。素质评估1. 超越交椅理论,找出优秀的执行者事实上做些什么2. 关注工作中的人。3. 产生行为性的专门资料,这对评估和培训很有用.4. 辨别对良好绩效起关键作用的素质素质包含显性和隐性两种特征冰山模型更易鉴别 一个人做的成功的事情(培训和发

14、展) 技术知识 一个人对特定实质领域的了解更难鉴别 社会角色,价值 一个人表达出的对别人的印象反应了他的价值观(选择) 自我形象 一个人看待自己的方式 性格 一个人行为的相对持久的特征 动机 在特定领域, 驱使、指导和选择一个人外部行为的自然和经常的想法与倾向 博士A和博士B的案例 博士A 博士B 简历告 20年经验 知识 20年的经验诉了你： 委员会认定 技术 委员会认定 素质(视自己为专家) 素质(视自己为专家)素质 社会角色,价值 对人际关系敏感评估 关注秩序和质量 揭示了： 主动性 自我形象 倾听和反应 适宜的努力 性格 建立关系 成就需要量 动机 需要社会化权力(或资源的力量) 你愿

15、意雇佣哪位博士负责管理一个研究中心的启动?你愿意推荐哪一个作儿科医生? 素质为集成人力资源管理提供一个焦点（此处为一图）报酬 评估如何补偿雇员? 如何评估雇员?纳新 工作信息 选择或再分配 如何鉴定合格的外部人选? 工作：素质需求 如何鉴定合格的外部人选? 人员: 素质 接续计划 培训与发展组织的接续要求是什么? 工作的发展要求是什么?第二单元模型程序和资料收集技术的介绍素质模型的定义素质是为特定工作或任务提供成功模型或轮廓的一系列素质。n 包括建立在知识,技术,能力,动机,和其他个人特征基础上的行为,这些行为会在工作中实现成功的绩效n 反映影响工作成功的所有重要行为素质模型程序 开发研究参与

16、者的标准 收集 分析 发展 应用并选择研究参与者 资料 资料 素质模型 素质模型 1. 发展研究参与者的标准 A. .使用可靠的绩效资料设计方案的成功依赖于这一步。从贫乏的或残缺的资料中提炼出一个有效的素质模型是不可能的。我们的基本原则是在选择研究对象时利用尽可能多的可靠绩效信息(例如,对于销售人员,应使用绩效而不是分配定额,绝对绩效和帐目利润;对管理者而言,应使用领域绩效而不是预算改善时间和雇员环境;对技术专家而言,应使用引进的改革和改革的收益)。B. 利用专家委员会或聚焦小组 专家委员会或聚焦小组是开发研究标准过程的另一个重要组成部分。因为许多组织既没有可靠的绩效资料，特别是对特定的工作,

17、也没有捕捉全部工作信息的措施, 所以,专家委员会或聚焦小组需要收集更多的资料。甚至当可靠的绩效资料能够获得时,也需要这些步骤提供机会来确保用于抽样选择的标准的有效性. 专家委员会或聚焦小组也鉴别在这项工作中一个人需要能够控制的重要环境, 这种环境既可以是当前的战略环境也可以是未来五年内会出现的环境。C. .发展研究参与者的提名程序另一种鉴别抽样的方法是提名程序。准备一份参加某项工作的所有人的名单，把名单提供给某些特定的观众，并要求他们提供以下两条信息：1)他们对名单中的每个名字了解多少；2)在他们了解的名字中,他们 认为哪一个能非常出色地应付专家委员会或聚焦小组鉴别的环境。通过选择那些声誉良好

18、而且被认为能够出色地应付各种复杂环境的人,我们可以得到优秀的抽样，普通小组尽管名字声誉很好,但无法出色地应付各种复杂的环境。2. 选择研究参与者一旦真实的资料抽样被选定,那么普通执行者与优秀执行者正被区分开来这一事实就不应当在顾客集团中被揭穿,否则,人们会想知道他们属于哪一集团和哪一个集团会影响研究.然而，需要能清的一点是所有参与者是有能力的，我们的重点是找出他们如何着手处理工作，既然他们都是专家。3. 收集资料这需要对小组成员的特征进行调查.典型地,最小的工具是行为性事件面试(BEI). 黑/麦克伯公司(Hay/McBer)经常使用图画故事训练(PSE) 法来测量动机.管理类型储备法(MSI

19、)和组织环境调查法(OCS)被用于管理或领导工作中.SYMLOG被用于以团队为基础的环境中.麦斯-波离格斯(Myers-Briggs),智商测验和其他工具或问题也可以被用于管理实践中.4. 分析资料（普通 对 优秀） 一旦收集了资料，就必须在被选定的小组中进行比较。不同的测量方法揭示了对绩效非常重要的因素。测量的素质具有四个层次的特征。i. 优秀的执行者具有素质，而普通的执行者则不具有（最明显的）ii. 普通和优秀执行者都具有素质，但优秀的执行者在更高层次或更频繁地显示绩效（次级差异）iii. 普通和优秀执行者具有同等程度的素质（基础素质）iv. 两种执行者都不具备天赋的素质人们可以用不同的方

20、法鉴别普通执行者和优秀执行者之间差异，这很大程度上赖于可获得的被测量人们的数量。5. 发展素质模型，包括习惯化的素质。 拥有充足的资料，任何既定的面试都会产生对于一项工作，一个组织或一种文化独一无二的行为和素质。除先天性素质外，这一步需要新素质的发展和先天素质的修正。其挑战来自于发展一系列行为，这些工作对于特定工作和更普通的情景能进行可靠的测量（针对外部雇佣计划）6. 应用素质模型。这一步包括把模型转化成人力资源应用的工具和步骤，例如，选举和雇员发展。7. 有效的素质在理想上，人们在使用方法的有效性和可靠性基础上进行测试。在模型发展中一个人可以采用一套全新的面试方式，并将其编入最后模型，从而判

21、定该模型是否准确的区别于新的一小组人，除此之外，一个人也可以花时间训练新的面谈者来检验是否他们得到了前后一致的结论。如果可能，应该在用原始方法雇佣或培训的个体与用素质方法雇佣和培训的个体之间进行一下比较。素质模型建立程序 步骤 1 战略规划 步骤 2 资源规划 准备阶段 或选择. （培训面谈者） 步骤 3 专家委员会 步骤 4 选择评估抽样 步骤 5 面试 或选择 （管理调查问卷） 步骤6 编录面试 资料收集阶段 步骤 7 对面试进行编码 步骤8 资料储存 步骤 9 资料分析 步骤 10 形成概念 资料清理衍生性分析独特性鉴别发展或构建素质 数据处理过程建构模型框架 步骤 11 有效性 顾客评

22、价（聚焦小组）（筹划委员会评议）（素质评级调查表） 生效程序步骤 12 应用素质模型的开发（此处为一图表） 优秀执行者 普通执行者行为性事件面试特征评级 特征评级 素质模型直接观察 直接观察 最高执行者的品质 共同品质 普通执行者的品质 第三单元 素质面试一般面试方法每个人常会有自己的面试方法.但并不存在最好的面试方法:方法的选择取决于面试者想要达到的目标和具体情况.我们将要看到的行为事件面试法正是为特定的情境所设计的一种面试方法.回顾一下自己的面试风格或近来曾经面试过你的那些面试者的风格是理解行为事件面试法法与其它方法不同的一种有效途径.想想最后一次你面试或被人面试的情况,然后简略的回答一下

23、几个问题:1 需要什么样的信息?2你要求或被要求回答过什么问题? 面试类型之比较 面试者类型目标情境典型问题 数据性质问题理论型判断被面试者的一般工作方面试者对被面试者和他们的工作风格知之甚少你为什么-?做事的原因及大概数据数据不能反映被面试者的真实行为，只是对他如何操作的一种主观的和大概的判断现实型 判断被面试者的工作经验及所取成就的细节让一个已被雇用到合适岗位人做一次替代的面试多少？什么类型？多少？什么时候？多长时间？目前所作工作的任务要求的细节数据并不反映被面试者的行为；数据受问题选择的限制未来型判断被面试者在他们将来要面对的情形中会怎么做。一个工作或提升的候选人不得不处理新工作中可能出

24、现的问题你将会怎么做如果？被面试者表达出的关于他们将来会怎么做倾向或理论。 数据并不反映实际的工作行为；问题会让被面试者这样想，“什么是被期望的答案”治疗型辨别被面试者的潜在感情、动机、态度等。面试者主要对帮助和理解被面试者的复杂感情感兴趣。你感觉 对被面试者关于生活和特殊事件的反应作出感性的评价结论必须是基于对被面试者的话语和行动的解译，而不是直接从资料获得行为事件面试确切的找出被面试者所作的具体工作面试者想要找出个人的工作类型和工作绩效是否同那些工作杰出的人相似面试者想要找出个人的工作类型和工作绩效是否同那些工作杰出的人相似被面试者在职绩效的详细事例面试者需要一个明确的或隐含的杰出工作者的

25、典范，以比较被面试者。优点：一旦这个模型确定了，就有可能对被面试者的工作行为有一个明确的比较。 BEI的特点和优势特点1 它是一种完整的探究战略(a structured proble strategy)而不是探究问题标准结果的方法,它能反映出被面试者大多主要的工作经验,其正如为被面试者所观察到的一样.2 它是一种调查法(investigative)而不是反映法(reflective),其也不同于询问和建议(counseling)面试法.该法的目的在于收集尽可能多的被面试者相关真实而又准确的数据,而不是他们在类似的工作环境下会成就怎样的结果.3行为事件法(BEI)不要求被面试者给出该怎样去做这

26、项工作,面试者接受培训是为了更有效地获取被面试者关于其真实行为的描述().优势1行为事件法(BEI)能够获取被面试者指导他们行为的内在价值,及他们的真实所为及其对此的看法.行为事件法可以探究出被面试者工作的动机,能力,及他们真正拥有和使用的知识.2 行为事件法(BEI)最想了解的是被面试者在一项成功的工作中他们在最重要的环节中所作的,通过询问被面试工作经历中最为关键的事件,可以获取被面试者决定其行为百分之九十与众不同的其中的百分之十.3行为事件法(BEI)同样能够探究出被面试者的而对工作绩效来说至关重要的专业及人际交往方面的技能.4 行为事件法(BEI)可得出具体的绩效数据,从而供组织不断做出

27、有据的人力资源决策. 第四单元 确定素质编码法(coding)介绍什么是编码法(coding)?编码法(coding)是一种获取信息的技术,其被麦克伯公司(hay/McBer)用来分析被面试者的能力数据,从而获取被面试者工作能力的证明.编码法(coding)不同于等级评估法(rating),因为编码法(coding)是通过给对能力证明进行判断的原则增加一些更为严格的条件来确保评估的可靠性.正如法庭上的一条法律规定一样:道听途说或虽有着充分细节但却无法证实的证据是不能充分证明被告是有罪的,仅仅凭被面试者对他工作经历的简单描述同样不能证明他就有什么特别的能力.被面试者是否做过该项工作,是在合理的疑

28、问之外(beyond a reasonable doubt).在编码方面(in coding terms),能够获取的能力证明也不是显而易见的.而通过编码法,面试者可以显著地减少选中不称职应聘者的危险就像法庭为获取被告有罪的证据而冒冤枉无辜的危险一样.来看下面的例子:假设你想聘用一些卡车送货司机,而且想选到其中最好的.据研究得知:非常明显,好的司机在停车牌前比次一点的司机更倾向于停车.所以你就可以在停车牌前来观察应聘者的行为.你可以派人在所有司机都会被引导到的停车牌附近来进行观察,并让观察人员记下每位司机倾向于停车的概率.也许没有停车的司机会不同意停车的那些司机的做法,因为倾向于停车的那些司机

29、在通过那些牌时是多么的慢.那么在统计的概率中就会出现太多的分歧和冲突,你就无法确认到底要多慢才算是个好司机.另一方面,如果你让派去观察的人分析在停车牌处完全停下车这样情况的出现,那么在观察者获取的数据中就不会有这么多的冲突和矛盾.给完全停车(a full stop)下一个清晰而又被普遍接受的定义,编码者（coder）就会清晰地得出哪个应聘者显示了与高绩效想联系的特别特征.总之,编码法为判断能力证据(evidence of competency)提供了明确的原则(clear rules)如果其行为不能达到这些标准就会很容易鉴定出:该应聘者没有充分的证据能证明其所具有的能力.严格的重要性(The

30、Importance of Rigor)一定要严格遵循编码目录（行为指示），这样编码员之间才具有可依赖性.（例如：他们在如何对一个特别细小的行为进行编码时就会达成一致。）制定严格的编码目录(The coding categories)对判断的有效性同样至关重要。仅仅那些已经被长时间证明与高绩效相关的行为才可以被罗列出来作为行为指示（behavioral indicators）如果编码员用别的行为来证明行为的高绩效，那么接受其它与高绩效行为无关的行为来做为高绩效的证明，就会减弱编码法的可靠性。例如：我们来看有关面试时的一段陈述“我拿报告去公司以争取获得公司的批准”和行为指示（关于影响力和影响素质

31、的，第一层次）“表达出你说服别人的必要性（need）或愿望”。如果这样，那么这句话就不能被编码，因为说这话的人没有明确给出说服别人的必要性（need）或者愿望。他或她或许已经被派出去进行日常性的征得公司同意的工作，或者，事实上，在这个项目里他根本就没有投资。因此，通过他的这句话不能充分证明他的话是有影响力的。因为，编码法是与等级评估法根本不同的两个概念，所以要掌握这门技能有时是很难的，它既要求面试者细心留意被面试者话语中的细节，又要求面试者自己的细微情感不能受被面试者话语的影响而且还要避免自己去对讲话人的话进行解释，这就特别的不容易，因为好的倾听者不仅会注意说话人讲些什么，而且还会对说话人的话

32、做出反应，并试图自己解释讲话人话中的意思。因此，编码法为很多人细节化了一种新的进行倾听的方法。编码员必须注意说话者话中的细节，还要注意看他是否以一种可被编码的形式来进行陈述。 在给定的特定情境下（如是行为，就可编码），讲话人说出了他的所为，所思，所想了吗？或者，讲话人描述出他大概是如何来做（如是设想，就不能编码）了吗？如果信息可用来编码，那么编码员就要进行记录（在面试时要摘录细节或成段抄录）以供事后编码员能将其与模型能力行为标示进行比较，从而确定这些口述材料能否编码以证明其能力。严格按照编码本进行操作能最大确保一个组织从其能力模型中获得最大产出。素质面试行为事实面试法（BEI）的直接目的在于收

33、集可用来进行编码的数据，作为一名面试者应时刻牢记编码员就是“客户”。编码员能够确定哪些数据可进行编码，并对其进行编码。如果面试者不能正确的去做他的工作，那么编码员也就不能很好的去履行他的职责。因此，对面试者来说，虽然面试者没多大必要了解所有有关能力的编码，但了解什么是可，什么不是可用来进行编码的数据却至关重要。一旦面试者掌握了行为事实面试法（BEI）这种技能，他们随之也就会掌握有关可编码数据的技能，那么编码员就会发掘被面试者的能力。下面的练习有助于面试者理解区分什么是可编码数据，什么是不可编码的数据两者的概念。第五单元编码练习1什么是可编码信息?练习编码总是针对具体的能力模型而展开的，但是，任

34、何时候我们使用编码法时，都有某些清楚明确的一般原则可加以采用。下面的练习将为你提供机会，检查你对这些一般原则的理解。说明阅读下面的引言，判断它是否包括可编码信息（设定编码信息与所研究的能力模型相关），并予以解释。1“我认为他们会提防穿着三件套和拎着公文包的人，所以我穿着衬衫，拿着一个附有纸夹的笔记板走进工厂。”你能对这个人的想法进行编码吗？ 是 否理由：2“通常我会首先告诉我的老板。这样，我就能肯定我是否能接受该合同的条款。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：3“通常我会首先告诉我的老板，这样，我就能肯定我是否能接受该合同的条款。这次，我正是这样做的。”你能对这个人的行为进行编码吗？

35、 是 否理由：4“我和汤姆带着忐忑不安地情绪走进会议。演讲进行的非常好，每个人都说演讲体现了清晰的推理逻辑，是一份优秀的部门重组计划方案。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：5“我们肯定能说服顾客尝试我们的产品。这是我们的新产品，但是我和销售经理都有从实验市场研究中得到的数据，这些数据相当具有说服力。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：6“谈话进行了一遍又一遍，直到我使他们明白他们事实上在争论与上个月完全相同的问题。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：7“真的，我的确不知道我自己的感觉。” 问题：“你是否被他对待你的方式给激怒了。” “我想是的。”你能对这个人的行

36、为进行编码吗？ 是 否理由：8问题：“你当时是什么感觉。” “我想我当时的确对他的态度很生气，仿佛我没有很好的理由向他提问。”你能对这个人的感受进行编码吗？ 是 否理由：9“我认为会议似乎应该以不同的方式进行。事情发展的进行情况证明，我的想法是对的。我想他早就应该听我的。”你能对这个人的想法进行编码吗？ 是 否理由：10“我认为会议似乎应该以不同的方式进行。事情发展的进行情况证明，我的想法是对的。他早就应该听我的。我当时是这样想，现在我知道我的想法是对的”你能对这个人的想法进行编码吗？ 是 否理由：11“我刚提起它时，他便开始同意预定的安排。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：12“

37、我告诉他，如果我们相互合作，将会节省他的时间。当他也这样看的时候，他同意了预定的计划。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：13“一旦我拿到那些抄本，我都会仔细地对人们工作中的具体想法、行动和感受进行编码。”你能对这个人的行为进行编码吗？ 是 否理由：第六部分行为事件访谈的构成要素行为事件访谈构成概要介绍和建立/解释关键要素（行为事件访谈草案）获得职业生涯综述和当前工作任务/职责向事件/故事转换建立并再次强调关键要素1 用23个句子介绍事件背景2 拟定标题-名称、动词、及所做的事情3 得出结果4 得出个人在事件中的35个重要里程碑/ 关键构成要素。得出每一里程碑和整个事件的时间表。深入

38、探讨人们所做、所说、所想、所感的具体细节在随后的项目中重复15个步骤行为事件访谈的构成行为事件访谈中的伦理话题访谈者应该时刻记住，他们的责任正在于始终如一的进行高质量访谈。访谈者经常是调查研究的组成部分，并且如果Hay/mcber想向客户提供有效的研究，就必须始终如一的符合高标准。必须为每一位被访谈者提供同等机会来展示其能力。这些标准在甑选访谈中也很重要，以保证雇佣建议可靠真实。访谈者应该对访谈中所得到的信息加以保密。此外，访谈者还应该记住将编码人员看作是他们的“客户”，并保证尽了全部努力来收集尽可能多的可编码数据。行为事件访谈的构成要素1 简单介绍（10分钟） 目的 熟悉访谈工作 列出访谈内

39、容和时间安排 期望 打断话题 你个人的参与度（不是“我们”） 不要一般化，要具体化 所做、所思、所说、所想 近期事件（1824个月） 还有什么问题 保密性 允许记录（在此打开录音机） 允许用录音带记录 在录音带上名称、日期、地点2 职业生涯概述（推荐，但是可选项）（20分钟） 被访谈者的教育背景 毕业后的关键职位 重大职业转变 说明工作和任务的性质 23个主要经历3 现任职位：工作任务/活动（10分钟） 工作名称 工作时间 主要职责范围/行动 每项工作任务/活动所花费的大致时间比 直接上级（下级？） 老板4向首次事件转变(23分钟)重申行为事件访谈的期望 个人参与 所做、所思、所说、所想 近期

40、事例（1824个月） 具体细节（行动、录像机等） 首次成功事例 提供时间去思考事例5事件1：“成功”（大于30分钟） 基于个人参与的成功事例 简短事例引导/背景（23个句子） 详细步骤 标题 个人参与的关键里程碑（用35分钟谈谈开始/结束） 每一里程碑的时间安排 结果 深入探讨所做、所说、说想、所感6事件2：“失败”及随后的“成功” 事件3与“失败”事件4（每个大约30分钟）7执行者的个性（10分钟）第七单元 获得行为事件访谈中的有用数据 告诉被访谈人你想知道的问题：“我想将谈话集中在整个过程中你自己所做、所想、所说的内容。” 获得最根本的细节。深入探索对话、详细事件和具体互动，这样你就能够实

41、际明白发生了什么事情。 不要失去事件线索或对访谈的控制。在你开始探讨具体细节之前，列出一份清楚的概要。通过草稿做记录，记下进度和关键语句。 抑制冲动，不追问与访谈目的无关的主题。 继续你的下一个问题并探讨简短的、具体的和过去的问题。比如，询问“那时你的想法是什么”，而不是“你现在想什么？” 练习用短语表达你的下一个问题，使他们直接提问目标信息。例如，“告诉我在这场谈话中你讲了什么内容”比“告诉我有关的谈话内容”要好得多。 不要提问诱导性问题，切不要将各种话（或各种能力）强制加在被访谈人身上。 如果你听到“我们”，就问“你具体做了些什么？” 在整个访谈讨论中，如果被访谈者开始发表抽象议论或跑题，

42、立刻打断她，并提醒她或他讨论他或她在事件中所做的。不要提问“为什么”，避免引起现在、未来或条件时态。避免“如何做”的问题，因为它们容易引导被访谈者的回答泛化。 使用以下几种提问句子： “是什么导致了这种情况的发生？” “谁还涉及其中？” “最初发生了什么？然后呢？” “你的感受是什么？” “你讲了什么？” “你做了什么？” “结果是怎样的” “请再具体些” “举个例子。” “请帮我明白这个问题。” 询问被访谈者在事件发生时的感受，不要让他反思，(例如,“回想起来，我-”)。 探寻行动后面所隐藏的想法。 “当时你是怎么想的？” “当那件事发生时，你是怎么想的？”访谈数据归类有用数据无用数据明显可

43、以归到被访谈人身上的表述“我认为/感受/做过-“有关复数性主语的表述“我们,”/“我和他，”/“我们队，”/做过-实际发生过的（过去时态）“我处理这件事的方式是，我把他叫进来并直问他：艾特，你必须给我一个解释-”假设：现在时、条件时、未来时态；哲理、抽象概念、所坚持的信念“我的做法是-”“我通常-”“我要做的/将做的是-”“我下次再取回报告。”被访谈人主动提出的表述访谈者：“你当时的感受是什么？”被访谈人：“我当时真的很恼火-我对他很失望。”被访谈人对诱导问题的回答访谈者：“因此你生气了？”被访谈人：“是的，我很生气。”事情发生的时候（过去时态）“那时，我再也不想和他打交道了。”现在对事件的想

44、法、感受“回想起来，我想我不该去做-”资料足够（行为、上下背景、对话）具体，能够标明被访谈者所展示的能力“爱德是我的老板我告诉他，他的主意是错误的，因为”“他回答道”“我说”“他说”对讨论、结果的模糊总结“我告诉他，他的想法是错误的。”“她最后被说服了。”“我们碰面了，并且我使他做出了解释。”行为事件访谈构成要素的目标和过程1. 简单介绍目标过程建立非正式的、友好的气氛建立起被访谈者对访谈目标的理解建立起被访谈者对访谈形式及你在访谈过程中角色的理解 建立对访谈的期望建立起被访谈人对访谈者及访谈保密性的信任从小话题开始引入（关于天气、办公等等）说“你是真正的专家，我必须与你谈一谈有关你的工作和你

45、所处的各种情形，因为”建立起访谈的时间安排简要概括访谈的组成要素向被访谈者解释，你需要他在这些事例中个人参与的详细细节。为了得到这些详细细节，你必须经常进行打断。要求被访谈者以第一人称进行谈话，以及他在事例发生时的角色当时他的所做、所说和所想。具体说明很重要，而不要一般性的概括。事例必须是近1824月以内的。解释信息的使用用途，并且解释信息将保持机密。请求允许使用录音机并进行记录开始录音和记录2 职业生涯概述目标过程了解被访谈者的教育背景概要了解被访谈者现任工作之前所从事过的职业理解重要的职业阶段和转变理解什么因素对被访谈者的职业生涯决策起着重大作用询问他的教育背景要求被访谈者介绍他毕业后的职

46、业阶段。询问他的工作地点，工作内容和工作时间。询问2到3个关键职业阶段，比如，曾经影响过被采访者的经历。清楚了解什么是这23次关键职业阶段中最重要的因素。3 现任职位：工作任务/活动目标过程获得被访谈者现任工作的综合了解，及详细信息（留心你在后面还要返回询问的关键事件的内容提及和暗示）。清楚了解被访谈者在那些具体活动上是如何安排时间训练被访谈者将话题集中在具体细节述上保证介绍的简单概要（1015分钟）询问他现任工作的名称“谁向你汇报？”“你向谁汇报？”“你在这个工作岗位上干了多长时间？”“你重要的工作活动和责任是什么？”“你所称的监督、领导是指什么？”找出被访谈者的具体活动以及他花费在每一活动上的时间比例要求被访谈者具体解释令人迷惑的字眼或一般性的概括“就你而言，监督和领导是什么意思”“设计一个销售计划包括什么？”“你能举例说明，你在举办会议时做些什么？”4 切入到事件上去目标过程重申在简单介绍中概述的关于行为事件访谈的关键期望明确地从工作概述转入第一个重要事件、或行为事件明确什么是你想知道的信息提醒被访谈者，该事例需谈到：个人参与他/她所做、所说、所想、所感受到些什么近期事